史瑩

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面對電子商務(wù)的衝擊，很多傳統(tǒng)零售商都面臨增長的障礙。於是我們常常聽到或看到關(guān)於關(guān)店的各種負(fù)面性的新聞報(bào)導(dǎo)。的確，增長是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的根基，而關(guān)店一般被視為企業(yè)開始走向衰敗的標(biāo)誌。所以，儘管線下零售高速擴(kuò)張的黃金時(shí)期已經(jīng)過去，但是零售企業(yè)依然會(huì)盡自己最大的努力尋求擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，而極力回避關(guān)店的問題。關(guān)店不僅在情感上難以被接受，而且要面臨來自於股東、員工、資本市場以及媒體等各方面的壓力。但，關(guān)店真的有那麼可怕？

梅西百貨VS諾德斯特龍

梅西百貨（Macys） 和諾德斯特龍（Nordstrom ）是美國兩家同類型的百貨零售商。在過去幾年裏，二者分別採取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略：梅西較為保守，一直在關(guān)閉效益不好的門店。相比2009年，2015年其門店數(shù)量僅僅增加了2.3%。

這還是由於2015年梅西收購了全美最大的美容產(chǎn)品零售商Bluemercury而導(dǎo)致新增了很多門店，其原有的門店數(shù)量基本處於負(fù)增長的狀態(tài)；諾德斯特龍則較為激進(jìn)，相比2009年，2015年其門店數(shù)量增長了75.5%，接近翻倍。

為了比較不同的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)業(yè)績的影響，圖一分別計(jì)算了二者門店數(shù)量、營業(yè)收入、運(yùn)營利潤、淨(jìng)利率以及可比營業(yè)收入的複合增長率。

從中可以發(fā)現(xiàn)，諾德斯特龍的可比銷售收入和營業(yè)收入均要超過梅西，不過考慮到門店數(shù)量增長的巨大差距，可以認(rèn)為諾德斯特龍的這種增長基本上是由新開門店帶來的。雖然梅西的營收增長不及諾德斯特龍，但是梅西顯然更加務(wù)實(shí)，其運(yùn)營利潤以及淨(jìng)利潤的年均複合增長率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高於諾德斯特龍。

富樂客 VS 終點(diǎn)線

富樂客（Footlocker ）和終點(diǎn)線（Finish Line）是美國兩家類似的運(yùn)動(dòng)品類的零售商。在過去的幾年裏，二者也採用了完全不同的發(fā)展戰(zhàn)略：富樂客較為保守，每年都會(huì)關(guān)閉大量的店面。相比2011年，2015年其門店數(shù)量僅僅增加了0.4%；終點(diǎn)線則奉行擴(kuò)張戰(zhàn)略，幾乎每年都通過新開或者兼併將大量的店面收歸其下。相比2011年，2015年其門店數(shù)量增加了60.8%。

接下來，參照對梅西和諾德斯特龍的分析，同樣來計(jì)算一下富樂客和終點(diǎn)線在一些關(guān)鍵指標(biāo)上的年均複合增長率，如圖二。二者的情況，更加鮮明地凸顯了不同發(fā)展戰(zhàn)略帶來的業(yè)績差異。

雖然由於門店數(shù)量的大幅增長，終點(diǎn)線有著更高的營業(yè)收入增長率，但是在其他指標(biāo)上其卻是完敗於富樂客，甚至在兩個(gè)重要的利潤指標(biāo)上終點(diǎn)線出現(xiàn)大幅下降。

電商時(shí)代的傳統(tǒng)零售戰(zhàn)略選擇

關(guān)店，是電商時(shí)代傳統(tǒng)零售商不可回避的一個(gè)問題，我們也經(jīng)常聽到各種關(guān)於閉店潮的報(bào)導(dǎo)。不過對於很多企業(yè)來說，這更像是一個(gè)不得已而為之的策略，我們也一般將之視為負(fù)面新聞而大肆渲染。

但是通過梅西和諾德斯特龍，以及富樂客和終點(diǎn)線的案例，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些敢於大膽關(guān)店，奉行穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)不僅各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)增長更為健康，而且給股東的回報(bào)也更好。類似上述的對比，還可以找出很多，得出的結(jié)論也大致相仿。

