勞富順+黃璐

摘要：高校發(fā)展環(huán)境和發(fā)展路徑正在發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變，高校在不斷加大的發(fā)展壓力下，越來越重視戰(zhàn)略發(fā)展，以樹立競爭優(yōu)勢，客觀上要求財務(wù)管理通過科學(xué)的資源配置和有效的資金管理為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供保障，為適應(yīng)新發(fā)展形勢和管理環(huán)境，高校財務(wù)管理急需轉(zhuǎn)型。本文首次提出了構(gòu)建驅(qū)動型財務(wù)管理體系的新觀點，闡述了驅(qū)動型財務(wù)管理體系的特點，分析了驅(qū)動型財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨的問題，并提出驅(qū)動型財務(wù)管理體系的構(gòu)建思路。

關(guān)鍵詞：高校 驅(qū)動型財務(wù)管理 戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

經(jīng)過十多年的擴招，高等教育從原來的精英化向大眾化的過渡已經(jīng)基本完成，隨著教學(xué)資源的日益豐富和我國人口結(jié)構(gòu)發(fā)生的根本性變化，高等教育資源的供需矛盾已經(jīng)不再是最突出的矛盾，未來一段時期，高校將面臨更加激烈的質(zhì)量競爭，包括國內(nèi)同類高校的競爭、不同類高校的競爭及國外高校的競爭。在這種發(fā)展背景和趨勢下，高校發(fā)展重點正從規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)型為內(nèi)涵發(fā)展，業(yè)務(wù)寬度已從單一學(xué)歷教育轉(zhuǎn)化為多元化社會服務(wù)。相應(yīng)的，高校收入渠道和支出結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，靜態(tài)的收支平衡難以維持，對資源配置和資金效率提出更高的要求，現(xiàn)行的服務(wù)型財務(wù)管理體系已然顯得落后、被動，必須進行轉(zhuǎn)型，實行與新形勢更加適應(yīng)的驅(qū)動型財務(wù)管理模式。

構(gòu)建驅(qū)動型財務(wù)管理體系，就是基于學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過更為長遠(yuǎn)的財務(wù)規(guī)劃、更加積極的資金籌措、更加科學(xué)的資源配置、更加有效的風(fēng)險控制，促進經(jīng)濟決策科學(xué)開展，引導(dǎo)各項業(yè)務(wù)健康、高效運轉(zhuǎn)，培育學(xué)校核心競爭力。

一、驅(qū)動型財務(wù)管理的特點

（一）戰(zhàn)略性

驅(qū)動型財務(wù)管理要求財務(wù)工作立足于高校事業(yè)發(fā)展全局，工作思維要高瞻遠(yuǎn)矚、總攬全局，工作落實要抓住重點、統(tǒng)籌兼顧。財務(wù)管理應(yīng)與高校事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度融合，在高校事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引下，做好財務(wù)籌劃、資金安排、資源配置，為實現(xiàn)事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供財務(wù)支持。因此，驅(qū)動型財務(wù)管理的視角要更高更遠(yuǎn)，要站在更高的戰(zhàn)略高度，做出更為長遠(yuǎn)的財務(wù)規(guī)劃，制定長遠(yuǎn)的財務(wù)目標(biāo)，克服財務(wù)管理中的短期行為。

（二）主動性

在高校財務(wù)管理傳統(tǒng)模式下，財務(wù)工作往往處于被動和附屬地位，對決策多是事后執(zhí)行，缺少事前的參與，對資金管理強調(diào)“看菜吃飯”，尋求靜態(tài)的收支平衡。驅(qū)動型財務(wù)管理要求財務(wù)工作要以更加積極主動的姿態(tài)，積極參與決策，成為領(lǐng)導(dǎo)決策的參謀；通過財務(wù)資源配置，主動引導(dǎo)業(yè)務(wù)良性發(fā)展。

（三）開放性

高?，F(xiàn)行財務(wù)管理是一個半封閉的系統(tǒng)，在學(xué)校事業(yè)發(fā)展需求的指引下，進行會計核算、資金管理和信息提供，缺少與其他業(yè)務(wù)模塊的業(yè)務(wù)銜接、信息共享和溝通協(xié)調(diào)。驅(qū)動型財務(wù)管理要求財務(wù)管理要更加開放，業(yè)務(wù)觸角要向外延伸，與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更加緊密，形成更為有效的業(yè)務(wù)互動。

