王碩

【摘要】人力資源是是現(xiàn)代企業(yè)的首要資源，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)的組成部分，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展之中起著支柱性的作用，更是不可以忽略這一點(diǎn)。從某種程度上來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)發(fā)展得如何，取決于這個(gè)企業(yè)的人力資源管理的水平，而在人力資源管理中，激勵(lì)是極為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此，國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行人力資源的管理的過(guò)程中，一定要重視激勵(lì)制度的建立健全。本文結(jié)合我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的實(shí)際，對(duì)人力資源管理激勵(lì)制度進(jìn)行探討，僅供參考。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)

一、引言

改革開放以來(lái)，國(guó)家逐步的對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了改革，打破了以前的“大鍋飯”的分配模式，采用了以按勞分配為主的分配方式，同時(shí)采用獎(jiǎng)金、福利等形式對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)方面的激勵(lì)，但是，這種激勵(lì)的方式單一，不成體系，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種單一的激勵(lì)形式越來(lái)越不能滿足員工的需求了，因此，要在人力資源管理體系中建立一套完善的激勵(lì)制度，以更好地促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

二、激勵(lì)制度的重要性

什么是激勵(lì)？簡(jiǎn)單的說(shuō)，激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于一個(gè)人朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的行為具有重要的促進(jìn)作用，激勵(lì)可以使一個(gè)人的積極性和做事的效率得以提高。激勵(lì)制度是人力資源管理的核心[1]。人力資源管理包括招人，育人，用人，留人等幾個(gè)方面的內(nèi)容。激勵(lì)是要貫穿人力資源管理的整個(gè)過(guò)程中的，招聘員工時(shí)，前來(lái)應(yīng)聘的人肯定會(huì)考慮該企業(yè)的薪酬待遇的，育人即對(duì)員工的開發(fā)與培訓(xùn)本身就是一種激勵(lì)，用人、留人更是離不開激勵(lì)的。因此，要把激勵(lì)制度的建立健全放在人力資源管理的核心地位。

下面的表格就是心理學(xué)家奧格登在1963年所做的警覺性的實(shí)驗(yàn)，其中A為控制組，沒有任何激勵(lì)措施。由此實(shí)驗(yàn)我們就可以看出，激勵(lì)對(duì)一個(gè)人的行為具有很重要的促進(jìn)作用

三、國(guó)有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)制度中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)員工的激勵(lì)方式模式單一

在國(guó)有企業(yè)的人力資源管理中，對(duì)員工進(jìn)行的激勵(lì)的方式、模式單一，主要表現(xiàn)在：激勵(lì)方式以物質(zhì)方面的激勵(lì)為主，其他方面的激勵(lì)所占的比例很小。另外，目前所實(shí)行的激勵(lì)模式單一，采取了“一刀切”的簡(jiǎn)單激勵(lì)模式，以年終獎(jiǎng)為例，年終獎(jiǎng)的發(fā)放是論級(jí)別進(jìn)行統(tǒng)一發(fā)放的，不考慮員工對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)，這樣的激勵(lì)模式，雖然能夠?qū)T工產(chǎn)生一定的激勵(lì)效果，但是有些平均主義的感覺，這樣一來(lái)，這種所謂的激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用就極為有限了。 激勵(lì)模式單一還有另外一個(gè)表現(xiàn)，即忽視了員工的需求的差異性，每個(gè)人在每一個(gè)階段都會(huì)有不同的需求，美國(guó)的心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年提出了需求層次理論，隨后在《激勵(lì)與個(gè)性》一書中提出了人的需求分為五個(gè)層次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求[2]；自我實(shí)現(xiàn)的需求，如圖一所示。由此可見，每個(gè)人的需求是具有巨大的差異性的。再如圖二所示，某電力企業(yè)的不同學(xué)歷員工不同需求的對(duì)比。

（二）缺乏完善的、高效的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核，也叫績(jī)效評(píng)價(jià)，是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，考核的結(jié)果關(guān)系著員工的切身利益，因此，績(jī)效考核在一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)制度中占有重要的地位，國(guó)有企業(yè)也不例外。但是，目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)缺少高效科學(xué)的的績(jī)效考核體系[3]。主要有以下表現(xiàn)：第一，缺少清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，即績(jī)效考核沒有確立清晰的考核目標(biāo)。確立清晰的考核目標(biāo)是績(jī)效考核工作的第一步，如果第一步都沒有做好，那么后續(xù)工作一定會(huì)受到影響。第二，績(jī)效考核的目的過(guò)于簡(jiǎn)單，許多國(guó)有企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核僅僅是為了更好的進(jìn)行薪酬管理，薪酬管理應(yīng)該只是績(jī)效考核的一個(gè)方面的目的，如果連績(jī)效考核的目的都不明確，那么績(jī)效考核所起到的作用也就十分有限了。

