劉冬，吳牡丹，許軍，謝金亮，吳偉旋，王秀英，向前

(南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院，廣州市 510515)

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醫(yī)院被托管后人才培養(yǎng)管理的實(shí)踐與分析

劉冬，吳牡丹，許軍，謝金亮，吳偉旋，王秀英，向前

(南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院，廣州市 510515)

【摘要】目的分析廣州市某大型公立醫(yī)院托管企業(yè)醫(yī)院案例，探索中小型醫(yī)院人才培養(yǎng)管理的合理模式，為中小型醫(yī)院有效培養(yǎng)管理人才提供思路。方法采取回顧性對(duì)照研究的方法，分析托管前后中小型醫(yī)院人才管理和培養(yǎng)的現(xiàn)狀，并對(duì)實(shí)踐的階段性效果進(jìn)行總結(jié)、思考。結(jié)果托管后，被托管醫(yī)院在崗位設(shè)置、培養(yǎng)機(jī)制、薪酬分配方面得到有效改善，對(duì)人才的培養(yǎng)和管理起到了重要的導(dǎo)向作用。結(jié)論托管合作方式是實(shí)現(xiàn)人才整合的有效過程，但如何進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃培養(yǎng)、引入考核體系、提供培養(yǎng)路徑對(duì)托管醫(yī)院的成效起到重要影響。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院托管；人才培養(yǎng)；管理；公立醫(yī)院改革

醫(yī)院托管是指醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)所有者將醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由具有較強(qiáng)經(jīng)營管理能力、并能夠承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的法人或自然人去有償經(jīng)營。通過契約形式，托管方有條件地管理和經(jīng)營委托方的資產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值[1]。根據(jù)托管對(duì)象不同，目前國內(nèi)公立醫(yī)院托管模式可以分為綜合性大醫(yī)院對(duì)中小型醫(yī)院的托管，專門的醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)對(duì)醫(yī)院的托管，原有醫(yī)院內(nèi)部管理層對(duì)醫(yī)院的托管等；根據(jù)托管范圍不同，可分為全部托管和部分托管[2]。綜合性大醫(yī)院對(duì)中小型醫(yī)院的托管在我國是一種普遍模式，能有效推動(dòng)公立醫(yī)院的改革，可以實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)之間、區(qū)域之間醫(yī)療資源的合理流動(dòng)，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)人力資源的融合，快速提升中小型醫(yī)院的人才、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等軟實(shí)力，是目前培養(yǎng)管理中小型醫(yī)院人才的重要途徑之一。

衛(wèi)生人力資源是衛(wèi)生資源中最基本、最活躍的要素，是衛(wèi)生體制改革的核心，也是發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的決定性資源[3]。由于被托管醫(yī)院級(jí)別較低，普遍存在高級(jí)別人員少、人才年齡老化、知識(shí)老化、醫(yī)療資源相對(duì)薄弱、薪金待遇差、人才流失問題嚴(yán)重等情況，而人才梯隊(duì)不全和技術(shù)人員嚴(yán)重缺失，也成為影響基層醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的核心問題[4]。筆者基于運(yùn)營管理的視角，根據(jù)廣州某大型公立醫(yī)院托管中小型醫(yī)院的實(shí)踐，探索如何運(yùn)用托管模式實(shí)現(xiàn)跨醫(yī)院間衛(wèi)生人力資源的整合，解決醫(yī)院被托管后存在的認(rèn)識(shí)不清晰、雙方專業(yè)技術(shù)人員融合不到位、人才隊(duì)伍缺乏有效激勵(lì)機(jī)制等問題，對(duì)中小型醫(yī)院的人才培養(yǎng)管理具有借鑒意義。