（四）精細(xì)化

驅(qū)動型財務(wù)管理明顯強化了財務(wù)工作的管理職能和作用，同時也提高了對財務(wù)工作的要求，財務(wù)工作的廣度和深度都大大拓展，這種改變客觀上要求財務(wù)工作需要更加精細(xì)化的管理，包括更加規(guī)范的財務(wù)制度、更加精準(zhǔn)的財務(wù)信息、更加科學(xué)的管理行為、更加高效的資金效率等。

二、驅(qū)動型財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨的問題

一直以來，高校財務(wù)管理的角色定位都是以服務(wù)為主，對外視同于政府會計職能的延伸，按財政要求開展會計核算、提供會計信息和辦理資金支付，對內(nèi)主要為學(xué)校發(fā)展和日常運轉(zhuǎn)提供資金保障，唯業(yè)務(wù)是從。在這種管理模式的長期運行下，高校財務(wù)管理形成了固有的管理思維、管理體制、管理習(xí)慣以及與之相適應(yīng)的管理隊伍，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨著一定的難度。

（一）傳統(tǒng)觀念需要更新

高校作為非營利性機構(gòu)，過去辦學(xué)經(jīng)費基本上依賴財政撥款，財務(wù)管理圍繞著“要錢、花錢”這樣單一線性開展，長期以來，形成了傳統(tǒng)的管理觀念和僵化的思維模式，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)僅僅把財務(wù)視同“提款機”，財務(wù)人員把財務(wù)看成教學(xué)業(yè)務(wù)的“服務(wù)員”，導(dǎo)致高校財務(wù)管理粗糙、低效、僵化。在高校收入來源不斷多元化、資金使用追求效益的發(fā)展趨勢中，傳統(tǒng)的管理觀念和僵化的思維模式已經(jīng)成為高校財務(wù)管理的絆腳石，不再適應(yīng)高校發(fā)展的要求。構(gòu)建驅(qū)動型財務(wù)管理體系，是一場重大的管理變革，首先需要管理觀念的更新，特別是高校領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)管理者急需創(chuàng)新管理理念，樹立科學(xué)理財觀念，重視成本效益管理，發(fā)揮財務(wù)資源配置的導(dǎo)向作用，使財務(wù)管理與事業(yè)發(fā)展相互促進的關(guān)系更為緊密。

（二）管理目標(biāo)需要重新明確

管理目標(biāo)是管理行為的導(dǎo)向，不同的管理目標(biāo)會產(chǎn)生不同的管理行為。在過去，高校財務(wù)管理追求簡單的收支平衡，決定了高校財務(wù)管理是保守、封閉的，隨著高校經(jīng)濟活動的發(fā)展，收入渠道和支出范圍不斷擴展，靜態(tài)的收支平衡被打破，高校財務(wù)運作有了提高效益的內(nèi)部訴求，但長期形成收支平衡的慣性目標(biāo)難以徹底改變，導(dǎo)致高校財務(wù)管理出現(xiàn)了目標(biāo)混亂。在新的形勢下，需要對高校財務(wù)管理目標(biāo)進行重新梳理和定位，把高校價值最大化作為財務(wù)管理的總目標(biāo)。為實現(xiàn)價值最大化，高校財務(wù)管理在整個管理體系中的地位和作用得到提升，財務(wù)管理的著力點也應(yīng)從單純的收支平衡轉(zhuǎn)為更深層次的價值管理，要求高校財務(wù)管理從被動的服務(wù)轉(zhuǎn)為主動的驅(qū)動。

