陳櫻珠++黎明

摘 要：臥龍控股集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1984年，經(jīng)過(guò)31年的高速發(fā)展，集團(tuán)現(xiàn)擁有臥龍電氣、臥龍地產(chǎn)、臥龍-LJ境內(nèi)外3家上市公司、54家控股子公司、員工17000余人、總資產(chǎn)240億元、年銷售230億元，形成了制造業(yè)為主業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和金融投資業(yè)為兩翼的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。公司制造業(yè)產(chǎn)品涵蓋各類電機(jī)及其控制系統(tǒng)、變壓器及輸變電成套設(shè)備、電源電池、電動(dòng)車輛驅(qū)動(dòng)及控制系統(tǒng)等40大系列3000多個(gè)品種，主導(dǎo)產(chǎn)品引領(lǐng)國(guó)際國(guó)內(nèi)主流市場(chǎng)并配套諸多國(guó)家重點(diǎn)工程項(xiàng)目，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)25%以上，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年居國(guó)內(nèi)同行首位。

關(guān)鍵詞：收購(gòu)；注意點(diǎn)；企業(yè)

早在上世紀(jì)九十年代中期，臥龍還僅僅是一個(gè)小企業(yè)的時(shí)候，就提出了建設(shè)“東方西門子”的企業(yè)愿景，如今這一愿景又具體化為“全球電機(jī)No.1"的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢赃@樣說(shuō)，縱觀臥龍發(fā)展史，特別是近年來(lái)，臥龍?zhí)崆爸\劃企業(yè)戰(zhàn)略布局，搶抓機(jī)遇，通過(guò)實(shí)施一系列海內(nèi)外并購(gòu)，有效參與全球化合作和競(jìng)爭(zhēng)，全面增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與可持續(xù)發(fā)展能力，形成市場(chǎng)國(guó)際化、資本多元走出了獨(dú)具特色的轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展之路。

2011年10月19日，臥龍以1.02億歐元，成功并購(gòu)歐洲三大電機(jī)制造商之一的奧地利ATB集團(tuán)。并購(gòu)四年以來(lái)，ATB集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入近12億歐元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額1億多歐元。成功并購(gòu)ATB集團(tuán)，使得臥龍制造業(yè)的整體水平至少提高十年以上，并昂首挺進(jìn)世界高端制造領(lǐng)域。

2015年3月，臥龍成功購(gòu)并中國(guó)最大的防爆電機(jī)研發(fā)制造基地——南陽(yáng)防爆集團(tuán)股份有限公司，不僅實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，同時(shí)也使臥龍一躍成為中國(guó)電機(jī)行業(yè)遙遙領(lǐng)先的龍頭企業(yè)。自此，臥龍基本完成中國(guó)一歐洲的電機(jī)制造產(chǎn)業(yè)布局，從而為達(dá)成“全球電機(jī)No.1”的戰(zhàn)略目標(biāo)，打造了堅(jiān)定的實(shí)業(yè)基礎(chǔ)和有效的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

在一系列海外收購(gòu)兼并過(guò)程需要注意以下四個(gè)方面。

一、盡職調(diào)查必須仔細(xì)、專業(yè)

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中盡職調(diào)查是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。盡職調(diào)查專不專業(yè)、仔細(xì)不仔細(xì)直接關(guān)系到收購(gòu)中的價(jià)格把握度和收購(gòu)后的成功與否。特別是大的購(gòu)并案、海外購(gòu)并案。所以，企業(yè)必須特別重視盡職調(diào)查，派出精干力量，對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法務(wù)、環(huán)境等進(jìn)行深入了解，對(duì)收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，充分了解收購(gòu)兼并后的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)及價(jià)值以及改變劣勢(shì)需要增加的成本等等，以利于收購(gòu)價(jià)格的把握。由于財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法務(wù)、環(huán)境的特殊性、專業(yè)性、影響性，需要有專業(yè)公司來(lái)進(jìn)行，財(cái)務(wù)、稅務(wù)如普華永道、畢馬威、德勤、安永、BDO等會(huì)計(jì)師事務(wù)所，法務(wù)如金都律師事務(wù)所等，確保盡職調(diào)查沒(méi)有大的漏洞和盲點(diǎn)，避免收購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題造成巨大損失。對(duì)于歐洲的購(gòu)并案，特別需要重視人力成本的評(píng)估，歐洲的工會(huì)比較厲害、難搞，裁員費(fèi)用昂貴，會(huì)對(duì)收購(gòu)后的企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。其他如環(huán)境評(píng)估等也需要請(qǐng)當(dāng)?shù)氐膶I(yè)公司進(jìn)行。

