沙開慶，楊 忠（南京大學 商學院，江蘇 南京 210093）

組織中的明星研究回顧與展望

沙開慶，楊 忠
（南京大學 商學院，江蘇 南京 210093）

組織的生存和發(fā)展被認為與其所擁有的人力資本息息相關。然而在組織中，員工的能力和貢獻并不是正態(tài)分布的，往往存在少數優(yōu)秀的員工，其工作水平遠高于其他員工，他們在組織中像明星一樣耀眼，對組織績效有至關重要甚至決定性的影響，是組織人力資本最重要的組成部分。學術界專門針對這些組織高端人才的研究才剛剛起步，本文對相關文獻進行了回顧，分析了明星員工自身的特點和屬性，論述了明星員工在組織中的影響作用，探討了組織對明星員工的管理問題，并對未來研究方向進行了展望。

明星員工；高績效個體；組織高端人才

一、引 言

組織的生存和發(fā)展被認為與其所擁有的人力資本息息相關（Coff和Kryscynski，2011）。組織中的明星員工因其卓越的表現，成為組織人力資本的重要組成部分。為爭奪優(yōu)秀的人才，組織之間相互角力，“人才戰(zhàn)爭”愈演愈烈（Pfeffer，2001）。2000年，美國權威商業(yè)媒體Fast Company就以The Great Talent Caper為題撰文稱“毫無疑問，擁有最好人才的公司將擁有未來”。谷歌負責工程開發(fā)的副總裁艾倫·尤斯塔斯2005年在接受《華爾街日報》采訪時說：“一名頂尖的工程師抵得上300名普通工程師，甚至更多！”。Facebook的CEO扎克伯格也曾表示：“那些處于特定位置的人可能不僅僅比其他優(yōu)秀的人強一點，他們要強100倍。”

隨著企業(yè)對明星員工重視程度的不斷提高，學術界對這一研究主題也給予了越來越多的關注。目前看來，現有研究主要聚焦于三個方面，即明星員工對同事的影響、明星員工對組織的影響，以及明星員工在不同組織間的流動（Call等，2015）。關于明星員工的研究雖然取得了豐碩的成果，但還存在一些不足。首先，明星員工的內涵模糊。盡管學者們都對明星員工進行了定義，但都未能完整概括明星員工的內涵。其次，關于明星員工對同事/組織的影響存在不一致的結論。明星員工一方面可以促進同事績效的提升，另一方面卻可能對團隊整體績效產生負面影響，其中的機制及邊界條件還有待考察。再次，關于如何對明星員工進行管理的探討尚缺乏系統的結論。明星員工是如何產生的，如何管理明星員工的流動性，如何發(fā)揮明星員工的積極作用并抑制其消極作用等重要問題尚未得到深入探討。

針對上述不足，本文接下來分四個部分進行梳理。第二部分分析了明星員工的內涵，指出了其自身的特點及屬性；第三部分論述了明星員工在組織中的作用，包括對同事的影響以及對團隊和組織整體的影響；第四部分探討了明星員工的管理問題，包括明星員工的產生、維護及流動；第五部分總結全文并對未來的研究方向進行了展望。本文在系統回顧相關文獻的基礎上，厘清了明星員工的管理相關問題，希望能夠為未來的研究提供借鑒，同時也希望為組織的人才管理特別是高端人才管理提供參考。

二、明星員工的內涵

什么樣的員工是組織中的明星員工？他們具有怎樣的特征？這些是明星員工研究首先要回答的問題。關于明星員工的內涵，學者們至今還沒有形成統一的認識。大部分學者從結果屬性的角度定義明星員工，認為明星員工有著顯著強于普通員工的績效水平。如Kelly和Caplan（1993）認為明星員工具有持續(xù)優(yōu)于其他員工的績效水平；Aguinis和O'Boyle（2014）則從員工的生產率分布出發(fā)，認為那些生產率明顯處于高水平的員工是組織中的明星員工。