（三）管理體制需要創(chuàng)新

《高等學(xué)校財務(wù)制度》規(guī)定：高等學(xué)校實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的財務(wù)管理體制；規(guī)模較大的學(xué)校實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的財務(wù)管理體制。首先，在領(lǐng)導(dǎo)體制上，高校財務(wù)工作實行校（院）長負(fù)責(zé)制，一般設(shè)置總會計師或者專職主管財務(wù)工作的副校（院）長負(fù)責(zé)具體財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作，但對總會計師或者主管財務(wù)工作的副校（院）長在財務(wù)管理中的責(zé)權(quán)利并沒有明確的規(guī)定，在現(xiàn)行的體制中，他們往往無法在學(xué)校經(jīng)濟決策層面發(fā)揮獨立性和專業(yè)性的作用，更多是受黨委和校（院）長所托進行決策執(zhí)行和落實；其次，在機構(gòu)設(shè)置和分工上，除財務(wù)部門外，人事、資產(chǎn)、基建、圖書等部門都有資源配置和管理的職能，財務(wù)部門僅僅能在固化的資源配置框架內(nèi)進行有限的預(yù)算分配和資金管理，無法對學(xué)校的經(jīng)濟資源進行統(tǒng)籌安排和靈活運轉(zhuǎn)，在這種資源分散的管理體制下，高校資源配置中處處受到部門利益平衡的梗阻，重大而全輕效率，導(dǎo)致資源配置普遍存在重復(fù)、低效等弊端。因此，實行驅(qū)動型財務(wù)管理需要在財務(wù)管理體制上有所突破，保證財務(wù)管理在學(xué)校經(jīng)濟活動中的獨立性和專業(yè)性，強化財務(wù)在資源配置上的統(tǒng)籌職能，強化財務(wù)管理在學(xué)校經(jīng)濟活動中的地位和作用。

（四）管理人才匱乏亟待解決

高校財務(wù)管理人員長期處在簡單、保守的管理環(huán)境中，整體素質(zhì)偏低，知識結(jié)構(gòu)單一，且與社會經(jīng)濟環(huán)境脫節(jié)，缺乏開闊的經(jīng)濟視野和敏捷的市場反應(yīng)能力，還無法完全滿足驅(qū)動型財務(wù)管理的素質(zhì)和能力要求。因此，要實現(xiàn)財務(wù)管理由服務(wù)型向驅(qū)動型的成功轉(zhuǎn)型，首先要求高校財務(wù)管理隊伍的轉(zhuǎn)型和升級，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級的途徑可以通過管理隊伍的更新?lián)Q代和學(xué)習(xí)培訓(xùn)并舉。

三、驅(qū)動型財務(wù)管理體系的構(gòu)建思路

構(gòu)建驅(qū)動型財務(wù)管理體系是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)包括驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、驅(qū)動核心競爭力培育、驅(qū)動經(jīng)濟決策科學(xué)開展、驅(qū)動業(yè)務(wù)高效運行等四個層次。

（一）以發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，制定財務(wù)發(fā)展規(guī)劃

當(dāng)前，在競爭日益激烈的背景下，高校越來越重視戰(zhàn)略發(fā)展，紛紛制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，高校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)理應(yīng)是學(xué)校發(fā)展的總綱領(lǐng)，對學(xué)校各項工作具有指揮、統(tǒng)籌的重大意義。但在實際執(zhí)行中，很多高校僅僅把發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)成一個激勵人心的口號，缺乏現(xiàn)實可行的實施方案，沒有真正把實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落實到日常工作中。

構(gòu)建驅(qū)動型財務(wù)管理體系，首要的是戰(zhàn)略驅(qū)動，以學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略確定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)財務(wù)管理工作的開展，從而推動財務(wù)管理為實施學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略提供資金保障和業(yè)務(wù)服務(wù)。財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略通過財務(wù)發(fā)展規(guī)劃來具體化并落到實處，在制定財務(wù)發(fā)展規(guī)劃過程中，首先要分析研究實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的資金需求和管理要求，對未來財務(wù)工作的資金籌措、資金投入和資金管理等進行全方位的謀劃，并分步實施落實。

在這種管理體系中，財務(wù)工作和其他業(yè)務(wù)工作都以戰(zhàn)略驅(qū)動為統(tǒng)領(lǐng)，在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的引領(lǐng)下，既使得財務(wù)和業(yè)務(wù)形成一致的發(fā)展目標(biāo)和努力方向，又便于利用學(xué)校財務(wù)資源引導(dǎo)各項業(yè)務(wù)為實現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)助力。

