馬俊生

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營(yíng)　257064)

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論新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)與管理

馬俊生

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營(yíng)257064)

[摘要]近年來(lái)國(guó)有企業(yè)新入職的新生代職工多為90后知識(shí)型員工，這些新生代知識(shí)型員工在為企業(yè)注入新鮮血液、增強(qiáng)人力資本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也給企業(yè)管理帶來(lái)了新挑戰(zhàn)。對(duì)新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)原則：公平性原則；目標(biāo)一致性原則；正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則；精神激勵(lì)原則。要重視對(duì)新生代知識(shí)型員工的精神激勵(lì)，這種激勵(lì)要注重及時(shí)性和針對(duì)性，強(qiáng)調(diào)形式上、精神上的激勵(lì)與肯定，在肯定他們工作能力與貢獻(xiàn)時(shí)應(yīng)進(jìn)行真摯的情感溝通，滿足知識(shí)型員工被關(guān)注的需求，實(shí)現(xiàn)“用事業(yè)留人，用感情留人”的目的。

[關(guān)鍵詞]新生代知識(shí)型員工；企業(yè)管理；激勵(lì)方式

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)條件、資源配置以及競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則都發(fā)生了不同于以往的變化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也由傳統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向了以人力資本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)為主的核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。近年來(lái)國(guó)有企業(yè)新入職的新生代職工多為90后知識(shí)型員工，這些新生代知識(shí)型員工在為企業(yè)注入新鮮血液、增強(qiáng)人力資本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也給企業(yè)管理帶來(lái)了新挑戰(zhàn)。新生代員工的成長(zhǎng)環(huán)境、家庭背景、受教育經(jīng)歷，都有異于企業(yè)的老員工，尤其是有異于石化行業(yè)特大型國(guó)有企業(yè)的老員工。不僅如此，新生代員工所面對(duì)的管理者也發(fā)生了變化，這些管理者有的是80后，有的甚至是與自己年齡相仿的90后。因此，如何對(duì)新生代知識(shí)型員工進(jìn)行管理與激勵(lì)，是當(dāng)下企業(yè)人力資本管理亟需回答的新問(wèn)題。

本文所稱(chēng)的新生代知識(shí)型員工特指90后新入職員工。本文擬對(duì)新生代知識(shí)型員工的人格、價(jià)值觀進(jìn)行剖析，探索影響他們工作行為的深層次原因，通過(guò)尋找影響他們行為動(dòng)機(jī)背后的因素，進(jìn)而討論有效的激勵(lì)方式和管理方法。

一、新生代知識(shí)型員工的人格與價(jià)值觀分析

(一)新生代知識(shí)型員工五維度人格描述分析

新生代知識(shí)型員工的個(gè)體行為特征與群體績(jī)效之間有著密不可分的關(guān)系。因此，探討新生代知識(shí)型員工工作績(jī)效及其激勵(lì)方式也需要從個(gè)體層面著手。其中，人格是個(gè)體對(duì)他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它通常通過(guò)個(gè)體表現(xiàn)與可以測(cè)量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述。本文借鑒大五人格理論，從五個(gè)維度對(duì)新生代知識(shí)型員工的人格進(jìn)行分析。

1.外傾性。外傾性維度描述的是個(gè)體對(duì)關(guān)系的舒適感程度。*羅賓斯、賈奇：《組織行為學(xué)》，李原等譯，中國(guó)人民大學(xué)出版社2008年版，第95頁(yè)。它包括熱情、樂(lè)群性、獨(dú)斷性、忙碌、尋求刺激、積極情緒等六個(gè)子維度。新生代知識(shí)型員工多為獨(dú)生子女，其成長(zhǎng)環(huán)境較為優(yōu)越，受西式教育影響較深，善于自我表現(xiàn)與展示。因此，新生代知識(shí)型員工更善于社交和自我決斷，人格更傾向于外傾性。例如，新生代知識(shí)型員工的PPT制作能力較強(qiáng)，善于借助IT技術(shù)來(lái)展示自己的創(chuàng)意與觀點(diǎn)。

