孫玉婷

摘 要 企業(yè)量化管理（quantitative management），又稱管理的數(shù)量統(tǒng)計(jì)法，是指以數(shù)字為基礎(chǔ)，用數(shù)學(xué)的方法來考察和研究事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和性能，對關(guān)鍵的決策點(diǎn)及操作流程，以求對事物存在和發(fā)展的規(guī)模、程度等做出精確的數(shù)字描述和科學(xué)控制，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作的管理模式。KPI（Key Performance Indicator）作為關(guān)鍵指標(biāo)量化管理方案，對企業(yè)的戰(zhàn)略管理、運(yùn)作調(diào)整都有著絕對的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞 KPI 量化管理 過程

量化管理的理論基礎(chǔ)之一是科學(xué)管理理論?？茖W(xué)管理產(chǎn)生于十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初，其創(chuàng)始人是美國著名的工程師和科學(xué)管理家費(fèi)雷德里克·泰勒（F·Taylor，1856～1915）。當(dāng)時(shí)，美國生產(chǎn)操作方法混亂，資源、人、財(cái)、物配置低效，工人消極怠工現(xiàn)象大量存在，企業(yè)的效率低下。在哈佛大學(xué)就讀的泰勒因病輟學(xué)后，在工廠當(dāng)過學(xué)徒和工段長，最終被提升為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他對低效率和有組織的怠工問題感受深切，認(rèn)為企業(yè)效率低下的原因在于管理部門缺乏合理的工作定額，于是他開始對管理科學(xué)化進(jìn)行潛心研究。研究過程中，費(fèi)雷德里克·泰勒的量化管理在很多方面吸收了科學(xué)管理的管理理念。量化管理一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是針對具體的管理對象和管理內(nèi)容制定出標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，并對程序中各個(gè)步驟和環(huán)節(jié)根據(jù)其重要程度分別賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)和權(quán)重；這些研究都成了企業(yè)生存發(fā)展的金科玉律。

一、KPI的制定意義

KPI制定的意義有很多，宏觀來講是為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，具體來看，有以下制定意義：

第一，能簡化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住主要矛盾。

第二，能強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。

第三，強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。

二、KPI的分類控制

公司的指標(biāo)結(jié)構(gòu)和人體一樣復(fù)雜，但充滿規(guī)律。其中一部分屬于常規(guī)性指標(biāo)，一部分屬于特殊性指標(biāo)。在指標(biāo)的監(jiān)控上，被分為上升性指標(biāo)、穩(wěn)定性指標(biāo)，下降性指標(biāo)三類，例如項(xiàng)目轉(zhuǎn)化隸屬于上升型指標(biāo)，如果不出現(xiàn)周期性的上升，表示沒有進(jìn)步，項(xiàng)目及時(shí)完成隸屬于穩(wěn)定性指標(biāo)，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的難易度不同，生命周期及投入的資源也有很大差異，太快也未必能保證結(jié)項(xiàng)后不出現(xiàn)更大的麻煩，而慢了就肯定失去了先機(jī)。需要在質(zhì)量和進(jìn)度上找平衡。下降性指標(biāo)，比如客訴問題，工廠投訴等，以上都是常規(guī)性指標(biāo)，另外還有一項(xiàng)特殊性指標(biāo)，比如DCN（設(shè)計(jì)變更），Costdown等，因?yàn)楹茈y說這些指標(biāo)上升或下降所代表的意義，需要結(jié)合當(dāng)時(shí)的背景、戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位，另外還有一類，成為輔助性指標(biāo)，比如專利數(shù)，經(jīng)驗(yàn)案例數(shù)等，對公司發(fā)展存在長遠(yuǎn)影響的數(shù)據(jù)。

三、各系統(tǒng)KPI計(jì)算

（一）研發(fā)系統(tǒng)

bug60天關(guān)閉率，考核加快研發(fā)處理問題及時(shí)響應(yīng)速度，由前2個(gè)月已提交未BUG除以前2個(gè)月提交的問題單總數(shù)。

回歸測試通過率，考核產(chǎn)品質(zhì)量，是期內(nèi)回歸測試通過的問題數(shù)與考核期內(nèi)回歸的問題總數(shù)的比率項(xiàng)目測試及時(shí)完成率，考核測試人員的執(zhí)行力和管理能力，由季度內(nèi)項(xiàng)目及時(shí)完成的數(shù)量除以季度內(nèi)所有完成的項(xiàng)目總數(shù)。PCB設(shè)計(jì)及時(shí)完成率，考核EDA工程師的執(zhí)行力和管理能力，由季度內(nèi)項(xiàng)目及時(shí)完成的數(shù)量除季度內(nèi)所有完成的項(xiàng)目總數(shù)。BOM正確率，考核成本轉(zhuǎn)化過程合格率，保證物料正常采購，確保產(chǎn)品正常生產(chǎn)、出貨。是BOM正確次數(shù)和提供BOM總數(shù)的比值。

（二）銷售系統(tǒng)