如果拉長時(shí)間段來看，會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少一開始頗為激進(jìn)擴(kuò)張的零售商，在意識(shí)到這個(gè)問題之後，採取穩(wěn)健的經(jīng)營策略，更為大膽的在開店與關(guān)店之間取得平衡，反而取得了更大的成功。這樣的案例有麥當(dāng)勞、家得寶等。而始終沒有意識(shí)到這個(gè)問題，以至於在零售行業(yè)消失的案例就更多了。

這樣再回到文章開頭提出的問題。其實(shí)關(guān)店並沒有那麼可怕，反而有可能是企業(yè)變得更健康的開始，企業(yè)大可不必對其避之唯恐不及。

通過這個(gè)問題，筆者還想拋出另外一個(gè)很重要的話題：考慮到電子商務(wù)的不斷衝擊、各種成本的快速上漲，線下零售的黃金增長期已經(jīng)成為過去，零售企業(yè)需要從過去毫無節(jié)制的擴(kuò)張戰(zhàn)略切入到相對保守的穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略，而不能很好地進(jìn)行切換的企業(yè)恐怕要重蹈很多公司之前的悲劇。因此，傳統(tǒng)零售商應(yīng)該從關(guān)店開始，認(rèn)真反思自身的發(fā)展戰(zhàn)略，並基於此制定更為穩(wěn)健的運(yùn)營策略。

從高速擴(kuò)張走向穩(wěn)健經(jīng)營需要企業(yè)在運(yùn)營策略上進(jìn)行很多調(diào)整，主要包括以下3點(diǎn)：

1.有節(jié)制地開店，並大膽關(guān)閉那些各種經(jīng)營指標(biāo)表現(xiàn)不好的店面；

2.推進(jìn)精細(xì)化運(yùn)營，通過提高現(xiàn)有店鋪的經(jīng)營效益，維持公司的增長和盈利水準(zhǔn)；

3.優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)，保持簡單，縮減運(yùn)營成本，著重改善企業(yè)的運(yùn)營效率。

不過從快速擴(kuò)張走向更為穩(wěn)健的經(jīng)營是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這不僅需要企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)暫時(shí)放下對增長或擴(kuò)張的癡迷，克制內(nèi)心的種種欲望。而且這兩種戰(zhàn)略對企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的能力要求是不一樣的。

穩(wěn)健經(jīng)營更需要一個(gè)事無巨細(xì)，能夠把控和不斷改善經(jīng)營細(xì)節(jié)的管理團(tuán)隊(duì)，所以穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略的推行勢必還會(huì)涉及到對現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的補(bǔ)充或者換血。

企業(yè)增長戰(zhàn)略的思考

任何行業(yè)都有一個(gè)適於擴(kuò)張的窗口期，任何行業(yè)也都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從快速增長到不斷成熟的過程。行業(yè)擴(kuò)張期與行業(yè)成熟期需要企業(yè)採取的是不同的發(fā)展戰(zhàn)略，一個(gè)偉大而非曇花一現(xiàn)的企業(yè)，需要擁有這種戰(zhàn)略切換的能力。

在一個(gè)行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)間窗口，在保證財(cái)務(wù)能力可延續(xù)的情況下，企業(yè)就應(yīng)該採取高舉高打的激進(jìn)式擴(kuò)張戰(zhàn)略，迅速做大規(guī)模，打響品牌認(rèn)知，讓規(guī)模和品牌成為企業(yè)最強(qiáng)的護(hù)城河，不斷累積勢能。天下武功唯快不破是這個(gè)階段的要求。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)逐漸走向成熟之後，由於已經(jīng)失去了「讓豬飛起來」的寶貴時(shí)間窗口期，激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略反而可能有害於企業(yè)的發(fā)展，正如在前面案例中看到的。此時(shí)，企業(yè)更應(yīng)該考慮的是較為穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，更多的要通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挖潛來實(shí)現(xiàn)增長，同時(shí)大力優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)，縮減運(yùn)營成本，提高企業(yè)的運(yùn)營效率，將企業(yè)的核心業(yè)務(wù)培育成穩(wěn)定的「現(xiàn)金?！?。