黃聰

普華永道思略特近年來對(duì)企業(yè)高管持續(xù)開展一項(xiàng)全球調(diào)研顯示，4400名受訪者中，半數(shù)以上表示其所在企業(yè)並不具備制勝戰(zhàn)略，約三分之二的受訪者表示其所在企業(yè)的能力不足以支撐企業(yè)在市場(chǎng)中創(chuàng)造價(jià)值。即使它們找到了制勝戰(zhàn)略，也會(huì)因能力不足而無法實(shí)施。思略特大中華區(qū)總裁徐滬初告訴你，這是因?yàn)闆]有正確評(píng)估自己的核心能力，並且沒有把資源投入到關(guān)鍵性領(lǐng)域。

太多能力意味著沒有核心能力

徐滬初說到，企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，往往更多的產(chǎn)生方式是從外面看有很多機(jī)會(huì)，每天似乎都面臨不同的機(jī)會(huì)，它們很容易被這樣的一些機(jī)會(huì)所吸引。它的目標(biāo)不斷在變，重心不斷在轉(zhuǎn)移，以至於在發(fā)展的過程當(dāng)中忘了自己是一家什麼樣的企業(yè)，要做成一家什麼企業(yè)，能用什麼獨(dú)特的方式為用戶帶來價(jià)值。

徐滬初描述了一個(gè)情節(jié)，思略特曾經(jīng)和大量的客戶做過討論，問這些高管能不能列舉企業(yè)3個(gè)最核心的能力，使得既能夠幫助所在企業(yè)傲視群雄，同時(shí)又跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著的差異化，有的高管甚至列出了10幾、20項(xiàng)能力，「太多的能力意味著你沒有核心能力。」

這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，一邊耗費(fèi)精力，一邊離最初的戰(zhàn)略越來越遠(yuǎn)。因?yàn)檫@些公司需要不同的能力來應(yīng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)，難以利用共同的優(yōu)勢(shì)，而且，這些公司通常沒有與眾不同的企業(yè)服務(wù)，難以實(shí)現(xiàn)差異化，導(dǎo)致一些公司越發(fā)依賴併購重組，但由於核心能力的缺失，很多交易往往又表現(xiàn)不佳，形成惡性循環(huán)。

這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中非常明顯，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)模式的複製相對(duì)簡(jiǎn)單，某一類領(lǐng)域往往會(huì)集中非常多的同質(zhì)化公司，這些公司有相同的架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式以及盈利點(diǎn)。發(fā)展到一定時(shí)期，90%甚至更多沒有核心能力的公司都會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

在思略特另一項(xiàng)針對(duì)全球500餘位高管的調(diào)研中，90%的受訪者承認(rèn)，其所在企業(yè)曾錯(cuò)失重大的市場(chǎng)機(jī)遇，約有80%的受訪者表示，即使是企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)整體戰(zhàn)略也不甚了解。

還有一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象是，在公司內(nèi)部，做戰(zhàn)略的人可能不做執(zhí)行，做執(zhí)行的人可能沒有戰(zhàn)略思維。「制定了很漂亮的戰(zhàn)略，但是真正實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)沒有能力來支撐你的戰(zhàn)略?！剐鞙跽f道，要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值就需要具備核心能力，這個(gè)過程當(dāng)中，如果不斷地變換目標(biāo)，就沒法投資在你的核心能力上。

不應(yīng)全方位削減成本

思略特花費(fèi)10年時(shí)間研究了世界上最成功的一些公司，比如宜家、海爾、蘋果、星巴克等，發(fā)現(xiàn)它們很好地解決了這些問題。

書中指出，這些公司通常能圍繞少數(shù)幾種差異化能力去建設(shè)，並有意識(shí)地將這些能力進(jìn)行整合。這個(gè)時(shí)候，公司就不會(huì)苦苦掙扎於如何跨越戰(zhàn)略與實(shí)施間的鴻溝，所有的產(chǎn)品和服務(wù)都由相同的獨(dú)特能力提供支撐，服務(wù)於統(tǒng)一價(jià)值主張。

思略特提出了能力型企業(yè)的概念，即圍繞著3～6種能力構(gòu)成一種能力體系。在確定了3～6種能力之後，再判斷這些能力怎麼建設(shè)，是自建還是對(duì)外投資或是併購。在全球性的重大交易中，思略特發(fā)現(xiàn)，以核心能力為出發(fā)點(diǎn)的交易，其複合年化股東回報(bào)比其他類型的併購交易平均高出14個(gè)百分點(diǎn)。

無論是成熟型還是初創(chuàng)型公司，如何分配成本通常都是企業(yè)決策者最頭疼的問題。值得關(guān)注的是，即便是在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)也不應(yīng)全方位削減成本，而是要通過戰(zhàn)略性的成本削減，即對(duì)有戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域加大投資並且削減其他所有方面的投資。

思略特發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)的企業(yè)才會(huì)考慮到預(yù)算對(duì)獨(dú)特能力的影響。

在不景氣的時(shí)候，公司需要摒棄一切不具備戰(zhàn)略重要性的事物，將大多數(shù)成本削減至僅能維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的最低水準(zhǔn)；然後，不要將剩下的錢存進(jìn)銀行，而是將其繼續(xù)投資，增強(qiáng)能力體系。並且，在公司發(fā)展過程中，不要讓再投資的意願(yuàn)弱化。徐滬初認(rèn)為，這些方法對(duì)於初創(chuàng)公司也是一樣，做任何決策時(shí)首先要考慮的是你的獨(dú)特支柱在什麼地方，你將用什麼樣的方式給客戶創(chuàng)造價(jià)值。