第一，預(yù)計(jì)劃準(zhǔn)確率（銷售原因），考核銷售計(jì)劃預(yù)測準(zhǔn)確率，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，當(dāng)預(yù)計(jì)劃數(shù)量小于實(shí)際發(fā)貨數(shù)量時(shí)，計(jì)算公式=預(yù)計(jì)劃產(chǎn)品數(shù)/實(shí)際發(fā)貨產(chǎn)品數(shù)*100%，當(dāng)與計(jì)劃數(shù)量超出實(shí)際發(fā)貨數(shù)量時(shí)，計(jì)算公式=1-預(yù)計(jì)劃產(chǎn)品數(shù)/實(shí)際發(fā)貨產(chǎn)品數(shù)*100%。

第二，毛利潤，考核盈利能力，是利潤與銷售收入的比率。

第三，年度銷售額，銷售部門業(yè)績，財(cái)務(wù)核算公司銷售總額。

（三）質(zhì)量系統(tǒng)

第一，客戶投訴次數(shù)（質(zhì)量相關(guān)的投訴），考核客戶投訴次數(shù)，客戶滿意度。

第二，研發(fā)質(zhì)量問題重現(xiàn)率，考核研發(fā)質(zhì)量管理水平，由本季度研發(fā)質(zhì)量問題再次發(fā)生的次數(shù)除總共質(zhì)量問題（TR5之后發(fā)生的研發(fā)質(zhì)量問題，如果在出臺(tái)了改進(jìn)措施以后，再次發(fā)生同樣問題記一次）。

第三，品質(zhì)問題關(guān)閉率，考核質(zhì)量工程師運(yùn)用各種質(zhì)量技術(shù)組織和引導(dǎo)QIT小組改善，并負(fù)責(zé)問題跟進(jìn)完畢，防止問題二次發(fā)生。由問題關(guān)閉件數(shù)/品質(zhì)異常事件總數(shù)*100%。

（四）供應(yīng)鏈系統(tǒng)

第一，訂單齊套及時(shí)率，考核訂單齊套情況，是訂單齊套實(shí)際及時(shí)到料次數(shù)和訂單齊套計(jì)劃到料次數(shù)比值。

第二，庫存周轉(zhuǎn)率，考核資金周轉(zhuǎn)效率，是庫存（原料、在制品、成品皆包含），即銷售之比，當(dāng)期銷售成本/當(dāng)期庫存金額×100%。

第三，業(yè)務(wù)訂單及時(shí)完成率，考核客戶訂單及時(shí)完成率，是當(dāng)期及時(shí)完成入庫訂單產(chǎn)品數(shù)與計(jì)劃應(yīng)入庫訂單產(chǎn)品總數(shù)量之比。

第四，不良品處理及時(shí)率（來料不良），考核供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管控，是及時(shí)處理不良品與異?？偭康谋戎怠?/p>

第五，供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)到料率，考核生產(chǎn)需求滿足程度，是實(shí)際準(zhǔn)時(shí)到貨次數(shù)與供應(yīng)商承諾到貨總次數(shù)之比。

四、KPI指標(biāo)平衡性研究

現(xiàn)行的公司級(jí)KPI不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點(diǎn)?；虍a(chǎn)生此起彼伏的天平效應(yīng)等。比如：

第一，強(qiáng)調(diào)了成本控制，會(huì)不會(huì)忽視質(zhì)量？

第二，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品的多樣性和創(chuàng)新的同時(shí)，如何周期性的總結(jié)市場新動(dòng)態(tài)需求，集中有限資源到有潛力的新產(chǎn)品？

第三，如果市場部對市場的各種要求不詳細(xì)評(píng)估優(yōu)先級(jí)就收來立項(xiàng)，加重了研發(fā)系統(tǒng)資源的負(fù)擔(dān)怎么辦？

經(jīng)過反復(fù)討論和事件研究，這些指標(biāo)的矛盾性得到了平衡，以新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用率投入回報(bào)率為例：

第一，新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用率投入回報(bào)率定義：新產(chǎn)品研發(fā)成本中，研發(fā)人員，測試人員成本，物料制版，開模制造費(fèi)用，與該新產(chǎn)品毛利潤回報(bào)比率的降低率。

第二，投入資金中，不包括呆料，廢品損失。因?yàn)閹齑娲袅纤懒霞皥?bào)廢損失等均屬質(zhì)量問題造成的；那么從研發(fā)來看，因非客戶要求導(dǎo)致了ECN呆料，就是一版不成功的表現(xiàn)。如果真的是costdown版，不可能出現(xiàn)呆料，因完全可以等之前的物料消耗完再換用新料。所以對于一版成功率，可以從非客戶要求ECN是否產(chǎn)品呆料來監(jiān)控。

五、結(jié)論

KPI的設(shè)置有一定的局限性，時(shí)效性，如何充分放大其使用范圍，確保時(shí)效是KPI后要做的研究工作。比如：同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進(jìn)一些老產(chǎn)品的升級(jí)換代等等，這些都是KPI的回溯和反思。都等待著我們進(jìn)一步研究。

（作者單位為上海延鋒江森座椅有限公司）

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