（三）國(guó)有企業(yè)中復(fù)雜的人際關(guān)系

根據(jù)赫茨伯格提出的雙因素理論，影響員工的主要因素分為保健因素和激勵(lì)因素，如圖二所示。但是國(guó)有企業(yè)的一個(gè)痼疾就是復(fù)雜的人際關(guān)系，怎樣形成的復(fù)雜的人際關(guān)系呢？主要是國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，在國(guó)有企業(yè)高層管理部門，一個(gè)職位設(shè)多個(gè)副職，最后會(huì)導(dǎo)致管理人員權(quán)責(zé)不清淅。另一方面，由于國(guó)企的工作崗位具有穩(wěn)定性，因此一些內(nèi)部人員的親屬以及朋友就比較輕易的接近普通崗位的招聘，進(jìn)而進(jìn)入國(guó)企，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的如此發(fā)展就會(huì)在企業(yè)內(nèi)形成一些非正式組織，于是形成了較為復(fù)雜的人際關(guān)系。較為復(fù)雜的人際關(guān)系使得員工在工作時(shí)遇到較大的阻礙，降低員工的成就感。而且，在赫茨伯格的雙因素理論中，復(fù)雜的人際關(guān)系屬于保健因素，即與激勵(lì)因素效果相反。

四、對(duì)于解決國(guó)有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)制度存在問(wèn)題的探討

（一）對(duì)員工的激勵(lì)方式要多樣化、差異化，以人為本

所謂的差異化、多樣化就是要根據(jù)員工的不同需求進(jìn)行激勵(lì)，這樣才能最大程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性。國(guó)有企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的單一的激勵(lì)方式，采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方法，摒棄“一刀切”的做法。要進(jìn)行充分的調(diào)查研究，清楚不同類別的員工的需求是什么，影響員工各類需求的因素有很多，有學(xué)歷、年齡、員工的級(jí)別等等。這其中還涉及到以人為本的問(wèn)題，只有把以人為本的理念真正的落實(shí)到實(shí)處，員工才能受到激勵(lì)，這樣員工在工作時(shí)才會(huì)把工作當(dāng)成是自己的事。

（二）建立健全科學(xué)高效的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核體系與激勵(lì)制度有著緊密的聯(lián)系，只有績(jī)效考核做好了，才能對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，當(dāng)然，這里的激勵(lì)包括正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)。績(jī)效考核過(guò)程分為五部分：確立目標(biāo)，建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)，整理數(shù)據(jù)，分析判斷，輸出結(jié)果。以某電網(wǎng)公司為例，該公司圍繞工作數(shù)量，工作質(zhì)量和行為規(guī)范構(gòu)建了班組員工的績(jī)效模型，建立工作量計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)和加扣分標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，并通過(guò)績(jī)效管理信息系統(tǒng)固化模型和標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，進(jìn)而形成了班組績(jī)效管理核心平臺(tái)，形成了考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、考核標(biāo)準(zhǔn)全量化、考核操作智能化、管理過(guò)程可視化、結(jié)果應(yīng)用多元化的管理循環(huán)。其在編制績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)量分的公式極具科學(xué)性：

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作量分=常態(tài)作業(yè)工時(shí)*常態(tài)作業(yè)人數(shù)*工作重要性*難度繁雜度*環(huán)境舒適性*風(fēng)險(xiǎn)損失性。其中，常態(tài)作業(yè)工時(shí)和常態(tài)作業(yè)人數(shù)由月度工作流水記錄計(jì)算，工作重要性、難度繁雜度、環(huán)境舒適性、風(fēng)險(xiǎn)損失性四個(gè)維度的系數(shù)由班組長(zhǎng)參照班組作業(yè)工作量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)表進(jìn)行評(píng)估。

總之，要建立健全科學(xué)的績(jī)效管理體系，并認(rèn)真執(zhí)行，避免流于形式化。

（三）繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)的改革，尤其是人力資源管理制度的改革

要繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)的改革，尤其是用人制度的改革，或者說(shuō)的更全面科學(xué)一些，深化人力資源管理制度的改革，從根本上改變國(guó)有企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜的局面，從而能使員工擁有一個(gè)良好的人際關(guān)系環(huán)境，使得員工辦事容易，進(jìn)而提高其工作上的成就感[4]。

（四）國(guó)有企業(yè)還要注重個(gè)人的發(fā)展，對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)與培訓(xùn)

對(duì)于員工的培訓(xùn)與開發(fā)，也是一種激勵(lì)的方式，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)一個(gè)人滿足了較低層次的要求以后，會(huì)對(duì)自身的發(fā)展，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提出要求，因此對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展也是一種激勵(lì)。

五、結(jié)論

綜上所述，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人力資源在企業(yè)的發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用，而激勵(lì)制度在人力資源管理中具有關(guān)鍵地位，所以國(guó)有企業(yè)作為掌握著國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的支柱型企業(yè)，要想更好的發(fā)展下去，就必須重視人力資源管理激勵(lì)制度的建設(shè)與執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)

[1]陳云玉.關(guān)于國(guó)有企業(yè)人力資源管理幾個(gè)問(wèn)題的探討[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010，2（20）：23-24.

[2]王濤.基于組織原型理論的科技企業(yè)治理機(jī)制再探討——以高校校辦科技企業(yè)為例[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2015，12（25）：62-63.

[3]胡匯.企業(yè)內(nèi)部控制探討——以華源集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2015，12（20）：52-53.

[4]于凱.子公司人力資源管理提升的分析與思考——以A公司為例[J].管理觀察，2015，12（5）：11-12.