[摘 要] 亞太地區(qū)的跨國經濟活動主要由美國式國際生產網絡、日本式國際生產網絡和華商式國際生產網絡主導，其中華商式國際生產網絡主要靠“五緣”關系來維系。華商企業(yè)的所有權和經營權牢牢控制在家族內部，企業(yè)的資金、技術、管理經驗方面比較欠缺，在國際生產網絡中處于附屬地位，一方面通過合資或代工等方式與發(fā)達國家的跨國公司建立聯(lián)系，以提高自身的技術水平和管理經驗，另一方面努力打造自己的品牌，構建自身的國際生產網絡。

[關鍵詞] 國際生產網絡； 華商式國際生產網絡； 五緣； “借船出?！睉?zhàn)略

[中圖分類號] F124 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-8616（2016）02-0076-08

國際生產網絡是一種全新的生產組織方式，它使世界各國的生產活動不再孤立進行，而是成為全球化生產體系的有機組成部分。[1 ]亞太地區(qū)是全球經濟比較活躍的地區(qū)之一，這與該地區(qū)新型國際生產體系的形成與發(fā)展是分不開的。亞太地區(qū)的跨國經濟活動主要由三種國際生產網絡主導，分別為美國式國際生產網絡 [2 ]、日本式國際生產網絡 [3 ]和華商式國際生產網絡。作為東亞區(qū)域生產網絡的典型代表，華商式國際生產網絡是以海外華商群體為特定主體，以家族、族群、地區(qū)、行業(yè)、社團等為基礎，以“五緣”為重要紐帶，以共同利益為核心，以泛商業(yè)活動為特征的網絡系統(tǒng)。就其功能而言，華商式國際生產網絡是華商所在國家或地區(qū)經濟發(fā)展的助推器，是區(qū)域經濟的整合力量，更是海外資本、技術、信息、人才等資源進入中國大陸的重要渠道。[4 ]

華商企業(yè)主要是通過“滾雪球”的方式實現(xiàn)原始資本積累，并且早期的原始資本積累主要是商業(yè)資本，直到二戰(zhàn)后才真正實現(xiàn)商業(yè)資本向產業(yè)資本的轉化。另外，西方列強的殖民掠奪嚴重破壞了華商企業(yè)賴以生存的環(huán)境，從而使華商式國際生產網絡的形成和發(fā)展歷經了漫長而艱辛的過程。

二戰(zhàn)后，東南亞各國相繼獨立，逐步擺脫了西方資本主義國家的殖民統(tǒng)治，西方資本的獨占地位逐漸被削弱，國內民族資本（包括華人資本）的發(fā)展條件和環(huán)境發(fā)生了重大變化。尤其是東南亞國家相繼推行工業(yè)化政策，促使東南亞各國的華人資本從商業(yè)資本形態(tài)向產業(yè)資本形態(tài)轉化，資本規(guī)模和經營領域不斷擴大。以印度尼西亞的華商企業(yè)集團為例，20世紀70年代，華商企業(yè)集團不到20家，20世紀80年代初以后，華商企業(yè)集團迅猛發(fā)展。1991年，印度尼西亞最大的200家私人企業(yè)集團中，華商企業(yè)集團高達167家，其中，前11家最大的企業(yè)集團均為華商企業(yè)集團，最大的20家華商企業(yè)集團的營業(yè)額為65億盾（約合325億美元），占200家企業(yè)集團營業(yè)額的55.3%。[5 ]與此同時，日本與亞洲“四小龍”由于貨幣的大幅度升值，流入東南亞地區(qū)的資本迅速增加。華商企業(yè)集團充分利用上述有利的國際國內環(huán)境，一方面，加強與外資的合作，成為外資在東南亞的主要合作和合資伙伴，企業(yè)規(guī)模迅速壯大；另一方面，通過承擔大型建設項目，取得大型工程的經營權，實現(xiàn)資本積累的急劇擴張，并通過收購、兼并、參股等形式，大大擴大了經營領域和范圍，發(fā)展成為多元化經營的跨國企業(yè)集團。

