何菲

被寄予厚望的“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，能在多大程度上重構(gòu)阿里的機制？

“中臺”好象一夜之間成為了熱詞。

去年12月7日阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）向公司全體員工發(fā)出的一封公開信，宣布啟動中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務(wù)機制：作為前臺的一線業(yè)務(wù)會更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場：中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強力支撐……

這封在網(wǎng)絡(luò)上廣泛流傳的公開信的中心是提出了“中臺戰(zhàn)略”。細(xì)算起來，“中臺”很可能是一個生造出來的詞。英文中frond-end對應(yīng)“前臺”，back-end對應(yīng)“后臺”，相應(yīng)地，middle-end應(yīng)該對應(yīng)“中臺”，但這個英文詞本身就很罕見，而“中臺”則幾乎聞所未聞。

關(guān)于這個詞的討論熱度會漸漸消褪。然而，但對于阿里來說，變化正在開始。

馬云的推手

去年年中時段，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴集團的高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公司Supercell。

這家號稱世界上最成功的移動游戲公司，以“部落戰(zhàn)爭”（Clash of Clarts）等游戲知名。2015年6月，軟銀收購Supercell 22%股份，估值高達(dá)55億美元。當(dāng)時Supercell擁有大約150名員工，平均每人創(chuàng)造了3600萬美元的估值。

Supercell是一家典型的小團隊模式的公司。員工組成獨立的小團隊，稱之為CeIl（細(xì)胞），這也是公司名字Supercell（超級細(xì)胞）的由來。團隊自己決定做什么樣的產(chǎn)品，然后在測試階段判斷是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個產(chǎn)品，再進(jìn)行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。團隊研發(fā)的產(chǎn)品失敗后，不但不會受到懲罰，甚至?xí)e辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學(xué)到了東西。

Supercell的模式對中國的一些互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)生了很大的影響。巨人網(wǎng)絡(luò)公司董事長史玉柱在出席2015年員工年會的時候說：“Supercell年稅前利潤15億美元，這么大公司究竟有多少人7到我們拜訪那天為止是169人，其中研發(fā)人員一半，包括舊金山的研發(fā)團隊，而且它還是一個跨國公司，在中國有分支機構(gòu)，兩個人。5個人就能組成一4"N目團隊，單位作戰(zhàn)效率非常驚人?！?/p>

他還提及了和馬云的交流：“過去幾個月我和馬云單獨在一塊的時間比較多，我們一起探討關(guān)于公司架構(gòu)的問。信息時代的公司架構(gòu)到底應(yīng)該是什么樣的架構(gòu)？我舉一個例子：在二次世界大戰(zhàn)的時候，美軍在打仗的時候以一個師或一個軍，幾萬人作為一個作戰(zhàn)單位：到了越南戰(zhàn)爭的時候，美軍的作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成幾百人的營了，總參謀部直接把一個命令下到一個營去完成；等到伊拉克戰(zhàn)爭的時候，美軍作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成了一個班，而一個班真正的戰(zhàn)斗人員不到一半，剩下都是拿著對講機、拿著手提電腦去完成指令。作戰(zhàn)組織的演變趨勢是這樣一個過程，我想公司組織的未來也會是這樣?！?/p>

此之前的2015年4月23日，在阿里巴巴北京員工大會，馬云也提出了自己的憂慮：“已經(jīng)8000人了，我們?nèi)绾谓⒁粋€強大的公司管理、運營系統(tǒng)，能夠讓大家得到足夠的支持，使大家有歸屬感、使大家有真正加入阿里生態(tài)系統(tǒng)的感覺，這些問題其實困擾我很久?！?/p>

7個月之后，嘗試開始了。

架構(gòu)進(jìn)化

圍繞著上述戰(zhàn)略，阿里進(jìn)行了一系列的組織架構(gòu)調(diào)整：成立阿里巴巴集團中臺事業(yè)群，包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部。阿里巴巴集團零售電商事業(yè)群，包括淘寶、手機淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門。阿里媽媽、云計算和菜烏三大事業(yè)群，將更為獨立地發(fā)展。另外，組建集團平臺治理部，重組集團公關(guān)部和商家事業(yè)部。

張勇在信中特別提到了這次架構(gòu)調(diào)整“是年輕一代阿里人全面接過接力棒的開始”。但是，對于“符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的‘大中臺、小前臺”這一概念本身，信中并未詳細(xì)說明。

雖然沒有官方解釋，但是通過回顧阿里巴巴此前的一系列行動和其他公司的類似戰(zhàn)略，對“中臺戰(zhàn)略”進(jìn)行粗略的描述，仍然是可能的。

傳統(tǒng)的公司以業(yè)務(wù)為分類進(jìn)行組織。各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線從研發(fā)、制造到銷售的流程。公司的財務(wù)部、市場部、人事部、行政部等，為業(yè)務(wù)部門提供支持。事業(yè)部制度是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)的一次進(jìn)化，每個業(yè)務(wù)部門在財務(wù)上獨立核算，部門之間的業(yè)務(wù)來往，通過部門間的資金流動來完成。公司對業(yè)務(wù)部門的考核通過盈利情況來實現(xiàn)。這種制度通過嚴(yán)格的財務(wù)考核保持了對業(yè)務(wù)部門的壓力，同時也給予了業(yè)務(wù)部門很大的權(quán)力，在一定程度上避免了傳統(tǒng)公司架構(gòu)中的官僚主義和推諉現(xiàn)象，提高了效率。但也容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門權(quán)力過于集中，而部門之間的爭斗，往往損害公司的整體目標(biāo)。