此外，還有一部分學者從關系屬性的角度定義明星員工。持此種觀點的學者認為，明星員工不僅擁有高績效，而且在組織中有著較高的知名度，并且與同事們有著密切的聯系。比如，Oettl（2012）在研究了學術界的明星專家后發(fā)現，除個人具有較高的生產力以外，明星員工還對其他的學者有很好的幫助性；Call等（2015）的研究也指出，明星員工在組織中有著較高的可見性，并擁有較強的社會資本。

綜上可知，關于明星員工的內涵，學者們既有共識，也存在分歧。共識之處在于，學者們都認可明星員工具有高績效的結果屬性，而分歧之處在于，明星員工是否具有其他屬性特征。分歧存在的原因可能有兩點：首先，學者們的研究問題和研究情境不一致，關注明星員工對組織績效影響的學者聚焦于結果屬性，而關注明星員工與同事間關系的學者聚焦于關系屬性；其次，該領域研究正處于起步階段，因此對核心概念的內涵尚無定論。表1列示了部分文獻對明星員工的定義。

綜合上述觀點，本文結合明星員工的結果屬性與關系屬性，認為其內涵應該包括四個方面，分別是高績效、高可見性、高社會資本、高社交性。

首先，高績效。明星員工長期具有顯著優(yōu)于其他員工的績效水平，這是明星員工的首要特征。這一特征表述蘊含著兩個限定條件，其一是高績效的長期性，其二是高績效的顯著性。所謂長期性指的是明星員工的高績效水平能夠持續(xù)一段較長的時期，并不是一次或兩次績效優(yōu)異就可以視為明星員工。顯著性指的是明星員工的高績效水平明顯區(qū)別于普通員工。學術界對顯著的標準還存在爭議，有學者認為超過員工平均績效1個標準差的算高績效，也有學者認為至少要超過3個標準差才算高績效（Beck等，2013；Aguinis和O'Boyle，2014）。

此外，績效的評判也存在著不同的標準。按行為類型劃分，績效可以分為任務績效和情境績效。任務績效指的是為完成任務而采取的技術性行為，而情境績效指的是為完成任務而采取的組織的、心理的情境性行為（Borman和Motowidlo，1993）。按照結果類型劃分，可以分為基于行為的績效（是如何完成工作的）和基于成果的績效（工作的結果如何）。根據Beck等（2013）的研究，績效的衡量還需要注意完整性、比較性和時間性。具體來說就是，基于結果的績效考核要能完整地體現行為人的績效表現，同時要關注可以比較的工作，另外還要考慮時間因素，即有充足的時間來完成績效，例如對于CEO的考核一般以季度為時間跨度，因為只有足夠的時間才能使績效結果充分展現。需要說明的是，績效表現只是明星員工的必要條件，而不是充要條件，也就是說明星員工一定有高績效/高生產力，而有高績效/高生產力的員工不一定是明星員工（Maltarich等，2010）。

表1 明星員工的定義

其次，高可見性。所謂可見性指的是員工績效和聲譽被觀察到、被感知到的程度（Merton，1968），分為內部可見性和外部可見性。當明星員工的績效被組織內的同事們感知和觀察到時，就稱為內部可見性。而當明星員工在勞動力市場享有聲譽時，其就具有了外部可見性。之所以強調明星員工的高可見性，原因在于：其一，高可見性是明星員工與其他員工發(fā)生交互作用，影響其他員工績效的基礎；其二，高可見性是明星員工流動管理的關鍵所在，高外部可見性使明星員工更易被競爭對手察覺，更易被誘導跳槽，從而造成組織的人才流失。

再次，高社會資本。社會資本是個體獲取信息、資源的重要手段，具有重要意義（Granovetter，1973）。明星員工具有高于其他員工的社會資本，其原因在于：第一，高社會資本是取得高績效的重要前提條件；第二，高社會資本是獲取機會的重要手段；第三，高社會資本是利用資源（無論是內部的還是外部的）的重要工具。基于上述原因，明星員工的高社會資本是其取得高績效的重要保證，也是其自身的必備條件。例如，Grigorious和Rothaermel（2014）研究發(fā)現，擁有高社會聯結、處于社會網絡中心的個體具有較高的知識生產效率。