香港對華商企業(yè)集團的影響比較特殊。一方面，由于東南亞國家的政局不穩(wěn)，香港扮演者東南亞華人資本避風港的角色；另一方面，在中國實行改革開放政策的過程中，香港成為維系東南亞華商企業(yè)與中國大陸之間投資與貿易的紐帶。20世紀50年代，香港制造業(yè)發(fā)展迅速，后來又撤銷了外匯管制，加之政局比較穩(wěn)定、地理位置適中、交通電訊等社會基礎設施較好，從而使其成為理想的投資場所，歷來為東南亞華商所看好。他們或者在香港進行長期投資，或者在香港暫居尋求發(fā)展機會，每當東南亞國家出現(xiàn)政局動蕩或經濟衰退，大量華人資金就會流入香港。20世紀70年代，香港正逐漸成為東南亞華人資本走向國際舞臺的“核心”，特別是東南亞華資大財團多已在香港投下巨額資金，并將其作為開拓海外業(yè)務的“旗艦”，這在一定程度上促使香港成為一個國際性的商業(yè)、貿易和金融中心。20世紀70年代末，中國實行改革開放政策，并與大部分東南亞國家實現(xiàn)了關系正?；?。中國良好的經濟發(fā)展環(huán)境，為東南亞華商提供了重要的投資目的地。為了避免東南亞國家對華人資本外逃的指責，絕大多數(shù)華商都在香港設立自己的海外經營機構，利用香港的資本市場籌集資本并向中國內地投資。

臺灣地區(qū)是最為典型的“地方化生產基地”。20世紀70年代，臺灣經濟已經形成一種獨特的“二元分工”組織結構，其突出表現(xiàn)是：公營企業(yè)集中在上游的原材料和基礎設施領域（如臺灣電力），中間產品則依靠私營大企業(yè)提供（如臺塑集團），而面向國際出口市場的最終產品和服務則留給由成千上萬的中小企業(yè)所組成的網絡來完成。在以中小企業(yè)為絕對主體的出口導向型生產網絡的構建中，就臺灣而言，起到“網絡組織者”作用的，既不是像日本那樣的綜合商社或大型制造企業(yè)，也不是像“第三意大利”地區(qū)那樣的中介組織或中小企業(yè)聯(lián)合體，而是數(shù)量眾多的進出口貿易商。20世紀80年代以后，大量海外工程師和科學家從美國硅谷等地回到臺灣，從而給臺灣電子產業(yè)的發(fā)展注入了活力。1997年，新竹工業(yè)園內接近半數(shù)的公司都是有美國教育背景的工程師創(chuàng)辦的。臺灣的計算機廠商迅速構建了一種新型的“地方化生產+全球供應網絡”生產和分工模式，并取得巨大的成功。究其原因，李新春認為：首先，臺灣建立起了一個包括眾多生產商和貿易商在內的以市場協(xié)調為主的“關系網絡”；其次，臺灣貿易商提供了許多中小企業(yè)無力承擔的“互補性活動”，特別是跨國營銷與信息網絡；再次，臺灣廠商之間的協(xié)調分工產生了巨大的網絡優(yōu)勢，即通過貿易商組織的中小企業(yè)生產商網絡實現(xiàn)了單個企業(yè)難以達到的規(guī)模經濟與范圍經濟。[6 ] 20世紀80年代末，臺灣廠商開始把生產基地向中國大陸延伸，加速了海峽兩岸經濟的融合。臺灣對大陸的投資開始于1983年，但在1988年以前幾乎一直是停滯不前。1988年以后，臺灣在大陸的投資比任何外資的增長速度都要快（除了香港）。1992年，大陸實際利用臺資10.5億美元，臺灣僅次于香港而成為中國大陸第二大外資來源地，遠遠超過日本和美國。