2.隨和性。隨和性維度描述的是個(gè)體服從別人的傾向性。它包括信賴(lài)、利他、順從、謙遜、慈善等五個(gè)子維度。新生代知識(shí)型員工在日常工作中常表現(xiàn)出較強(qiáng)的自我優(yōu)越感，習(xí)慣于得到無(wú)條件的支持，支配他人、自我決斷的欲望較強(qiáng)，不善于換位思考。有明顯的自我中心傾向和自我優(yōu)越感。*范樹(shù)成：《美國(guó)核心價(jià)值觀教育探析》，《外國(guó)教育研究》2008年第7期。同時(shí)，新生代知識(shí)型員工有較強(qiáng)的思想獨(dú)立性，樂(lè)于自主行動(dòng)，不愿受他人的約束。生于信息時(shí)代，他們中的大多數(shù)人更樂(lè)于通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)獲取知識(shí)和資源，學(xué)校教育的“成績(jī)導(dǎo)向”強(qiáng)化了他們的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)而非合作意識(shí)，在提高工作效率的同時(shí)也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威造成挑戰(zhàn)。這些都給新生代知識(shí)型員工的隨和性帶來(lái)了負(fù)面影響。

3.責(zé)任心。責(zé)任心維度是對(duì)個(gè)體信譽(yù)的測(cè)量。它包括勝任力、條理性、盡責(zé)、追求成就、自律、深思熟慮等六個(gè)子維度。新生代知識(shí)型員工相較于其他員工不僅有更高的學(xué)歷教育背景，也不乏較強(qiáng)的實(shí)踐動(dòng)手能力，這源于其豐富多彩的校園生活。他們?cè)诮邮芙逃斜患挠韬裢?，在理想方面深受“中華民族復(fù)興”歷史責(zé)任感的影響，普遍具有較強(qiáng)的“成就動(dòng)機(jī)”，同時(shí)受到就業(yè)形勢(shì)的影響，他們努力尋求更多實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)，鍛煉中也磨礪了他們的勝任力、條理性和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

4.情緒穩(wěn)定性。這一維度描述的是個(gè)體承受壓力的能力。它包括焦慮、生氣敵意、沮喪、自我意識(shí)、沖動(dòng)性、脆弱性等六個(gè)子維度。新生代知識(shí)型員工大多在較為順利的人生道路上成長(zhǎng)，常被喻成“溫室的花朵”，這也從側(cè)面說(shuō)明他們抗挫折能力較差。他們?cè)谇髮W(xué)期間，擁有父輩創(chuàng)造的較好的生活條件，但與父輩的精神交流卻似顯不足，習(xí)慣將自己的內(nèi)心偽裝起來(lái)，他們偏好將自己的所見(jiàn)、所聞、所感、所思通過(guò)網(wǎng)絡(luò)媒介表達(dá)，如微博、朋友圈、QQ空間等形式，在宣泄情緒的同時(shí)尋求他人的關(guān)注與認(rèn)可，這表現(xiàn)出他們較強(qiáng)的被關(guān)注需求，也體現(xiàn)了他們內(nèi)心脆弱的一面。有研究顯示，90后員工離職率較高。*鄭艷：《80、90后員工高離職率的原因及對(duì)策》，《中華建設(shè)》2014年第1期。這其中，除了青年員工對(duì)職業(yè)規(guī)劃的必須探索之外，更多來(lái)自于90后的自我意識(shí)與沖動(dòng)性。新生代知識(shí)型員工在成長(zhǎng)過(guò)程中受到來(lái)自多方的壓力，如雙語(yǔ)教育、升學(xué)壓力、就業(yè)壓力，甚至“別人家的孩子”等等，這些都對(duì)新生代知識(shí)型員工的情緒穩(wěn)定性有負(fù)面影響。

5.經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性。這一維度描述的是個(gè)體在新奇方面的興趣和熱衷程度。它包括想象力、審美、感受豐富、嘗新、思辨、價(jià)值觀等六個(gè)子維度。新生代知識(shí)型員工成長(zhǎng)于經(jīng)濟(jì)全球化背景之下，其視野更開(kāi)闊，思維更多元化，也更具包容性。在他們的成長(zhǎng)背景中，多元文化是主基調(diào)，一方面受到中國(guó)傳統(tǒng)文化“仁、義、禮、智、信”的影響，另一方面也受到西方價(jià)值觀的影響，如個(gè)體的尊嚴(yán)與價(jià)值、勇敢、公平與正義。*萬(wàn)美容等：《“90后”大學(xué)生思想行為特點(diǎn)及其影響因素——一項(xiàng)基于“90后”大學(xué)生視角的質(zhì)性研究》，《思想教育研究》2013年第10期。不僅如此，新生代知識(shí)型員工大多好奇心強(qiáng)，容易接受新事物，思想開(kāi)放，創(chuàng)新能力較強(qiáng)，不喜歡一成不變的生活。