（二）以培育核心競爭力為目標(biāo)，促進資源有效配置

資源配置包括資金、資產(chǎn)、人力等資源的分配，是高校經(jīng)濟活動的重要內(nèi)容。目前，大部分高校對資源分配處于一種分散、無序的狀態(tài)，資源配置大而全，平均主義嚴(yán)重，資源使用效率低下。構(gòu)建驅(qū)動型財務(wù)管理體系，要求資源配置要與培育核心競爭力相銜接，以培育核心競爭力為目標(biāo)，引導(dǎo)資源投入的方向，把有限的資源用在刀刃上，最大程度發(fā)揮資源對培育核心競爭力的促進作用。

首先，形成資源配置統(tǒng)籌規(guī)劃的機制，改變目前資源配置條塊管理的狀況。所有這些有形資源的形成和使用都涉及資金的流動，影響著辦學(xué)成本，屬于財務(wù)管理的范疇，高校應(yīng)該從資源管理的高度進行全局考量和統(tǒng)一安排，在這個框架內(nèi)再逐級下放資源管理權(quán)限。

其次，制定科學(xué)的資源分配制度和規(guī)則，保證資源配置有利于培育核心競爭力。要以培育核心競爭力為目標(biāo)，制定科學(xué)的制度和規(guī)則，才能打破小團體和個人的利益堡壘，使資源配置對培育核心競爭力起到驅(qū)動作用。

再次，在資源分配上引入競爭機制和績效管理制度，營造追求成效的競爭氛圍。特別是在專項資金分配中，可以競爭性分配，擇優(yōu)扶持，對專項資金使用要制定績效目標(biāo)，開展績效評價，引導(dǎo)資源投入績效更優(yōu)的項目和方向。

（三）延伸財務(wù)管理觸角，推進財務(wù)管理重點由決策執(zhí)行轉(zhuǎn)向決策參謀

完善的財務(wù)管理體系包括事前、事中和事后的管理，目前，高校財務(wù)管理主要集中在事中管理，按部就班地組織收入、控制支出和提供信息，屬于單純的決策執(zhí)行管理。驅(qū)動型財務(wù)管理體系中，財務(wù)管理重點由決策執(zhí)行向決策參謀轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮其決策參謀的職能，為學(xué)校經(jīng)濟決策提供參謀服務(wù)和導(dǎo)向作用。要求財務(wù)管理觸角由單純的事中管理向事前、事后管理延伸，科學(xué)開展財務(wù)規(guī)劃和安排，主動地進行財務(wù)預(yù)測，積極地參與經(jīng)濟決策，及時實施財務(wù)分析，將財務(wù)管理觸角延伸到學(xué)校經(jīng)濟管理活動的整個環(huán)節(jié)，驅(qū)動學(xué)校經(jīng)濟活動更加科學(xué)、高效地運行。

（四）建立財務(wù)與業(yè)務(wù)的互動關(guān)系，推動業(yè)務(wù)發(fā)展

在驅(qū)動型財務(wù)管理體系中，財務(wù)不能僅僅作為業(yè)務(wù)的追隨者，還要成為業(yè)務(wù)的引導(dǎo)者，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間要建立一種新型的互動關(guān)系。首先是信息互動，通過建立一體化的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，財務(wù)能主動為業(yè)務(wù)提供有用的財務(wù)信息，促進業(yè)務(wù)決策、執(zhí)行和總結(jié)，同時，業(yè)務(wù)相關(guān)信息也能快速傳達給財務(wù)，為財務(wù)預(yù)算編制、財務(wù)政策制定和財務(wù)分析等工作提供依據(jù)；其次，通過制度完善，以資金使用為切入點，用資金流來影響業(yè)務(wù)流，規(guī)范業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)，提高業(yè)務(wù)效率；建立專項資金項目庫，做好項目儲備，促進項目提前論證，解決目前高校存在的項目論證不充分、進度滯后等問題；最后，建立績效評價制度，引導(dǎo)業(yè)務(wù)更為科學(xué)、高效地流動，提高業(yè)務(wù)績效。

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（作者單位：廣東科學(xué)技術(shù)職業(yè)學(xué)院）