張武青

摘 要 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是近年來(lái)迅速發(fā)展壯大的一類非銀行金融機(jī)構(gòu)，隨著行業(yè)的發(fā)展，關(guān)于財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理的研究也逐漸加深。采取什么樣的方法對(duì)財(cái)務(wù)公司整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況進(jìn)行衡量，一直是各家財(cái)務(wù)公司及所在企業(yè)集團(tuán)所關(guān)注的問(wèn)題。于是，本文從平衡計(jì)分卡這種績(jī)效管理工具入手，研究探討建立一種基于流程的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)公司 績(jī)效評(píng)價(jià) 平衡計(jì)分卡

一、財(cái)務(wù)公司行業(yè)背景

財(cái)務(wù)公司，指由大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立，代表該企業(yè)集團(tuán)從事金融活動(dòng)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，截至2014年末，全國(guó)已開辦了196家財(cái)務(wù)公司，連續(xù)5年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，資產(chǎn)總額已達(dá)到5.53萬(wàn)億元，資產(chǎn)增速高于銀行業(yè)平均增速。

與其他金融機(jī)構(gòu)相比，財(cái)務(wù)公司存在一定的特殊性。一方面，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的一員，公司的首要目的便是為集團(tuán)服務(wù)、為產(chǎn)業(yè)服務(wù)；另一方面，財(cái)務(wù)公司作為金融行業(yè)的一員，同時(shí)也需要走出集團(tuán)，更廣泛的參與金融市場(chǎng)。這樣的雙重屬性使財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略定位變得比較特殊，也給財(cái)務(wù)公司的管理方式，尤其是績(jī)效管理提出了很高的要求。對(duì)于財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理方式而言，既要能夠服務(wù)于財(cái)務(wù)公司這種特殊的戰(zhàn)略定位，同時(shí)又不能與公司實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)。

二、基于流程的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系的目標(biāo)

績(jī)效管理是人力資源管理過(guò)程中的一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)性工作，其目的在于通過(guò)績(jī)效考核的方法，經(jīng)過(guò)有效的績(jī)效溝通和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，使員工發(fā)現(xiàn)自身的不足，在工作中持續(xù)進(jìn)步，從而以崗位和個(gè)人的績(jī)效提升帶動(dòng)整個(gè)公司的績(jī)效提升。

在企業(yè)績(jī)效管理的眾多方法和工具中，平衡計(jì)分卡自20世紀(jì)90年代被提出之后，由于其既能對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全面、平衡的衡量，同時(shí)也是一種能夠有效連接績(jī)效與戰(zhàn)略的前瞻性績(jī)效管理工具，因而在其創(chuàng)建的20余年時(shí)間里一直在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用。因此要為財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略定位服務(wù)，平衡計(jì)分卡是一種合適的工具。

但是，傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)大多是依據(jù)企業(yè)內(nèi)各部門的職責(zé)分工進(jìn)行設(shè)立。指標(biāo)的選取都是在部門職責(zé)或崗位說(shuō)明書的基礎(chǔ)上，根據(jù)完全割裂的部門職責(zé)、崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)定。這樣的分解方法很容易使公司的整體目標(biāo)被人為的分割，有時(shí)甚至?xí)l(fā)生部門間的推諉現(xiàn)象。同時(shí)，這種過(guò)分的專業(yè)化細(xì)分也會(huì)增加公司內(nèi)部的管理成本，造成雖然完成了績(jī)效考核，但是卻降低了公司的績(jī)效。因此在績(jī)效管理的過(guò)程中，必須努力減少這種專業(yè)細(xì)分對(duì)流程帶來(lái)的損害，而不是加劇。

因此，即使使用平衡計(jì)分卡這樣的績(jī)效管理方法，雖然能夠直接服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，但是卻很難涵蓋對(duì)企業(yè)流程的控制。這就需要探索一種基于流程的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在基于傳統(tǒng)職能分工的組織中，將流程管理的思想與現(xiàn)有的績(jī)效管理方法相結(jié)合，在建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。只有這樣才能將原本硬性的、以部門為界的考核觀念向流程考核方向轉(zhuǎn)變，從而全面提高企業(yè)運(yùn)行效率。

因此在構(gòu)建財(cái)務(wù)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，選取平衡計(jì)分卡作為基礎(chǔ)的績(jī)效管理工具，利用平衡計(jì)分卡獨(dú)特的特性，與流程管理的思想相結(jié)合。由于平衡計(jì)分卡能起到連接戰(zhàn)略和績(jī)效的作用，因此通過(guò)充分考慮流程的重要性和影響，建立起基于流程的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使得戰(zhàn)略、流程、績(jī)效三者得到有效的結(jié)合和統(tǒng)一，達(dá)到評(píng)價(jià)績(jī)效、支撐戰(zhàn)略、順暢流程的最終目標(biāo)。

三、基于流程的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系的搭建

與傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比，基于流程的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于流程的依靠和支撐，其核心是平衡計(jì)分卡體系與流程管理的結(jié)合。由于平衡計(jì)分卡體系本身已經(jīng)是一個(gè)比較完整的績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理體系，如何將流程管理的思想嵌入平衡計(jì)分卡之中是構(gòu)建基于流程的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要目標(biāo)。