(二)新生代知識(shí)型員工的價(jià)值觀分析

新生代知識(shí)型員工的成長(zhǎng)受到經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化、雙職工父母、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的影響。在價(jià)值觀方面，他們表現(xiàn)的更富有知識(shí)、富于想象、思想開(kāi)放，推崇靈活性、對(duì)生活的選擇權(quán)、工作滿意感的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，他們追求人生成功，重視報(bào)酬的多少、社會(huì)地位高低以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

1.主體意識(shí)更強(qiáng)，更看重個(gè)人的能力發(fā)展，相信自己能夠?qū)崿F(xiàn)自己的人生目標(biāo)。他們更無(wú)法容忍辦公室政治行為，也不喜歡組織氛圍中的不公平，這些都可能成為他們離職的導(dǎo)火索。與此同時(shí)，新生代知識(shí)型員工相對(duì)其他年齡的員工集體意識(shí)更弱些，具體表現(xiàn)在與關(guān)心組織的發(fā)展相比，他們更關(guān)心個(gè)人的成長(zhǎng)，渴望更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展和完善自我，注重個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響，價(jià)值取向帶有一定的功利色彩。在工作場(chǎng)所的具體表現(xiàn)就是有益于集體、團(tuán)隊(duì)的組織公民行為的比較少，優(yōu)渥的報(bào)酬很有可能成為他們衡量職業(yè)績(jī)效的一個(gè)重要指標(biāo)。

3.缺乏面對(duì)挫折的勇氣。新生代知識(shí)型員工大多是獨(dú)生子女，在他們的成長(zhǎng)過(guò)程中，家庭往往給予了過(guò)度的關(guān)注。然而，這種過(guò)度的關(guān)注，或淪為過(guò)分保護(hù)或過(guò)分干預(yù)，使得他們的成長(zhǎng)過(guò)程人為的順利，導(dǎo)致他們獨(dú)立生活能力差、抗挫折能力弱。反映在工作中，就是貪圖安逸，缺乏與困難抗?fàn)幍挠職夂陀煊鷬^的精神。

4.向往工作并快樂(lè)的生活。新生代知識(shí)型員工往往在職業(yè)選擇期遵循“經(jīng)濟(jì)人”原則進(jìn)行理性抉擇，在利益之間反復(fù)對(duì)比取舍。踏入工作崗位后，期待擁有良好的組織氛圍，期盼輕松、活潑、快樂(lè)的猶如生活狀態(tài)般的工作成為常態(tài)，并憧憬著這一理想情景。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，良好的教育背景令新生代知識(shí)型員工更加懂得工作與人生終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，所以他們對(duì)“快樂(lè)的工作”有著更高的要求，工作滿意度是否良好就可能成為他們選擇離職的深層動(dòng)機(jī)。為了追求生活舒適與個(gè)人成長(zhǎng)的平衡，新生代知識(shí)型員工或許不會(huì)如前幾代老職工那樣義無(wú)反顧地為組織做出更多的個(gè)人犧牲。

二、對(duì)新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)

(一)對(duì)新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)原則

激勵(lì)是人力資源管理中的重要內(nèi)容，管理者應(yīng)通過(guò)物質(zhì)、精神手段激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、達(dá)成組織目的。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生需要，當(dāng)需要被滿足時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。根據(jù)新生代知識(shí)型員工的人格特質(zhì)和價(jià)值觀，相應(yīng)的激勵(lì)原則如下：