最后，高社交性。僅從明星員工自身的特征（高績效、高可見性、高社會資本）并不能完整描述其內涵，隨著分工合作的深入，與其他同事的高頻率交互成為明星員工的重要特征，即高社交性。然而，從交互角度考察明星員工的研究并不多見。Oettl（2012）以明星科學家為樣本，研究指出明星不僅要保持自己的高產出、高績效，而且要對其他人有幫助。并且，按照生產性和幫助性兩個維度可以將員工分為四類（參見圖1），其中，生產性和幫助性都較高的稱為全明星，生產性高、幫助性處于平均水平的稱為獨狼，生產性處于平均水平而幫助性較高的稱為行家，兩者都處于平均水平則為非明星。這樣的分類拓展了明星員工的內涵，之前的研究可能只將全明星型和獨狼型員工視為明星員工，而依據新的分類，行家型員工也可以視為明星員工。

圖1 明星員工的分類

綜上所述，只有同時具備結果屬性和關系屬性的員工，才可以視為組織中的明星員工。然而兩類屬性之間并不是割裂的，而是相互聯系的。比如，當員工具有高內部可見性時，其他員工會積極尋求與其建立聯系，從而使其有機會接觸更多的信息和資源，進而使其社會資本得以增加（Oldroyd和Morris，2012）。此外，明星員工在幫助同事的同時，也會積極參與團隊合作，從而使個人績效得以提升?；诖?，本文認為，組織中的明星員工是那些具備高績效、高可見性、高社會資本、高社交性的員工。

三、明星員工對組織的影響

組織管理研究對員工能力與績效有一個隱含的基本假設，即員工的能力大體相當，因此員工對組織的貢獻多呈正態(tài)分布。但是，O'Boyle和Aguinis（2012）的研究表明，隨著工業(yè)經濟向知識經濟的轉變，知識對績效的作用愈發(fā)顯著，而知識在員工中并不是呈正態(tài)分布的，那些具有較高知識儲備及知識運用能力的員工，其績效水平遠遠高于其他員工。而當這樣的明星員工處于組織的核心戰(zhàn)略位置（比如CEO）時，其對組織績效的影響也更大（Groysberg等，2011）。本文從兩個方面闡釋明星員工的影響，即明星員工對同事的影響和對團隊或組織的影響。

（一）對同事的影響

從現有研究來看，明星員工對同事的影響存在正負兩個方面。一方面，明星員工的存在對其同事的績效具有促進作用。原因在于：首先，明星員工具有較強的個人能力，能夠直接對同事的工作進行指導。例如，Burke等（2007）通過研究20世紀末段冠狀動脈支架手術的推廣發(fā)現，與“明星專家”在一家醫(yī)院的非明星專家在受到指導后，更易推廣這種新型醫(yī)療創(chuàng)新手段。其次，明星員工能夠給同事更多的激勵。例如，Lockwood和Kunda（1997）探討了明星對普通個體的激勵作用，發(fā)現當明星與普通個體的相關性強，并且其成就可以達到時，明星員工可以增強普通個體的自我提升導向，激勵其取得高績效。再次，明星員工作為榜樣，可以給其同事的行為樹立標桿，其同事通過模仿等方式進行學習，可以提高自身的績效。例如，Grigorious和Rothaermel （2014）研究指出，在組織知識創(chuàng)新過程中，明星不僅自己的知識生產率高，而且還在社會網絡中為其他員工樹立了學習的榜樣，網絡中的其他員工向明星員工進行榜樣學習的意愿和行為得到強化。最后，明星員工與其同事有較多的聯結，并維持著良好的人際關系，這使得資源在組織內得以流動，并創(chuàng)造了一種良好的氛圍，進而能夠對同事的績效產生影響。例如，Azoulay等（2010）通過考察學術界學者們的合作研究發(fā)現，當某一明星學術專家突然去世后，與其有合作關系的學者其學術成果發(fā)表相應減少（平均在5%—8%之間），原因在于原先通過合作網絡從明星專家處溢出的知識消失了。