2009年，廣州市某大型公立醫(yī)院A與市內(nèi)某中小型企業(yè)醫(yī)院B簽訂托管協(xié)議，在不改變B醫(yī)院原有產(chǎn)權(quán)、人員身份和行政管理模式的前提下，委托A醫(yī)院對(duì)其新醫(yī)療區(qū)進(jìn)行全面管理，托管年限為5年。托管期間，由A醫(yī)院提供品牌、人力、技術(shù)資源，B醫(yī)院提供資金、場地和設(shè)備，A醫(yī)院派駐管理人員及專家骨干人員開展科室技術(shù)業(yè)務(wù)。

1托管前B醫(yī)院的人才培養(yǎng)和管理狀況

1.1人才培養(yǎng)缺乏合理規(guī)劃

B醫(yī)院為廣東省一大型國有企業(yè)直屬醫(yī)院，開放床位132張，有專業(yè)技術(shù)人員52人，其中副高職稱以上專業(yè)技術(shù)人員4人?？傮w上人員學(xué)歷水平較低(見表1)，衛(wèi)生人力資源存在絕對(duì)不足[5]。在人員培養(yǎng)過程中，B醫(yī)院對(duì)科室發(fā)展、崗位設(shè)置缺乏統(tǒng)一的合理規(guī)劃，常常出現(xiàn)一人多崗、因人設(shè)崗的現(xiàn)象，為盡快彌補(bǔ)人員缺口，常常不考慮人員學(xué)歷水平和崗位需求，存在盲目短視性，導(dǎo)致科室人才梯隊(duì)參差不齊，不但不能人盡其才，更影響科室發(fā)展。如B醫(yī)院的各門診科室均只有醫(yī)生1人，配以公共護(hù)士1人開展業(yè)務(wù)，除服務(wù)質(zhì)量得不到提升外，科室人才的后續(xù)發(fā)展也存在明顯的脫節(jié)問題。另外，B醫(yī)院所屬企業(yè)主營業(yè)務(wù)較好，該院長期在企業(yè)主體資助下生存，脫離市場競爭，導(dǎo)致業(yè)務(wù)量較低，使得科室人員競爭力低下[6]。

表1　2009年B醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)人才狀況表

1.2人才培養(yǎng)管理機(jī)制不健全

B醫(yī)院的人事管理主要由人事科負(fù)責(zé)，B醫(yī)院托管初期僅8個(gè)臨床科室，專業(yè)技術(shù)人員接受入職培訓(xùn)后，主要由科室副高以上專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行臨床帶教培養(yǎng)，沒有專門的考核和評(píng)價(jià)方式，對(duì)于人員的技術(shù)水平缺少連續(xù)反饋的培養(yǎng)機(jī)制。科室聘用人員多為應(yīng)屆畢業(yè)生，一些先進(jìn)的理念和技術(shù)知識(shí)得不到及時(shí)更新，也難以培養(yǎng)學(xué)科專業(yè)人才。

受管理體制改革和管理任期制的影響，醫(yī)院管理者對(duì)醫(yī)院發(fā)展的定位缺少深層次和前瞻性思考，使得醫(yī)院沒有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，因而制約了人才培養(yǎng)的整體性和科學(xué)性。人才引進(jìn)只重視解決短期的矛盾和問題，而沒有長遠(yuǎn)和系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃，難以形成規(guī)模效應(yīng)和疊加效益[7]。

1.3分配機(jī)制缺乏激勵(lì)性

醫(yī)院總體收入水平較低，科室二次分配只根據(jù)職稱作為分配指標(biāo)，工作的風(fēng)險(xiǎn)程度、工作強(qiáng)度和崗位均未納入考核范圍，沒有充分發(fā)揮績效分配的杠桿激勵(lì)作用，這極大影響了人員工作的積極性，造成B醫(yī)院人才的流失，也是人才“造血”過程的重要瓶頸。B醫(yī)院在薪酬分配上指標(biāo)單一，且有些崗位分配指標(biāo)不明確，獎(jiǎng)懲條例不清晰，人員的勞務(wù)價(jià)值得不到量化考核，難以從制度上進(jìn)行合理的規(guī)范。