1.公平性原則。公平理論又稱(chēng)社會(huì)比較理論，由美國(guó)心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯在20世紀(jì)60年代提出。公平理論指出，員工會(huì)把自己的投入(努力、經(jīng)歷、教育、能力等)和產(chǎn)出(薪水水平、提升、認(rèn)可等)，與其他人的投入-產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果他們感到自己的比率與比較對(duì)象的比率等同，則為公平狀態(tài)；當(dāng)他們感到這種比率不等同時(shí)，就會(huì)體驗(yàn)到公平緊張感，這種消極的緊張狀態(tài)會(huì)激發(fā)人們采取行動(dòng)糾正這種不公平的動(dòng)機(jī)。公平理論認(rèn)為，組織公平包括分配公平、程序公平、互動(dòng)公平三個(gè)維度。新生代知識(shí)型員工有著較強(qiáng)的主體意識(shí)，向往著快樂(lè)的工作，同時(shí)情緒穩(wěn)定性相對(duì)較差，這都加強(qiáng)了他們對(duì)組織公平性的感知，若組織無(wú)法做到公平激勵(lì)，而是過(guò)分采取平均主義，那么他們會(huì)更多的考慮離職，另謀高就。在這方面，需要管理者以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)組織中的不公平現(xiàn)象，適時(shí)做好引導(dǎo)，確保員工的工作積極性。*胡華忠：《論人力資源激勵(lì)的七大通用原則》，《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》2002年第4期。

2.目標(biāo)一致性原則。迄今為止，有關(guān)員工激勵(lì)方面最被廣泛接受的一種解釋是維克多·弗魯姆的期望理論。期望理論認(rèn)為，個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能給自己帶來(lái)某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。期望理論指出，員工會(huì)在以下情況中受到激勵(lì)從而在工作中付出更多努力：當(dāng)員工相信努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)；良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，并且這些獎(jiǎng)勵(lì)可以滿足員工的個(gè)人目標(biāo)時(shí)。新生代知識(shí)型員工在人格方面外傾性、經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放性都較強(qiáng)，他們更注重個(gè)人的能力發(fā)展，對(duì)組織的忠誠(chéng)度相對(duì)較低。此時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)把組織目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人目標(biāo)，并且內(nèi)化方式要因人而異，這就需要管理者在組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間尋找合適的交集，作為激勵(lì)員工的突破口，引導(dǎo)員工將組織的發(fā)展與成就與個(gè)人的發(fā)展與成就聯(lián)系起來(lái)。

3.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則?！百p罰分明”原則自古有之，其本質(zhì)是通過(guò)外在激勵(lì)的形式來(lái)強(qiáng)化員工的行為，從而作用于組織的發(fā)展。哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納提出的強(qiáng)化理論，也稱(chēng)行為修正理論或行為矯正理論。該理論包括正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消除等三種行為修正方式。獎(jiǎng)勵(lì)是正強(qiáng)化的一種，使用正強(qiáng)化手段的目的是使員工更多的產(chǎn)生某種行為。根據(jù)新生代知識(shí)型員工的特質(zhì)，正強(qiáng)化需要及時(shí)、公開(kāi)、直觀，因?yàn)樾律R(shí)型員工期待組織更多的個(gè)人關(guān)注，公開(kāi)而直觀的鼓勵(lì)會(huì)令他們受到超出獎(jiǎng)勵(lì)本身的鼓舞。與之相對(duì)的負(fù)強(qiáng)化方式則包括批評(píng)、懲罰等，為了維護(hù)新生代知識(shí)型員工的自尊心，行使該方式宜單獨(dú)進(jìn)行，或者通過(guò)忽視手段，使其自然消除。正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則更有助于形成組織中公平的人際氛圍。

4.精神激勵(lì)原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。由于新生代知識(shí)型員工多為獨(dú)生子女，有著較好的家庭經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，期望著快樂(lè)的工作，以及知識(shí)型員工報(bào)酬相對(duì)較高的客觀條件，使得物質(zhì)因素對(duì)他們的激勵(lì)作用相對(duì)弱化，取而代之的是他們更在乎精神激勵(lì)。

5.可持續(xù)性原則。組織作為一個(gè)生命系統(tǒng)的有機(jī)體，需要持續(xù)的新陳代謝、吐故納新。對(duì)于新生代知識(shí)型員工激勵(lì)更是如此，循環(huán)往復(fù)，持續(xù)激勵(lì)，才能收到良好的效果。相反，如果僅僅在開(kāi)始時(shí)對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)而不注意激勵(lì)的持續(xù)性，那么后期很容易造成組織凝聚力渙散、發(fā)展后勁不足。長(zhǎng)此以往，新生代知識(shí)型員工對(duì)組織的信任感會(huì)降低，并且工作積極性會(huì)受到打擊。

