史海麗 李陽

【摘要】未來我國核電建設快速發(fā)展，精細化的過程管理尤為重要，設計接口作為設計過程管理的重要環(huán)節(jié)，需要重點關注。本文針對目前設計管理關系存在的問題進行分析，并給出合理化建議。

【關鍵詞】EPC；設計接口；問題分析；管理

Abstract： Today， refined process management becomes one of the most important project management methods with the rapid development of nuclear construction in China. As an important part of the design process management， design interface management should be paid enough attention on. This paper aims to analyze the existing problems through the current design management relationship， and provide reasonable suggestions.

Keywords： EPC； Design interface； Problem analysis； Management

引言

自1984年我國開始建設第一座核電站到2015年底，我國大陸目前工運行核電機組30臺，總裝機容量2831萬千瓦，在建核電機組24臺，總裝機容量2672萬千瓦。根據(jù)中國核電中長期發(fā)展規(guī)劃目標，到2020年，中國大陸運行核電裝機容量達到5800萬千瓦，在建3000萬千瓦左右。按照每臺機組百萬千瓦級計算，未來5年，我國平均每年需要開工建設3臺核電機組。

同時，核電工程是一項耗資大、工期長、技術繁雜的項目，在目前國內(nèi)主流的EPC總包建設模式下，需要多個設計、采購、施工承包商的參與，加之核電工程特有的安全性、穩(wěn)定性的需求，項目進行中的精細化過程控制尤為重要。設計接口作為設計過程管理的重要環(huán)節(jié)，更需要重點關注。

本文結合目前核電建設普遍采用的EPC總包建設模式，就核電設計接口管理產(chǎn)生的問題進行分析，并提出合理化的建議。

一、設計接口管理

1.設計接口的內(nèi)容

接口，是不同系統(tǒng)之間或者相同系統(tǒng)中不同特性部分之間的交界部分。核電工程存在多個設計、采購、施工承包商的參與，必然存在各類接口。

其中設計部分主要包括：設計←→業(yè)主、設計←→采購、設計←→設計、設計←→施工、設計←→調(diào)試等。其中設計←→采購、設計←→設計部分的接口由于復雜性和重要性，目前在EPC總包模式下，各核電項目設計階段均通過設計接口手冊ICM（Interface Control Manual）進行專門管理。本文所述設計接口就是指這部分通過ICM進行管理的接口。

按照接口交換雙方不同，ICM分為三類，第一類為設計←→采購之間的接口，通過1-ICM進行管理，第二類為設計總包院和分包商之間的接口，通過2-ICM進行管理，第三位為設計總包院或分包商內(nèi)部各個專業(yè)之間的接口，通過3-ICM進行管理。

2.設計接口管理體系

設計接口管理體系分為三個層次，第一層次為設計接口的工作程序，主要規(guī)定了設計接口建立、交換等所有工作的準則。第二層次為接口管理工具，目前主要使用的工具為ICM。第三層次為設計接口的文件，目前主要使用為接口信息傳遞單以及接口信息意見單等。

二、設計接口管理過程

1.設計接口的建立

在核電項目設計階段之初，應建立相應的接口手冊。

1-ICM，在設備供貨商中標后的合同簽訂階段，1-ICM作為設備合同的一項內(nèi)容，由總包方采購部組織設計總包院（以及設計分包商，如涉及）與設備供貨商按照管理程序共同商定，包括接口內(nèi)容、交換時間、交換方式、設計審查、接口變更等。1-ICM按照采購包進行整合管理，一般由采購部歸口管理。

2-ICM，在核電設計工作開始階段，由設計總包院整理出版本工程的設計分工文件，明確設計工作的責任分工，并確定設計分包商。然后由設計總包院牽頭，組織相關各設計分包商，按照設計分工文件和接口管理程序，通過討論會的形式確定設計接口，并歸入2-ICM，由設計總包院進行歸口管理。

3-ICM，在核電設計工作開始階段，各設計方在明確設計范圍后，將自己承擔的設計任務根據(jù)其內(nèi)部各設計工種的設置進行分工，按照接口管理程序，通過協(xié)調(diào)確定設計接口，并歸入3-ICM。