20世紀90年代以來，華商式國際生產網絡在世界經濟中的地位不斷提升，并引起了西方學者的高度關注。美國未來學家約翰·奈思比特（John Naisbitt）（1996）認為，海外華人經濟已經成為全球第三大經濟勢力，其所擁有的資產至少高達2～3萬億美元，根據他的統(tǒng)計：第一，如果將全球華人當作一個國家來計算，他們經濟實力僅次于美國和日本；第二，除了韓國和日本，華人控制了所有東亞地區(qū)的貿易和投資；第三，香港、臺灣地區(qū)及新加坡的華人，在亞洲的投資超過日本；第四，華人（而不是日本人）成為泰國、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓與越南的最大外來投資者；第五，中國內地80%的外資來自華人。與此同時，華人在亞洲的新興國家中握有的巨額財富，遠超過他們的人數(shù)比例，其中，在印度尼西亞，占總人口4%的華人擁有70%的經濟實力；在泰國，占總人口約3%的華人擁有60%的經濟實力；在菲律賓，占總人口3%的華人擁有70%的經濟實力。這項估計與日本東京的富士通總會研究所的調查大致相符，根據他們的調查，亞洲6個主要國家的上市公司，絕大部分由華人擁有，其中，在泰國占81%，在新加坡占81%，在印度尼西亞占73%，在馬來西亞占62%，在菲律賓占50%。[7 ]

隨著華人經濟勢力的上升以及日本人經濟勢力的下降，亞洲當前的大趨勢是生機蓬勃的華人經商網絡將逐漸取代日本國家的經濟實力，成為亞洲地區(qū)經濟發(fā)展的主要動力。[8 ]伯勒斯（Borrus）（1997）進一步強調，20世紀90年代早期，美國電子行業(yè)之所以發(fā)生令人吃驚的轉變，在很大程度上是得益于位于大中華圈、新加坡和韓國的以亞洲為基地的生產商在技術精密度和競爭力方面的日益提高。美國企業(yè)在精密零部件和關鍵技術方面越來越依賴日本企業(yè)，因而失去了競爭力。為了扭轉不利的局面，美國公司決定在基礎技術方面對華人網絡中的公司更加開放，并逐漸把自己在亞洲的生產網絡從簡單的裝配分廠變成了能夠同日本人進行有力競爭的生產企業(yè)。[9 ]卡贊斯坦（Katzenstein）（2007）認為，美國式國際生產網絡與華商式國際生產網絡的融合將會降低美國企業(yè)與亞洲當?shù)毓虒θ毡旧a商的過度依賴。在未來幾十年里，該行業(yè)的領導廠商很可能會從日本和美國公司變成亞洲當?shù)氐纳a商，尤其是位于中華圈的企業(yè)。[10 ]

華商企業(yè)主要以家族企業(yè)為主，企業(yè)所有權和經營權相結合，生產網絡主要利用“關系”維系。

對于華商企業(yè)來說，家族不僅是企業(yè)的創(chuàng)造者、所有者，而且是企業(yè)的經營者、管理者，家族利益往往是企業(yè)發(fā)展的靈魂和目標。早期，華商企業(yè)規(guī)模較小，大都為夫妻店、父子店等家庭式的作坊與店鋪，家庭和家族成員是其從事經濟活動的主要依靠力量。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，華商企業(yè)積極發(fā)展股份制公司和上市公司，但是仍然保留著家族或同族的經營色彩，即企業(yè)的經營管理權和所有權依然掌握在家族手中，集團的核心領導層由家族成員擔任，正如英國《經濟學家》的評論所指出：“許多最大的華人商行，像香港的李嘉誠帝國和泰國的差倫·波克凡（Charoen Pokphand），他們成功地吸收結合了職業(yè)經理，但從不以削弱家族控制為代價?！?[11 ]

卡尼（Carney）（1998）在考察華商企業(yè)的治理模式時發(fā)現(xiàn)，華商家族企業(yè)選擇家族控制型公司的治理路徑主要是對政治和文化環(huán)境的依賴。從歷史上看，大部分的海外華商家族企業(yè)多數(shù)是誕生在充滿敵意的政治文化環(huán)境中：一是殖民地環(huán)境，如我國臺灣地區(qū)（日本殖民時期）和香港特區(qū)（英國殖民時期）；二是充滿排擠和敵視的政治文化環(huán)境，如印度尼西亞（歷史上多次出現(xiàn)的排華活動）。這些敵視的政治文化環(huán)境導致華商家族企業(yè)紛紛將家族的資產分割成多家企業(yè)并分別上市，但這些上市公司的所有權都控制在某個注冊在一個便利的離岸地區(qū)（如香港、美國等）的私人公司手中。這種將巨大的家族企業(yè)不停地切割成很小部分的做法，其主要目的在于降低家族企業(yè)的“可視性”，并有助于其在一個充滿敵意的環(huán)境中生存。[12 ]