2托管后B醫(yī)院人才培養(yǎng)管理的實(shí)踐

2.1統(tǒng)一規(guī)劃培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員

A醫(yī)院利用地理位置、品牌等優(yōu)勢，采取“科室托管科室”的方法整合雙方資源，即托管后雙方醫(yī)院的管理人員和醫(yī)療護(hù)理專業(yè)技術(shù)人員不同程度地介入和整合，做到崗位設(shè)置、培訓(xùn)流程、分配體系的統(tǒng)一規(guī)劃。由A醫(yī)院的大部分專家教授到B醫(yī)院開設(shè)專家?？崎T診，指導(dǎo)手術(shù)治療，科室主任兼任B醫(yī)院科室主任，一并管理主體醫(yī)院和托管醫(yī)院的病區(qū)。同時(shí)調(diào)配高級(jí)職稱的醫(yī)師和主管護(hù)師骨干負(fù)責(zé)托管醫(yī)院的臨床科室日常行政管理和醫(yī)療工作[8]，將A醫(yī)院的技術(shù)和管理融入到B醫(yī)院的發(fā)展理念中，使雙方在人才培養(yǎng)方面以托管為橋梁實(shí)現(xiàn)人力資源的有效整合。

2.2建立多層次人才培養(yǎng)管理機(jī)制

托管后，以A醫(yī)院為主體，雙方共同派人組建托管醫(yī)院管理辦公室(下稱托管辦)進(jìn)駐B醫(yī)院，行使醫(yī)院財(cái)務(wù)、人事管理權(quán)，B醫(yī)院人員的聘用、調(diào)任、培訓(xùn)規(guī)劃由托管辦與人事科共同決定。在培養(yǎng)方面，以醫(yī)院聯(lián)合發(fā)展為理念，制定輪訓(xùn)計(jì)劃，即B醫(yī)院的醫(yī)療護(hù)理專業(yè)技術(shù)人員可到A醫(yī)院接受規(guī)定期限的輪訓(xùn)，參加規(guī)范化的技能知識(shí)培訓(xùn)。同時(shí)采取分層次梯隊(duì)式和專科嵌入式的培養(yǎng)路徑，由A醫(yī)院派出的專家教授作為學(xué)科帶頭人，培養(yǎng)不同層次的人才，婦科、消化內(nèi)科等科室現(xiàn)有博士生導(dǎo)師、碩士生導(dǎo)師、博士、碩士為主的老、中、青合理的人才梯隊(duì),為新老交替提供保障，保證醫(yī)院人才隊(duì)伍的連續(xù)性、持久性、穩(wěn)定性[9]。

2.3引入多指標(biāo)考核分配體系

根據(jù)期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望值。激勵(lì)力是指個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度；效價(jià)是指個(gè)人對(duì)這某種成果的偏好程度；期望值則是指通過特定的活動(dòng)導(dǎo)致成果的概率，也是個(gè)人的一種主觀估計(jì)[10]，醫(yī)院人員的期望價(jià)值，是對(duì)勞動(dòng)人員工作價(jià)值的肯定?？紤]到B醫(yī)院正處于業(yè)務(wù)拓展時(shí)期，為充分發(fā)揮績效分配的效果，薪酬分配堅(jiān)持“因事設(shè)崗、按崗定酬、績效掛鉤”的原則，將分配向臨床一線高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的崗位傾斜，引入具體考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)與技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)的有機(jī)結(jié)合，做到與所聘崗位、工作量、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、特殊貢獻(xiàn)等掛鉤，同時(shí)通過職稱晉升、職務(wù)聘用、合同工享受正式職工待遇等培養(yǎng)實(shí)用型人才。