二、收購(gòu)前SWOT分析透徹，明確收購(gòu)的目的和需達(dá)成的目標(biāo)

SWOT分析是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分了解優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的方法。通過(guò)分析該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，充分了解目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)狀，結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀和水平，列出收購(gòu)目的和可以達(dá)成的目標(biāo)以及通過(guò)整合需要達(dá)成的目標(biāo)等等，使收購(gòu)目的明確、目標(biāo)清晰。如ATB收購(gòu)案中，明白目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是品牌、技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶群；劣勢(shì)是人力成本；機(jī)會(huì)是歐洲經(jīng)濟(jì)處于低谷，有復(fù)蘇的現(xiàn)象；新興經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展，特別是金磚四國(guó)需求旺盛，有助于市場(chǎng)拓展；挑戰(zhàn)來(lái)自于電機(jī)并購(gòu)潮及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低成本策略。臥龍是中國(guó)微分電機(jī)行業(yè)的佼佼者，但在中高壓領(lǐng)域涉及較少，歐洲網(wǎng)絡(luò)比較欠缺，與ATB有很好的產(chǎn)品、銷售網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)，而中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)制造又是近年來(lái)的熱點(diǎn)，充分利用ATB的品牌、技術(shù)、歐洲銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，臥龍中國(guó)制造、中國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)將是收購(gòu)后的主要手段和目標(biāo)。通過(guò)收購(gòu)兼并，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提高自己的世界競(jìng)爭(zhēng)水平。

三、整合計(jì)劃顯得尤為重要

收購(gòu)后，如何實(shí)現(xiàn)收購(gòu)前確定的目標(biāo)，整合計(jì)劃是關(guān)鍵的一步。整合包括文化的滲入融合；管理手段、方法的統(tǒng)一；技術(shù)的統(tǒng)一分類管理；產(chǎn)品的統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)；銷售網(wǎng)絡(luò)的整合；海內(nèi)外生產(chǎn)的合理布局等等；整合計(jì)劃必須有階段性目標(biāo)、主要負(fù)責(zé)人、配合單位及人員、完成時(shí)間、考核跟進(jìn)等等，確保目標(biāo)的可操作性和可完成性。整合計(jì)劃是個(gè)大工程，牽涉面廣，力度大，必須有整合經(jīng)驗(yàn)的人員來(lái)制作，有公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)重視推動(dòng)，否則可能成為一紙空文，很難按時(shí)實(shí)現(xiàn)。

四、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才是收購(gòu)后成功的保障

在臥龍國(guó)際化的過(guò)程中，由于文化、語(yǔ)言、習(xí)慣的不同，整合往往不是很容易的。一大批國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才是成功的保障。這些人才不但精通語(yǔ)言，而且具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，在海外有一定的工作、交往經(jīng)歷，了解當(dāng)?shù)匚幕?、歷史，熟悉當(dāng)?shù)胤?、政治環(huán)境和商業(yè)規(guī)則，認(rèn)同臥龍文化，愿意成為臥龍國(guó)際化過(guò)程中的急先鋒。這些人才主要通過(guò)引進(jìn)和自主培養(yǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。引進(jìn)是最快的方式，主要引進(jìn)高端、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)型人才，利用他們?cè)趪?guó)際大企業(yè)特別是同行跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)來(lái)規(guī)劃、帶動(dòng)企業(yè)。但往往引進(jìn)費(fèi)用高、認(rèn)同度需要時(shí)間過(guò)程。自主培養(yǎng)是另一條道路，主要培養(yǎng)中層、骨干、執(zhí)行層經(jīng)理，速度相對(duì)較慢，但成本低、忠誠(chéng)度高。臥龍通過(guò)國(guó)際班的形式培養(yǎng)中青年骨干、中層干部，使企業(yè)在解決了“買得起”這個(gè)問(wèn)題后，來(lái)完成“管得住”和“經(jīng)營(yíng)好”的任務(wù)。

五、結(jié)束語(yǔ)

公司開展海外收購(gòu)兼并行為，需要投入大量人力、財(cái)力、物力，在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，繼續(xù)堅(jiān)持“理論聯(lián)系實(shí)際”的原則，在工作的過(guò)程中，大力弘揚(yáng)“吃苦耐勞”的精神，需要不斷探索中積累經(jīng)驗(yàn)，成立跨部門戰(zhàn)略協(xié)同小組，協(xié)調(diào)和解決協(xié)同過(guò)程中問(wèn)題。

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