董事會是現(xiàn)代企業(yè)內部最重要的治理機制，它既是企業(yè)的決策機構，也是企業(yè)的監(jiān)督機構，建立一個規(guī)范而富有效率的董事會是構建現(xiàn)代公司治理結構的關鍵。對現(xiàn)代企業(yè)制度而言，積極發(fā)揮董事會在公司治理中的作用及正確處理其與公司治理中其他組成部分之間的關系是公司制度得以較好發(fā)揮作用的中心課題和重要保證。20世紀80年代以來，越來越多的華商企業(yè)也開始設置董事會，但其主要是一種象征性的機構，與現(xiàn)代企業(yè)的代理制有本質的區(qū)別。華商企業(yè)的董事長人員主要由所有者（控股股東）自己或委托代表出任，控股股東通常都是心照不宣的董事長候選人，當控股股東由于某種原因不想或不能擔任董事長時，通常會由控股股東提名，指定“自己人”擔任董事長。即使控股股東不擔任董事長，也通常擔任“名譽董事長”或“終身董事長”。[13 ]以恒基集團為例，董事會共19名董事，其中執(zhí)行董事12人，非執(zhí)行董事2人，獨立非執(zhí)行董事5人。董事會有6名家族成員，其中5人為執(zhí)行董事，他們依次是：李兆基為董事局主席兼總經理；李家杰（李兆基大兒子）、馮李煥瓊（李兆基胞妹）、李寧（李兆基女婿）、李家誠（李兆基次子）為董事局副主席；李達民（李兆基胞弟）為非執(zhí)行董事；另外，李佩雯（李兆基女兒）為市場營銷部總經理。從1994年開始，香港聯(lián)交所要求上市公司必須有兩名獨立董事，但這并不能從實質上淡化華商企業(yè)的家族控制色彩。[14 ]

華商式國際生產網絡是海外華商在非政治的、形態(tài)不拘的聯(lián)系中，憑藉“五緣” ① 文化紐帶，基于經濟利益而形成的商業(yè)網絡。“五緣”分別為親緣、地緣、文緣、商緣、神緣。其中，親緣是指以家族、親族、宗族關系認同而形成的血緣性關系網絡；地緣是指以祖籍地認同而形成的地域性關系網絡；文緣是指文化性關系認同而形成的關系網絡；商緣是指以商業(yè)活動為媒介，以經濟利益為基礎而形成的商業(yè)性網絡；神緣是指以共同的神靈信仰認同而形成的宗教性關系網絡。正是由于強大的“五緣”網絡的存在，使一個個相對封閉的家族企業(yè)與外部世界保持了密切的信息、技術、資本、商品等方面的交流，保證了其在一定范圍內的發(fā)展和進步。美國學者把華商式國際生產網絡稱為“竹網”，或譽為企業(yè)界的“互聯(lián)網”，他們?yōu)檫@種神秘而高效的網絡化經營而驚嘆。[15 ]