另一方面，明星員工的存在對其同事的績效也可能產生抑制作用。首先，明星員工可能為保持自身的優(yōu)越性和在組織中的地位，而不愿意分享所掌握的知識，缺乏合作精神（Overbeck等，2005）。其次，明星員工過高的成就也可能會對其他員工造成負面影響。具體來說，明星員工的成績如果過于優(yōu)異，超出了普通員工通過努力可以達到的程度，則對普通員工不僅不會起到激勵作用，反而可能抑制普通員工的內在動機（Lockwood和Kunda，1997）。再次，明星員工的存在也會引起普通員工的妒忌，由于明星員工表現優(yōu)異，組織給予其的報酬往往高于普通員工，分配的不公平可能導致嫉妒的產生，從而影響員工績效（Kim和Glomb，2014）。例如，Lam等（2011）研究發(fā)現，基于績效高低的社會比較會強化團隊成員間的個人危害行為，并且這種行為在缺乏合作目標的團隊中以及對于那些未來績效期望低的個體更加顯著。

（二）對團隊或組織的影響

明星員工對團隊/組織績效的影響也可以從正負兩個方面來看。一方面，明星員工由于有著較高的外部可見性和較多的社會資本，因此能給組織帶來所需要的信息、資源等，對于組織績效的提升有著促進作用（Tushman，1977）。Grigorious和Rothaermel （2014）研究發(fā)現，作為組織整體網絡中的一員，明星員工不僅可以通過整合者/聯結者角色提升自己的績效，而且可以通過直接聯結和間接聯結的方式帶動周邊員工的績效，從而從整體上促進組織的創(chuàng)新。Aguinis和O'Boyle（2014）研究指出，21世紀的組織間競爭取決于組織所擁有的人力資本，特別是明星員工。前十分之一的高績效個體可能創(chuàng)造組織30%的價值，而前四分之一的個體可能創(chuàng)造組織50%的價值。由此可見，明星員工雖然只占組織的一小部分，卻能夠創(chuàng)造極高的價值。不僅如此，明星員工還可以通過影響其同事來使組織的整體績效得到顯著提升。這也從側面印證了中國的一句俗語——“千軍易得，一將難求”。

然而另一方面，明星員工的加入雖然表面上可能使組織贏得“人才戰(zhàn)爭”，但其實可能給組織的長期績效帶來不利影響。Groysberg等（2008）以及Groysberg和Lee（2009）的研究證實了明星員工對組織績效的不利影響。他們通過研究明星員工在不同組織間的流動發(fā)現，雇用流動的明星員工并不一定會使組織表現出績效的增長，相反可能影響組織的探索性和開發(fā)性研究，并對組織股票的長期市場表現產生負面影響。其原因在于明星員工在原組織中的優(yōu)異表現并不僅僅是其自身能力的結果，還有賴于原組織獨特的組織人力資本，而這樣的資本并沒有隨著明星員工的流動而流動，再加上現組織知識基礎與明星員工的差異，不僅會導致明星員工自身績效的下降，也會影響雇傭組織的整體績效（Groysberg等，2008；Groysberg和Lee，2009）。

通過以上回顧可以發(fā)現，現有對明星員工作用的研究還存在較大的分歧，表明正向作用和負向作用同時存在。未來的研究可能需要一個整合的框架來解釋明星員工對組織的影響，探討究竟在什么樣的情況下，明星員工能夠帶動其身邊的同事，并促進整體的績效提升，而在什么樣的情況下，明星員工的存在反而有損其他員工的績效，從而抑制組織的整體發(fā)展。

四、明星員工的管理

明星員工是怎樣產生的？組織要給予怎樣的支持才能保證其持續(xù)的高績效？組織該如何留住自己的明星員工，防止其他組織的挖角？這些問題現有的明星員工研究還較少涉及。在明星員工的產生問題上，多數研究者將其視為外生的，認為明星員工的產生是必然的，然而從普通員工向明星員工的轉變充滿了挑戰(zhàn)。此外，明星員工的管理缺失問題，以及盲目的“人才角力”問題，都是明星員工管理亟待解決的問題。本文從明星員工的產生、明星員工的維護以及明星員工的流動三個方面來對現有文獻進行回顧。