“中臺戰(zhàn)略”可以視為傳統(tǒng)架構(gòu)的再一次進(jìn)化。這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于，從按職能劃分的組織轉(zhuǎn)變到以服務(wù)為目的的組織?！扒芭_”包括接觸客戶的銷售人員和直接面對需求的研發(fā)人員，在傳統(tǒng)架構(gòu)中，即業(yè)務(wù)部門的核心業(yè)務(wù)。“中臺”指對前臺提供支持的部門。在傳統(tǒng)架構(gòu)中，財務(wù)部、人事部等中臺提供的服務(wù)雖然必不可少，但是離業(yè)務(wù)很遠(yuǎn)，也并不重要。隨著商業(yè)模式和技術(shù)模式的不斷進(jìn)步，研發(fā)變得越來越復(fù)雜和龐大，和客戶直接相關(guān)的部分也相對越來越小。

以在DT時代打造“商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺”為己任的阿里巴巴，將數(shù)據(jù)運營能力和產(chǎn)品技術(shù)能力作為重中之重。傳統(tǒng)架構(gòu)中的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，無法再支撐這一目標(biāo)。解決方法就是，將數(shù)據(jù)運營和產(chǎn)品技術(shù)力量從前臺剝離，成為獨立的中臺，轉(zhuǎn)變?yōu)榍芭_提供服務(wù)。前臺則得到精簡，保持足夠的敏捷度，能夠更快和更靈活地滿足業(yè)務(wù)需求。這就是“大中臺、小前臺”。在這種架構(gòu)下，中臺不但對前臺提供至關(guān)重要的支持，而且是整個公司的核心競爭力。

懸而未決的問題

中臺戰(zhàn)略提出的時間尚短，阿里似乎也無意向外界透露更多的信息。不過，一部分資深的業(yè)界專家，已經(jīng)開始密切關(guān)注此事。

“中臺戰(zhàn)略的方向可能是對的，但是仍然有太多懸而未決的問題，”老宋，某著名科技公司CTO如是說。老宋擁有20余年的技術(shù)研發(fā)和管理的經(jīng)驗，在企業(yè)信息管理領(lǐng)域深耕多年。阿里的中臺戰(zhàn)略一經(jīng)提出，他就敏銳地捕捉到了其背后的東西。

“大中臺”作為一種趨勢毋庸置疑，但在操作上仍然存在困難。

首先，如何決定中臺對前臺支持的優(yōu)先級呢？老宋指出了阿里此舉需要解決的第一個問題。在“大中臺，小前臺”的架構(gòu)下，中臺提供的服務(wù)是基本固定的，而前臺可能有非常多的小團隊。其中有的承擔(dān)著公司最核心的業(yè)務(wù)，不容半點差錯，有的只有初創(chuàng)期的demo產(chǎn)品，但可能—飛沖天，成就公司的明天。有的前臺要求相對簡單，有的前臺可能必須要求中臺為他們定制服務(wù)才能滿足需求。在中臺資源有限的情況下，按怎樣的順序來滿足這些前臺需求，很難有一個確定的標(biāo)準(zhǔn)?！叭绻麤]有確定標(biāo)準(zhǔn)的話，無可避免地會導(dǎo)致部門之間的爭斗，出現(xiàn)按照領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力甚至私人關(guān)系來影響支持的優(yōu)先級的情況。這樣會產(chǎn)生新的官僚主義，完全違背了中臺戰(zhàn)略的初衷?！崩纤伪硎玖怂膿?dān)憂。

更重要的問題是對中臺的考核。對前臺的考核，可以簡單地以項目的成敗作為標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于中臺和前臺的分割，這個標(biāo)準(zhǔn)無法簡單地適用于中臺。“一個中臺的服務(wù)支持了一堆前臺的業(yè)務(wù)，其中有些死掉了，有些成功了。如何評價中臺起的作用？無法準(zhǔn)確回答的后果將是，中臺部門既不用承擔(dān)太大的責(zé)任，也不會有多大的發(fā)展前景。結(jié)果有能力、對自己有期望值的人都去了前臺，中臺變成了一個養(yǎng)老院，而事實上中臺才是對人的能力要求最高的。”老宋坦言，“其實這種事情已經(jīng)在某些公司發(fā)生過了。如果阿里的中臺戰(zhàn)略最終失敗，最有可能的就是沒有能夠解決考核問題?！?/p>

中臺戰(zhàn)略在阿里是否能夠成功，都將決定未來公司的興衰，也將決定綁定在這一戰(zhàn)略上的高管們的命運。

對于中臺戰(zhàn)略在阿里的成敗的預(yù)測，專家們都不太愿意正面給出回答。有肯定阿里主動進(jìn)行轉(zhuǎn)型勇氣的，也有對戰(zhàn)略在阿里的落地持悲觀看法的，認(rèn)為阿里具有超強的執(zhí)行能力，但是“大中臺、小前臺”這樣的企業(yè)架構(gòu)，本身是和阿里多年發(fā)展而來的企業(yè)文化相悖。

無論怎樣，企業(yè)發(fā)展到一個臨界點上，進(jìn)行這種方式的重構(gòu)可能是不可避免的。在起跑時各執(zhí)一詞的預(yù)測結(jié)果終還需看實踐落地的成效再論英雄。