中國傳統(tǒng)文化重視“人情”、重視“面子”、重視禮尚往來、重視六親和睦、重視差序格局，這實際上構成了華商企業(yè)經濟活動的規(guī)則。華商企業(yè)之間的業(yè)務往來，與其說是經濟活動，不如說是關系聯(lián)絡。曾慶輝把這種華人經濟活動所特有的規(guī)則稱作“關系資本主義”，即華商企業(yè)之間重信用、講道理，較少簽訂合約或意向書之類的文件，即使雙方之間發(fā)生糾紛時，以前的解決方法是通過第三者作仲裁，較少通過法律途徑。[16 ]華商企業(yè)之所以不通過法律途徑，原因主要在于以下三個方面：首先，法律程序過于復雜，且需要很長的時間，這無形中提高了企業(yè)之間的交易成本。其次，華商企業(yè)的經營重視做人做事道理及中國倫理人通俗觀（口頭信用），不太重視文件的簽署，而商業(yè)的訴訟則往往憑據有關文件判定。重視諾言是東方人的特色，愛德華·荷（Edward T. Hall）將世界各民族的不同文化根據其復雜性分為低內涵（Low context）與高內涵（High context）兩個極端，低內涵文化的民族注重合約與條文，而高內涵文化的民族則注重口頭信用。愛德華·荷（Edward T. Hall）將美國人歸納為低內涵文化民族，而中國人與日本人為高內涵文化民族，法國人則在二者之間。[17 ]最后，華商企業(yè)雙方均有許多商業(yè)經營的秘密，如果在法庭訴訟，則須全盤托出，不利于企業(yè)未來發(fā)展，因此雙方均不愿意通過法庭來解決。由第三者仲裁則不同，許多商業(yè)事項無須公開。仲裁者可能是雙方均信任的當?shù)厝A籍商人或有地位的“僑領”。如果發(fā)生糾紛的企業(yè)所有人雙方是同鄉(xiāng)，則可能通過同鄉(xiāng)會會長或理事或彼此信任的同鄉(xiāng)作仲裁。20世紀90年代以來，華商企業(yè)也越來越重視商業(yè)契約的簽訂，而且較多采取法律途徑解決商業(yè)的糾紛，特別是牽涉到龐大的金額以及較復雜的案件。至于與外商間的商業(yè)貿易往來，由于文化背景不同，一般外商都要求簽訂契約以作保障，很少只作口頭協(xié)議。

由于多數(shù)華商企業(yè)的規(guī)模較小，技術水平比較落后，人力資源和管理經驗不足，華商式國際生產網絡還處于較低的發(fā)展層次。華商式國際生產網絡在發(fā)展的過程中主要奉行“借船出?！睉?zhàn)略，即華商企業(yè)通過合資或代工的方式融入大型跨國公司的生產網絡來實現(xiàn)自身競爭力提升的同時，逐步構建自己的國際生產網絡。

首先，與外商合作，建立合資企業(yè)。對于外商來說，由于華商具有較好的經濟基礎、良好的資信和經營網絡以及同當?shù)卣拿芮嘘P系等方面的優(yōu)勢，外商很愿意選擇華人作為其代理商、推銷商和合作伙伴；對于華商來說，華商企業(yè)可以通過與外商開展合作，從而利用外商的資金、技術、渠道和管理提高華商企業(yè)的能力。正如澳大利亞華人問題專家理查德·羅比森（1991）所說：“將軍和國際資本都為華人資本所吸引，因為華人資本家擁有必要的企業(yè)、資本與相應的銷售網，以及獲取利潤所不可缺少的企業(yè)‘精神’”。[18 ]華商企業(yè)在用心經營合資合作企業(yè)的同時，更全力發(fā)展組配件及周邊產業(yè)，進而主動向各新興產業(yè)進軍。華人資本逐漸從商業(yè)資本形態(tài)向產業(yè)資本形態(tài)轉化，華商企業(yè)經營規(guī)模和經營領域則不斷擴大，逐步走向集團化。例如，印度尼西亞有數(shù)十家華商企業(yè)集團就是通過這種方式產生、成長起來的，如阿斯特拉集團（日本豐田汽車）、金輪集團（日本三菱電器及薄玻璃板）、哈拉班集團（日本雅馬哈摩托車）、現(xiàn)代攝影集團（日本富士彩色膠卷及器材）、太平洋漆業(yè)集團（丹麥的油漆）。