2.設計接口的交換

接口手冊建立以后，按照接口手冊約定內(nèi)容，進行接口交換工作。在接口手冊規(guī)定的接口打開時間之前，接口的提出方應按時打開設計接口，并按照接口手冊規(guī)定的內(nèi)容提供相應準確的接口信息，并通過設計接口信息傳遞單，將接口信息交換給接口的接收方。

接口的接收方在收到接口信息傳遞單后，應對接口內(nèi)容進行分析，并在規(guī)定時間之前通過接口信息意見單反饋意見。如同意接口信息傳遞單的全部內(nèi)容，接收方必須通過接口信息意見單回復同意，同時接口視為關閉。如接收方不同意其中內(nèi)容，接收方必須通過接口信息意見單明確回復給提出方，提出方經(jīng)過研究后，如認可接收方的意見，升版接口信息傳遞單，重新提供，如提出方不認可接收方的意見，則通過各種必要的方式進行協(xié)商溝通。

3.接口交換管理

設計總包院、設計分包商、采購部應設立專職的接口工程師，各設計方內(nèi)部各部門也應設置接口負責人，對設計接口交換過程進行跟蹤管理。對于接口手冊，應組織各方商談確定接口，并督促責任方按時打開接口，對于收到的接口信息傳遞單和意見單，應督促責任方按時回復，對于多次交換不能關閉的接口，應組織專題會議進行討論確定。同時，應對一段時間內(nèi)的接口打開、交換情況進行統(tǒng)計和通報。

三、設計接口管理產(chǎn)生的問題

1-ICM

1-ICM是設計←→采購之間的接口，主要問題在于接口大量延誤，影響工程進度。主要有以下幾點原因：

1、忽略基本設計邏輯

目前，大部分國內(nèi)核電工程項目基本采取“倒排”的進度計劃的模式。即確定了FCD、調(diào)試、商運等時間節(jié)點后，根據(jù)施工需求，倒排設計、采購的工作進度，忽略了原有的設計、采購之間的邏輯關系，同時為保障現(xiàn)場能夠連續(xù)施工，設計、采購工作通常會前置，這就導致設計出版施工圖時設備提資不能到位的情況頻發(fā)，影響了工程進度。

2、交換渠道不暢

1-ICM的提出方為供貨商，接收方為設計部（設計總包院或設計總包院管理下的分包商），而歸口管理方為采購部，同時設計部、采購部為項目部下的兩個平行單位，不具備管理和協(xié)調(diào)對方的權利和職能，一般會設立設計采購協(xié)調(diào)部進行協(xié)調(diào)，但由于協(xié)調(diào)部和設計部、采購部平行，協(xié)調(diào)力度存在折扣?？紤]到設計分包商，一個1-ICM的交換可能涉及到總包方、設計分包商、設備供貨商3個合同單位以及總包方內(nèi)部的協(xié)調(diào)部、設計部、采購部3個平行部門。這就導致了接口交換渠道不暢，增加了管理成本，產(chǎn)生了接口多次交換不能關閉、延誤打開、交換的接口督促不力等問題，進一步可能影響工程進度。

3、與進度計劃不能匹配

設計部和采購部是同屬于項目部下的平行單位，在進度計劃方面，共同遵守項目的二級進度計劃。但是二級進度計劃并沒有細化到設計、采購之間的接口，通常以交付物為作業(yè)條目，忽略過程控制，而細化的三級進度計劃不具備約束對方部門的權利，這就導致1-ICM的接口時間確定無據(jù)可依。接口時間通常依據(jù)設計、采購之間協(xié)調(diào)確定，與項目進度計劃嚴重脫節(jié)。進一步增加了進度延誤的風險。另外，在實際過程中，采購部可能僅關注了接口打開時間，而對于設計部來說，經(jīng)接口雙方一致確認的接口信息才能作為設計輸入，即關注接口的關閉時間。因此，各方的關注不同也會導致對進度控制的重點不同。