（一）明星員工的產生

關于明星員工的產生，現有研究多從個體潛力角度出發(fā)，認為那些成長為明星員工的個體有著較高的潛力，并付出了不懈的努力。可是否僅僅有個人的努力就可以成長為明星員工呢？Call等（2015）研究認為，至少具備三個方面的因素才可能促成明星員工的產生，這三個方面的因素分別是能力（ability）、動機（motivation）和機會（opportunity）。就高績效屬性而言，員工要想取得高績效，需要具備刻意練習的能力，并且要有堅毅的品質、高度的自我效能感、學習的目標導向等動機因素，當具備了以上能力和動機之后，還要有機會去施展，有機會去爭取高績效成果。其他屬性的獲得也同樣需要具備能力、動機和機會。Bunderson（2003）研究認為，團隊中明星地位的取得，不僅離不開一定的個人特征，而且需要個人特征和團隊性質的契合。具體來說，當團隊平均任期較短，團隊權力分布較集中時，以社會交往技能見長的成員更可能獲得專家地位；而當團隊平均任期較長，團隊權力分布較分散時，以任務技能見長的成員更可能獲得專家地位。由此可見，明星員工是個體與團隊（組織）交互作用的結果。綜上所述，一名明星員工的產生不僅是個人努力的結果，還需要機會以及外部環(huán)境的契合等因素。而明星員工的形成機制究竟是怎樣的，仍有待未來的研究深入探討。

（二）明星員工的維護

在明星員工的日常維護中，有兩個關鍵問題需要管理者予以重視。其一，如何克服明星員工的消極作用而發(fā)揮其積極作用？其二，如何使明星員工長期保持其“明星”屬性？

首先，為應對明星員工對同事/組織的負面效應，組織可以從以下方面入手：第一，建立合作而非競爭的組織氛圍。在組織中建立“達人達己”的氛圍一方面可以降低普通員工對明星員工的負面情緒，另一方面也能更好地促使明星員工分享所擁有的資源與知識（Buunk等，2005）。第二，培養(yǎng)普通員工對明星員工的認同。認同感可以使得普通員工以更加積極的態(tài)度看待明星員工，將其作為獲得重要資源的機會，并積極向明星員工學習（Cialdini等，1976）。第三，加強對明星員工高績效成果的認可。當明星員工是由于顯著優(yōu)于其他員工的績效水平而被認可時，普通員工對其的評價會比較高。而當明星員工是因為高可見性、高社會資本或高社交性而被認可時，普通員工會認為薪酬體系缺乏公平性，因此會更加傾向于在組織中經營關系網絡，將精力投入到非生產性活動中，從而使績效受到負面影響（Call等，2015）。

其次，明星員工的產生充滿挑戰(zhàn)，而要長期保持一名員工的明星水準也絕非易事。Oldroyd和Morris（2012）研究發(fā)現，由于明星員工所處的網絡位置匯集了較多的社會聯結，組織內和組織外的聯系都可能經過明星員工，因此，明星員工擁有遠超普通員工的社會資本。這些社會資本一方面對明星員工完成任務、獲得高績效具有積極作用，另一方面也可能產生負面影響，因為人對信息的處理能力有限，會受到工作記憶能力的限制。大量的信息流經明星員工會造成其信息過載，導致其績效下降，甚至會影響其留職意愿，導致明星員工的流失。因此，組織的管理者要幫助明星員工降低其角色過載，使得明星員工能發(fā)揮“明星地位”的作用，而不是被“明星地位”所累。