(二)新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)因素

通過(guò)對(duì)新生代知識(shí)型員工人格特質(zhì)和價(jià)值觀的描述，我們不難發(fā)現(xiàn)他們對(duì)需求的渴望。他們需要上級(jí)對(duì)其個(gè)人特質(zhì)的關(guān)注、需要更多發(fā)展完善自我的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、需要滿足其自身更多的成就需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求有五個(gè)層次，即生理需求、安全需求、尊重需求、社交需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。新生代知識(shí)型員工的需求亦不出其右，只是他們對(duì)每一層次的需求強(qiáng)烈程度發(fā)生了變化。對(duì)于知識(shí)型員工，無(wú)論在個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)層面，精神激勵(lì)的作用都大于物質(zhì)激勵(lì)。*Gergana Markova,Cameron Ford, "Is money the panacea Rewards for knowledge workers", in the International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60(May 2011), pp.813-823.對(duì)新生代知識(shí)型員工起主導(dǎo)作用的激勵(lì)因素依次為：個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、薪酬福利、工作挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等。*石冠峰、韓宏穩(wěn)：《新生代知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析及對(duì)策》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》2014年第11期。筆者認(rèn)為，激勵(lì)的目的是產(chǎn)生滿意，從而提高個(gè)體的工作績(jī)效，面對(duì)新生代知識(shí)型員工，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)影響他們工作本身或工作內(nèi)容方面的激勵(lì)因素與來(lái)自工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的激勵(lì)因素進(jìn)行重新審視。

心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格曾提出著名的雙因素理論。該理論假設(shè)工作績(jī)效與工作滿意度正相關(guān)，并在此基礎(chǔ)上，將“滿意-不滿意”劃分為“滿意-沒(méi)有滿意”、“不滿意-沒(méi)有不滿意”兩個(gè)維度，從而將員工擁有時(shí)沒(méi)有不滿意也不會(huì)產(chǎn)生滿意的因素，定義為保健因素；將員工擁有后產(chǎn)生滿意的因素定義為激勵(lì)因素。在這里，薪酬相對(duì)于新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)性可能已經(jīng)不再是激勵(lì)因素中的首選，取而代之的是職業(yè)發(fā)展激勵(lì)和精神激勵(lì)。所以，新生代知識(shí)型員工在組織中的努力工作不僅是為組織工作，更多的也是為自己工作。為此，組織應(yīng)當(dāng)更多的從他們的職業(yè)發(fā)展、人生規(guī)劃方面予以激勵(lì)，定期對(duì)他們進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，完善他們的人生規(guī)劃，促進(jìn)他們的自身發(fā)展。同時(shí)，要重視對(duì)新生代知識(shí)型員工的精神激勵(lì)，這種激勵(lì)要注重及時(shí)性和針對(duì)性，強(qiáng)調(diào)形式上、精神上的激勵(lì)與肯定，在肯定他們工作能力與貢獻(xiàn)時(shí)應(yīng)進(jìn)行真摯的情感溝通，滿足知識(shí)型員工被關(guān)注的需求，實(shí)現(xiàn)“用事業(yè)留人，用感情留人”的目的。

三、對(duì)新生代知識(shí)型員工的管理

(一)情境領(lǐng)導(dǎo)

新生代知識(shí)型員工作為新生代員工的代表，他們的就職時(shí)間往往較短，也被稱(chēng)為“職場(chǎng)新鮮人”。這從一個(gè)側(cè)面反映了他們?cè)谔と牍ぷ鲘徫缓?，?huì)經(jīng)歷一個(gè)比較長(zhǎng)的學(xué)習(xí)期，而在這個(gè)過(guò)程中的動(dòng)態(tài)變化，相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者就是“下屬的成熟度水平”。行為學(xué)家保羅·赫塞和肯·布蘭查德提出了著名的領(lǐng)導(dǎo)情境理論，該理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的成功來(lái)自選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的成熟度水平是一個(gè)權(quán)變變量。為此，他們確認(rèn)了最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為是依賴(lài)于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。這一理論明確指出，當(dāng)下屬對(duì)于完成某一任務(wù)既無(wú)能力又不情愿時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高責(zé)任行為，以彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運(yùn)用支持性和參與性的風(fēng)格；如果下屬既有能力又有意愿，則領(lǐng)導(dǎo)不需要做太多的事情。