3成效

3.1人員結(jié)構(gòu)得到合理優(yōu)化

B醫(yī)院5年來人才結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，醫(yī)院人員數(shù)量增長的同時(shí)，醫(yī)護(hù)比例平均達(dá)到1∶1.19，專業(yè)技術(shù)人員占比為71.92%，其中副高以上專業(yè)技術(shù)人員為18人，比托管前有了明顯的增加，可見醫(yī)院的專業(yè)技術(shù)力量提升到了一個(gè)新的層次，重大疾病的救治能力和科研能力也得到了相應(yīng)的提高(見表2)。

表2　2009—2014年B醫(yī)院人力資源情況表　人

3.2提高了基層醫(yī)療服務(wù)能力

托管以來，隨著B醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，醫(yī)療業(yè)務(wù)量、收容量發(fā)生了較大變化。截至2014年底，年門診量達(dá)到了12萬人次，比2009年增長了1.19倍；出院人次是2009年的7倍；年收入7365萬元，提前2年實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)，可見人員增加和人才資源整合可以推動(dòng)醫(yī)院業(yè)務(wù)能力的快速發(fā)展(見表3)。

3.3人員工作價(jià)值得到同步增長

B醫(yī)院自托管以來針對(duì)科室存在績效分配低情況，2011年圍繞試運(yùn)行一年來原分配方案存在的科間分配差距大、藥品比例高、院區(qū)可支配收入低等問題，在參考A醫(yī)院分配方案及反復(fù)測算的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)行方案進(jìn)行微調(diào)，加大工作效率獎(jiǎng)勵(lì)，績效薪酬分配微調(diào)方案正式實(shí)施后，各臨床科室人員的工作價(jià)值均有20%～30%的增長，績效薪酬也與工作價(jià)值同步增長。

4思考

4.1統(tǒng)籌規(guī)劃是人才培養(yǎng)管理取得成效的基礎(chǔ)

人才統(tǒng)籌規(guī)劃管理需要在更新觀念的先導(dǎo)下，擁有跨醫(yī)院合作的意識(shí)，以長期的戰(zhàn)略定位人才培養(yǎng)目標(biāo)。因托管合作存在期限性，主體醫(yī)院通常未將托管科室納入自身戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一建設(shè)，因此未派更多管理人員全職參與建設(shè)工作，導(dǎo)致管理理念和培養(yǎng)模式無法徹底輸入托管科室[11]，人才培養(yǎng)管理也就難免存在各自“抱團(tuán)”思維。而統(tǒng)籌規(guī)劃管理，采取了全方位的人員整合和統(tǒng)籌規(guī)劃，做到三個(gè)統(tǒng)籌：崗位統(tǒng)籌、培訓(xùn)統(tǒng)籌、分配統(tǒng)籌。參照A醫(yī)院的管理模式，實(shí)施統(tǒng)一的人員崗位設(shè)置方案、統(tǒng)一進(jìn)行分批和分層次的人才培養(yǎng)計(jì)劃，績效薪酬統(tǒng)籌分配，增加了被托管醫(yī)院人員歸屬感，也提高了醫(yī)院整體的凝聚力和向心力，避免了人才培養(yǎng)管理的脫節(jié)問題，從戰(zhàn)略上進(jìn)行運(yùn)營管理，能更有效實(shí)施階段性的人才培養(yǎng)規(guī)劃，制定管理目標(biāo)，更便于考核和及時(shí)反饋。

4.2公正的績效評(píng)價(jià)是人才培養(yǎng)管理取得成效的關(guān)鍵

被托管醫(yī)院存在人才、技術(shù)、管理理念落后等問題，為吸引、培養(yǎng)、留用人才，科室績效是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的運(yùn)營管理目標(biāo)起著重要作用，是形成與完成醫(yī)院部門發(fā)展、學(xué)科發(fā)展與員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要工具[12]。公正的績效評(píng)價(jià)直接影響了人員對(duì)自我工作價(jià)值的判斷，如果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于員工期望值，就容易造成增加人員的流動(dòng)性，增加醫(yī)院的人才投資成本，難以培養(yǎng)人才隊(duì)伍。B醫(yī)院托管期間績效分配方案先后進(jìn)行了4次微調(diào)，不斷改善和提高職工在薪酬分配上的公平感和滿意度，凝聚人才、培養(yǎng)人才，真正體現(xiàn)人員的工作價(jià)值,同時(shí)體現(xiàn)了經(jīng)營管理的價(jià)值。