（三）明星員工的流動

明星員工在不同組織間的流動，對于流動雙方都有著重要影響。對于明星員工的原所在組織來說，明星員工的流失可能使組織喪失重要的人力資本，從而使組織整體績效受到較大的負面影響，甚至危及組織的生存。而明星員工在勞動力市場上具有獨特的特征。研究表明，明星員工一般都具有較高的可見性，包括外部可見性。由于明星員工很容易被外部組織所識別，而外部組織又有很強烈的求才動機，因此，明星員工就成為組織爭奪的重點。與普通員工不同，明星員工因為其卓越的個人能力以及良好的聲譽，在勞動力市場上有高可見性，所以他們的工作搜尋行為一般較少，他們更多是被獵頭公司和其他組織重金誘惑。因此，明星員工具有極高的流動率。要想留住明星員工，需要依靠組織體系的力量，增加明星員工在組織內的粘性。

首先，要給予明星員工有競爭力的報酬及其增長。Nyberg（2010）研究了不同績效水平下員工的離職傾向差異。他對3年內12 545名保險公司雇員的調查研究表明，當組織為員工提供較高的薪酬增長時，高績效與離職傾向間的負向關系加強。此外，明星員工感受到的因高績效而獲得高報酬的程度越高，高績效與離職傾向間的負向關系就越強。

其次，為明星員工提供良好的支持環(huán)境，包括高水平的同事等。其原因在于：第一，良好的支持體系是明星員工重要的知識信息來源。不同知識背景的同事之間的交流不僅可以促進相互學習，而且可以提升創(chuàng)造力或促進創(chuàng)新（Oldham和Cummings，1996）。第二，支持體系能夠為明星員工提供良好的反饋。反饋是矯正行為、適應環(huán)境，進而取得高績效的重要手段。同事們作為明星員工的重要合作者，對其工作行為可以提供高質量的反饋，從而幫助其提升績效（DeShon等，2004）。第三，支持體系可以傳遞有效需求。對于明星員工來說，雖然其與外界的接觸水平較高，但并不能做到面面俱到，因此通過同事及其他相關者滿足不同的需求，是其提升績效的重要手段（Dahlin等，2005）。第四，高期望帶來高績效。明星員工在組織中的重要作用，使得其成為組織關注的焦點。社會心理學的“皮格馬利翁”效應表明，當別人對自己有更高的期待時，自身的成就可能會更高（Tierney和Farmer，2004）。

而在引入明星員工方面，需要注意的是，從外部雇用明星員工是否一定有助于組織的發(fā)展。Groysberg等（2008）研究發(fā)現，在組織的知識池中存在著兩類知識，分別是員工個體的知識和組織的知識。所謂員工個體的知識就是蘊含在員工個人身上的知識，可以隨著個體的流動而轉移，而組織知識則是組織在發(fā)展過程中固定下來的認知模式、決策策略及價值取向等，這些知識并不易隨個體的流動而發(fā)生變化。組織的產出不僅依賴于個體知識，還依賴于組織特有的知識。明星員工固然具有豐富的個體知識，但其高績效的取得還依賴于組織特有的知識。因此，對于吸收明星員工的組織來說，明星員工的加入并不必然帶來高績效，其原因在于明星員工依托的原組織特有的知識，新組織往往并不具備。

綜上所述，在明星員工流動管理中，無論是留住明星員工，還是引進明星員工，都需要慎重。就留住明星員工來說，組織除了要提供有競爭力的薪酬，并保持其一定的增長率之外，還要為明星員工的發(fā)展提供良好的支持體系。而就引進明星員工來說，明星員工也不是“萬靈丹”，盲目的引進一方面可能造成明星員工的水土不服，另一方面也可能會破壞組織的氛圍，從而對組織的績效產生負面影響。

五、結論與未來研究展望

組織中具有高績效、高可見性、高社會資本和高社交性特征的員工被稱為明星員工。明星員工對組織績效有著不可或缺的重要作用，但同時也可能產生一定的負面影響。組織應針對明星員工自身的特點及可能產生的作用從明星員工的培養(yǎng)、維護和流動等方面積極地對明星員工進行管理。現有研究在明星員工的內涵、作用及管理等方面已經取得了豐富的成果，未來可以從以下三個方面進一步推進該領域的研究：