2-ICM

2-ICM是設計承包商←→設計承包商之間的接口，主要問題在于接口不能及時打開關閉。由于目前我國核電主要設計單位不多，各設計單位之間都存在多次合作關系，在建立接口手冊的時候通常會參考以往合作項目，但是項目具備目標性、約束性的特點，每一個核電項目都存在不同，這就導致接口內(nèi)容存在不同。在2-ICM建立過程中，由于接口需求與以往項目存在差異而產(chǎn)生了大量的協(xié)調(diào)工作，導致接口不能及時協(xié)商一致，不能及時錄入接口手冊進行管理。同時為簡化工作，設計承包商會考慮將部分接口信息合并打包；一個接口包含了較多的設計信息，接口中部分需求與以往項目產(chǎn)生差異，就會導致整個接口信息交換不順利，并且不能及時、直觀的反應問題對接口統(tǒng)計、通報工作也帶來一定難度。

3-ICM

3-ICM是設計總包院或分包商內(nèi)部的各工種之間的設計接口，主要問題在于未建立專項的接口手冊。接口手冊是通過工程實踐證明，在接口管理方面具備一定優(yōu)勢的管理工具。由于3-ICM屬于各設計方內(nèi)部的接口，通常情況下業(yè)主、項目部或者設計總包院無法直接的進行管理和控制，缺少合同約束，設計方也會相應的減少對其的控制力度，同時3-ICM較為詳細，條目較多，這都對接口手冊的建立提出了挑戰(zhàn)。目前3-ICM的交換通常通過資料單或者備忘錄的形式進行交換，不具備統(tǒng)計、通報等管理功能。實際過程管理存在失控的風險。

四、建議采取的措施

1.加強1-ICM與進度的匹配

經(jīng)過上述分析，應加強1-ICM與進度計劃的匹配工作。

在項目開始之初，項目部在編制二級進度計劃時，應考慮配合二級進度計劃，組織設計、采購部門共同編制相應的設計、采購接口交換計劃。該計劃應包含規(guī)格書出版、合同簽訂、接口打開、接口關閉時間，同時可將接口內(nèi)容細化到土建、安裝等。一方面可通過接口交換計劃來驗證二級進度是否滿足設計、采購的邏輯需求，準確反應接口交換進度風險；另一方面可保障設計、采購工作能夠有機的結合在一起；同時，在設備合同簽訂期間，采購部可以按照接口交換計劃要求對供貨商的接口交換時間進行約束。

2.細化2-ICM的接口內(nèi)容

應細化2-ICM的接口內(nèi)容，將2-ICM按照提出專業(yè)、需求專業(yè)、信息類型、需求時間進行分割。保障不同專業(yè)、不同類型、不同需求時間的信息可以分批次的專項提供，同時對于和以往項目存在差異的接口應進行標注，便于專項管理。細化接口內(nèi)容同時有利于接口管理工作，在督促、統(tǒng)計和通報中能夠有針對性的進行專門控制。

3.建立3-ICM的接口手冊

應仿照2-ICM的管理方式，建立完善的3-ICM管理體系，通過建立接口手冊的方式進行管理。3-ICM的接口手冊應包含接口信息的提出方、接收方、接口內(nèi)容、交換時間等信息，便于跟蹤管理。同時應整合本單位承擔的所有核電項目，結合單位內(nèi)部工種分工，建立標準的3-ICM接口手冊，杜絕內(nèi)部管理過于靈活產(chǎn)生的管理成本增加。

五、結論

精細化的過程控制是保障項目按照進度開展工作的前提，設計接口作為核電建設設計過程控制的重要環(huán)節(jié)，需要加強接口管理力度。本文通過對目前產(chǎn)生問題的分析研究，提出通過加強接口與進度計劃匹配、細化接口內(nèi)容和建立內(nèi)部接口手冊3個方法來優(yōu)化設計接口的管理工作。

參考文獻：

[1] 任德曦，核電站項目管理，湖南：中南大學出版社，2003：383