4.3培養(yǎng)路徑的多樣化是人才發(fā)展的有效助力

在大型公立醫(yī)院托管中小型醫(yī)院的實(shí)踐中，除了采取分層次培養(yǎng)人才梯隊(duì)，被托管醫(yī)院根據(jù)不同崗位和專業(yè)采取多樣化的培養(yǎng)路徑，結(jié)合主體醫(yī)院重點(diǎn)專科的優(yōu)勢，盤活現(xiàn)有科室人力資源，堅(jiān)持走?？魄度胧降娜瞬排囵B(yǎng)道路，采取學(xué)科帶頭人以A醫(yī)院引進(jìn)為主，學(xué)科骨干以B醫(yī)院培養(yǎng)為主方針，對(duì)于門診科室急需引進(jìn)和培養(yǎng)人才的科室，采取待遇優(yōu)厚和快速引進(jìn)的方法，解決科室發(fā)展的現(xiàn)實(shí)問題，同時(shí)也為醫(yī)院發(fā)展儲(chǔ)備人才[13]。為提高醫(yī)院整體的運(yùn)營管理效果，引入網(wǎng)絡(luò)協(xié)作方式進(jìn)行人員績效考核評(píng)價(jià)，使每個(gè)人能及時(shí)了解自己的指標(biāo)完成情況，既做到了公開公正，又促進(jìn)了人員自主參與學(xué)習(xí)的能動(dòng)性，有效推動(dòng)了人才培養(yǎng)的發(fā)展。

表3　2009—2014年B醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)情況表

被托管醫(yī)院在人才培養(yǎng)管理上存在資源短缺、配套設(shè)施不完備等自身難以克服的問題，主體醫(yī)院的介入和融合，引入了相對(duì)完善的參考體系和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過科室垂直管理的方式，有針對(duì)性地培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)崗位人員技術(shù)水平和醫(yī)療道德，引進(jìn)其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，成為中小型醫(yī)院人才培養(yǎng)管理的有力助手，從管理理念的融合到人才培養(yǎng)的整合，解決了中小型醫(yī)院自身的弱勢，主體醫(yī)院提供培養(yǎng)基地和平臺(tái)，為被托管醫(yī)院注入了新的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，揚(yáng)長避短，真正從醫(yī)院內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系上培養(yǎng)管理人才。

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(編輯張瀚予)

【中圖分類號(hào)】R197

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1672-4232(2016)01-0050-04

【DOI編碼】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.01.017

通信作者：向前(1971-)，男，博士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師；研究方向：績效管理。

收稿日期：2015-11-10

Practice and Analysis on Talent Training Management in Hospitals of Trusteeship

LIU Dong,WU Mu-dan,XU Jun,XIE Jin-liang,WU Wei-xuan,WANG Xiu-ying,Xiang Qian

(Nanfang Hospital,Southern Medical University,Guangzhou 510515,China)

【Abstract】Objective:To analyze the example of an enterprise hospital entrusting itself to a large-scale public hospital,and explore the reasonable management mode for talent training so to provide a train of thought for the effective talent training management in middle and small size hospitals.Method:The authors,with retrospective control study,analyze the present situation of talent training management in the middle and small size hospitals,summarize and consider the periodic practice results.Result:Post setting,training mechanism and salary distribution in the entrusted hospitals are all effectively improved,which plays a guiding role in talent training and management.Conclusion:The trusteeship cooperation is an effective way of talent integration,which raises further considerations:the important effects of talent training planned as whole,introduction of examination system and training routes on the entrusted hospitals.

【Key words】hospital trusteeship;talents training;management;reform in public hospital

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