由于整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)分析梳理的基礎(chǔ)之上，因此在其構(gòu)建過(guò)程中首先應(yīng)進(jìn)行對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的分析。

接下來(lái)的工作就是對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵流程指標(biāo)的選擇，這是整個(gè)體系構(gòu)建過(guò)程中的核心步驟。不論是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程還是關(guān)鍵流程指標(biāo)的選擇，首先應(yīng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的確定。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有特殊支撐作用的流程，而關(guān)鍵流程指標(biāo)則應(yīng)是能確切反映關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況的指標(biāo)。這樣根據(jù)之前梳理出的業(yè)務(wù)流程，就能形成一系列能夠支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并在此基礎(chǔ)之上得出對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程指標(biāo)。此時(shí)，有的業(yè)務(wù)流程并不對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生直接的貢獻(xiàn)，但是卻會(huì)對(duì)其他核心業(yè)務(wù)流程有著巨大的影響，這樣的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)當(dāng)在根據(jù)其性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐袛嗪瓦x取。

建立平衡計(jì)分卡體系的基礎(chǔ)還需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行明確和分析，這就需要在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略地圖的繪制，根據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的層層支撐，完成對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的分解。只有公司戰(zhàn)略明確下來(lái)，后續(xù)的績(jī)效管理體系才不會(huì)偏離方向。

在戰(zhàn)略地圖繪制完成之后需要進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程就是將流程管理與平衡計(jì)分卡思想進(jìn)行結(jié)合的過(guò)程。傳統(tǒng)的基于職能劃分的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)，是根據(jù)組織的關(guān)鍵指標(biāo)確定部門的關(guān)鍵指標(biāo)，再根據(jù)職責(zé)的劃分確定個(gè)人的關(guān)鍵指標(biāo)。這樣的方法雖然保證了指標(biāo)的層層支撐的關(guān)系，卻影響了部門之間的配合和協(xié)同。而對(duì)于基于流程的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，則是將企業(yè)關(guān)鍵流程指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)層次進(jìn)行分類，并將其與戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵要素進(jìn)行匹配，從而形成一套特殊的績(jī)效指標(biāo)，既能反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，又能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到層層支撐的作用。

在績(jī)效指標(biāo)確定之后，最后的分解、考核、反饋與改進(jìn)工作就是順其自然的環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)結(jié)果的監(jiān)控和考核在績(jī)效表現(xiàn)偏離既定目標(biāo)時(shí)進(jìn)行及時(shí)的反饋。在基于流程的績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)流程的通暢性可以很容易發(fā)現(xiàn)其中出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)。此時(shí)由流程的后序工序承擔(dān)著與上級(jí)一起進(jìn)行績(jī)效溝通工作，幫助出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)改善績(jī)效。

四、建立基于流程的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系的前提

要建立基于流程的績(jī)效管理模式，首要的前提是企業(yè)必須要有清晰明確的戰(zhàn)略，這也是企業(yè)績(jī)效管理能否有效推進(jìn)的前提。既然是基于流程的績(jī)效管理，流程的確定對(duì)于管理的有效性十分關(guān)鍵。每家企業(yè)，由于所在行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)的不同，企業(yè)的流程也相差甚遠(yuǎn)。然而企業(yè)流程歸根到底是為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的。所以，無(wú)論是關(guān)鍵流程的判斷還是流程指標(biāo)的選取，最終都是要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心。這就要求企業(yè)必須具備清晰明確的戰(zhàn)略，才能在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行后續(xù)的績(jī)效管理工作。

其次，企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程清晰，職責(zé)明確?；诹鞒痰目?jī)效管理模式的建立首先需要對(duì)流程的明確和梳理，假如企業(yè)業(yè)務(wù)流程不明確，就會(huì)直接影響對(duì)企業(yè)流程的判斷。而職責(zé)的不明則會(huì)造成在對(duì)流程中關(guān)鍵指標(biāo)的界定上出現(xiàn)問(wèn)題，影響整個(gè)體系的建立。

另外，公司上下的配合對(duì)于績(jī)效管理至關(guān)重要?？?jī)效管理是一項(xiàng)涉及公司各個(gè)層面的大工程，沒有公司上下的配合是無(wú)法完成的。尤其是對(duì)基于流程的績(jī)效管理模式，需要面對(duì)更多跨部門的溝通協(xié)作，這就更需要公司員工拋除部門的界限，共同協(xié)作。

由于財(cái)務(wù)公司行業(yè)企業(yè)不論是業(yè)務(wù)種類，還是發(fā)展的過(guò)程都有很大的相似性。因此這樣的評(píng)價(jià)體系能夠?qū)ω?cái)務(wù)公司的績(jī)效管理工作提供一些參考。然而不論是企業(yè)流程還是戰(zhàn)略，每家財(cái)務(wù)公司都有著自身的特點(diǎn)，因此在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，首先應(yīng)對(duì)當(dāng)前的外部環(huán)境、政策進(jìn)行深入的研究，只有在對(duì)財(cái)務(wù)公司充分了解的基礎(chǔ)上開展工作才能使工作更有成效。

（作者單位為青島啤酒財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司）