(二)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

新生代知識(shí)型員工往往需要面對(duì)更多的工作團(tuán)隊(duì)情景，隨著工作團(tuán)隊(duì)數(shù)量的增多，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作的領(lǐng)導(dǎo)者角色也就顯得越來(lái)越重要了。大多數(shù)管理者面對(duì)的挑戰(zhàn)是學(xué)會(huì)如何成為有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。在此期間，管理者需要學(xué)習(xí)一些新的理論和技能，例如耐心地分享信息，信任他人并放棄自己的職權(quán)，明白對(duì)員工進(jìn)行干預(yù)的時(shí)間。有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要精通的是一門(mén)艱難的平衡之道：他們要了解什么時(shí)候應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)自己做事，什么時(shí)候參與進(jìn)來(lái)和團(tuán)隊(duì)一起工作。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)在于兩個(gè)方面：一是對(duì)團(tuán)隊(duì)外部事務(wù)的管理；一是對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)程的推動(dòng)。這兩個(gè)方面可以進(jìn)一步分解為四種具體角色。第一，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是對(duì)外聯(lián)絡(luò)官。這些外在機(jī)構(gòu)包括上級(jí)管理層、組織中的其他工作團(tuán)隊(duì)以及客戶和供應(yīng)商。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)外代表著工作團(tuán)隊(duì)，他們保護(hù)必要的資源，澄清其他人對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望，從外界收集信息，并與團(tuán)隊(duì)成員分享這些信息。第二，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是困難處理專(zhuān)家。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難并尋求幫助時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出現(xiàn)并幫助他們解決問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者處理的難題很少針對(duì)技術(shù)或操作層面，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員一般都比領(lǐng)導(dǎo)者更了解如何做好具體任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者最有可能通過(guò)提出深入透徹的問(wèn)題、幫助員工討論問(wèn)題并從外部獲得所需資源的方式來(lái)發(fā)揮自己的作用。第三，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是沖突管理者。當(dāng)出現(xiàn)不一致意見(jiàn)時(shí)，他們幫助解決沖突；他們幫助沖突者明確問(wèn)題所在。第四，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是教練。他們明確對(duì)成員的期望和角色，向他們提供教育與支持，為成員的成功喝彩。他們盡一切努力幫助團(tuán)隊(duì)成員保持高業(yè)績(jī)水平。

(三)變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革性領(lǐng)導(dǎo)力概念是由政治社會(huì)學(xué)家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯于1978年在其著作《領(lǐng)導(dǎo)力》中提出的。變革性領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織經(jīng)歷變革過(guò)程中，推動(dòng)組織完成既定目標(biāo)和對(duì)應(yīng)挑戰(zhàn)，激勵(lì)追隨者實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變，從而引導(dǎo)組織變革以應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和把握機(jī)遇的能力。已有實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，

(四)其他領(lǐng)導(dǎo)方式

首先，對(duì)新生代知識(shí)型員工的管理與領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)重視人際關(guān)系而不能一味地滿足于做事務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)，新生代知識(shí)型員工需要更多的個(gè)人關(guān)注，以及注重人際關(guān)系。為此，在工作之余與他們進(jìn)行人際關(guān)系的溝通交流必不可少。其次，建立一些非正式組織，讓新生代知識(shí)型員工在非正式組織中更多地滿足他們的成就需求和關(guān)注需求。再次，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)當(dāng)為新生代知識(shí)型員工構(gòu)建更加輕松愉快的工作平臺(tái)，營(yíng)造平等和諧的組織氛圍。

(責(zé)任編輯：欒曉平)

[中圖分類(lèi)號(hào)]C936

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1003-4145[2016]02-0184-04

作者簡(jiǎn)介：馬俊生，男，中石化勝利油田勝利采油廠黨委副書(shū)記、工會(huì)主席，高級(jí)工程師。

收稿日期：2015-12-05