其次，開展代工工業(yè)，成為跨國公司的供應商。在通常以供應商為主導的經濟發(fā)展模式中，供應商或者通過滿足跨國企業(yè)在當?shù)胤止镜男枨髞聿粩嗵嵘约旱哪芰Γ蛘咄ㄟ^遠距離地向發(fā)達國家的領先企業(yè)提供產品和服務來提升自己的能力。在這兩種情況下，如果模式得到進一步發(fā)展，那么很有可能當?shù)仄髽I(yè)會通過培養(yǎng)他們自己的設計能力來支持其在分工網絡中的地位。這些設計能力不僅為他們提供了新的收入來源，而且也使這些企業(yè)最終能夠形成自己的產品系列，甚至可能成為發(fā)達經濟體的領先企業(yè)的直接競爭對手。升級的進程可以逐步完成，從簡單的組裝開始，部件和設計都由國外的買方提供，即原始設備制造（OEM）的關系；接著企業(yè)在制造功能的基礎上增加了后概念化的設計服務，即原始設計制造（ODM）。一旦設計能力成熟了，供應商就能夠開始在市場上設計、開發(fā)和制造產品，并搶先推向市場。最初是借助客戶的商標，以后就用它自己的商標來銷售產品。在這種時候，當?shù)仄髽I(yè)就成為了人們常常論及的原始品牌制造（OBM）。在這個完整的供應商主導的升級路上，當?shù)仄髽I(yè)最終將完全脫離供應商的角色，憑自身的實力成為領先的企業(yè)。目前，中國香港的肇豐集團和偉易達（Vtech）、中國臺灣的宏碁等華商企業(yè)已經構建了屬于自己的生產網絡，并在西方以及亞洲市場上樹立了自己的品牌。OBM模式在整個東亞地區(qū)尤其在中國臺灣很有影響力，例如，宏瓧作為臺灣電腦產業(yè)的旗艦廠商，已經成功地完成了從OEM向OBM的轉變。在論及品牌制造所面臨的挑戰(zhàn)和益處時，一家既提供品牌產品又生產OEM產品的香港廠商指出：“貼上商標，你將面對一系列的挑戰(zhàn)。它就像一個不斷成長的嬰兒。如果你僅僅做OEM的工作，僅僅為其他企業(yè)打工，那么你只要接受指令就可以了。你僅處于次要的地位上，而沒有坐在決策者的位置上”。[19 ]

華商式國際生產網絡屬于關系型網絡。華商企業(yè)主要分布在中國大陸、香港、臺灣省以及東南亞國家。對于華商企業(yè)來說，家族不僅是企業(yè)的創(chuàng)造者、所有者，而且是企業(yè)的經營者、管理者，家族利益往往是企業(yè)的靈魂和目標。另外，華商式國際生產網絡主要靠“五緣”關系來維系，華商企業(yè)之間的業(yè)務往來，與其說是經濟活動，不如說是關系聯(lián)絡。由于企業(yè)的所有權和經營權牢牢控制在家族內部，企業(yè)的資金、技術、管理經驗方面比較欠缺，企業(yè)的規(guī)模較小，創(chuàng)新能力較弱。這使得華商企業(yè)在東亞區(qū)域生產網絡中處于附屬地位，一方面通過合資或代工等方式與發(fā)達國家的跨國公司建立聯(lián)系，以提高自身的技術水平和管理經驗，另一方面努力打造自己的品牌，構建自身的生產網絡。

總體而言，亞太區(qū)域運行的三種國際生產網絡各具特色，其中，日本式國際生產網絡比較封閉，決策更加慎重和注重實利，不愿意與其他國家或企業(yè)分享技術；華商式國際生產網絡更加開放、迅捷并富于靈活性，對技術專利的保護較弱，更愿意向當?shù)仄髽I(yè)轉讓技術，部分華商從20世紀80年代中期開始與美國生產企業(yè)展開合作；美國式國際生產網絡或許不如華商式生產網絡基礎深厚，但更易于促進技術交流。東亞多種生產網絡相互交織，促進了各種網絡之間的技術流動。[20 ]

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[責任編輯：李君安]

The Operation Mode of Chinese-style International Production Networks

Liu Dewei

Abstract： Transnational economic activities in the Asia Pacific region are mainly dominated by the international production networks of American style， Japanese style and Chinese style， among which Chinese international production networks mainly held together by "five relationships". The ownership and management right is firmly held in the family enterprise， which is lack of capital， technology and management experience and is in a subordinate position. On the one hand by joint ventures or way of OEM， the Chinese international production works can contact with the international companies in the developed countries to improve their level of technology and management experience， on the other hand they can create their own brand， build their international production network.

Key words： International Production Network； Chinese-style International Production Network； Five Relationships； "Borrowed Boat" Strategy