（一）明星員工的識別

對于究竟該如何定義明星員工，研究者還沒有達成共識。這其中存在兩個分歧：第一，就明星員工的具體內涵來說，高績效是否是明星員工的唯一標準？如果不是，明星員工還應該具備哪些屬性？明星員工是否要長期保持明星水準？如果是，這個長期需要持續(xù)多長時間？第二，在實證研究中，明星員工該如何識別?，F有研究主要通過客觀數據來識別明星員工，如Oettl（2012）的研究通過科學家的引用率來反映明星員工，而Groysberg等（2008）的研究將整體樣本中的前3%定義為明星員工。但是以上方法應用于企業(yè)研究存在一定的困難，首先，企業(yè)中的員工沒有類似引用率這樣的客觀指標，其次，研究者很難獲得整體數據并按照排序的方法識別出明星員工。因此，未來的研究需要關注以上兩點分歧，在確定明星員工的具體內涵之后，開發(fā)相應的實證研究工具來識別組織中的明星員工。

（二）明星員工產生影響的邊界條件

通過上文的回顧可以看出，明星員工在組織中的作用存在積極和消極兩個方面。一方面明星員工的存在可以幫助同事們提高績效，同時促進組織整體績效的提升，而另一方面明星員工的存在又可能抑制其同事的績效，對組織整體績效也有負面影響。面對這樣矛盾的結論，可能的解釋在于，存在一定的邊界條件使得明星員工發(fā)揮著不同的作用。本文認為可以從以下三個方面來考慮明星員工發(fā)揮作用的邊界條件：第一，明星員工與受影響的同事的個人特征。例如，具有主動性的明星員工更可能發(fā)出幫助行為，而謙遜的同事也更可能接受明星員工的指導。第二，明星員工與同事的關系或者在社會網絡中兩者之間聯系的強度。兩者關系較好，或者聯系緊密時，明星員工更可能對其同事產生積極影響。第三，工作的性質。如果工作是相互獨立的，明星員工對其他人工作的影響就比較小，而當其他人的工作與明星員工的工作聯系緊密時，明星員工的影響力較強。除了以上三點，還可能存在其他邊界條件，有待未來的研究積極探索。

（三）中國文化情境下的明星員工管理

現有關于明星員工的研究多是在西方文化情境下開展的，本文以“明星”“明星員工”“高績效個體”等為關鍵詞在中國知網中搜索，尚未發(fā)現有文章涉及這一主題。在中國文化情境下，明星員工問題可能面臨一定的特殊性。例如，在我們的文化中，團隊中的明星員工可能更難產生、更難保持。我們的文化強調“槍打出頭鳥”“出頭的櫞子先爛”，因此，員工成為明星員工的意愿較弱，而即使成了明星員工，其他員工對其的負向影響也可能使其很難保持長期的明星水準。另外，由于儒家的“不患寡而患不均”的思想，明星員工的高報酬更可能帶來不利影響?？梢?，未來的研究有必要在中國文化情境下開展明星員工的本土化研究。

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（責任編輯：蘇 寧）

Star Employees in Organizations：A Literature Review and Prospects

Sha Kaiqing，Yang Zhong
（School of Business，Nanjing University，Nanjing 210093，China）

The survival and development of organizations are closely related to human capital owned by organizations themselves. However，the distribution of employees' ability and performance is not normal. Instead，there are usually a few excellent employees whose performance is much higher than other employees；they shine as bright as stars in organizations，have crucial，even decisive，effects on organization performance，and are the important part of organizational human capital. The research of organization high-end talents in the academia has just started. This paper reviews related literature of star employees in organizations，analyzes the characteristics and attributes of star employees，elaborates the role of star employees in organizations，discusses the management of star employees and makes prospects for future research.

star employee；high performer；organizational high-end talent

F270

A

1001-4950（2016）07-0086-10

10.16538/j.cnki.fem.2016.07.006

2016-01-14

國家自然科學基金項目（71272106）

沙開慶（1984—），男，南京大學商學院博士研究生；
楊 忠（1963—），男，南京大學商學院教授，博士生導師。