佚名

航運(yùn)國企近年來退市、重組、合并，什么招都使上了，可似乎并不管用。中遠(yuǎn)、中海的合并尚未完成，最近又傳出中外運(yùn)長航要和招商局合并。在此筆者要問的是：合并的戰(zhàn)略意圖是什么？合并帶來的巨型公司常有的低效率和磨合（尤其是集裝箱班輪）在所難免，又有什么理由能夠推定1+1一定大于2？

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，航運(yùn)國企的定位很明確，多快好省地完成國家的運(yùn)輸任務(wù)，中遠(yuǎn)專注于進(jìn)出口運(yùn)輸，海運(yùn)局專注于沿海運(yùn)輸，長航局專注于長江航運(yùn)。航運(yùn)國企的經(jīng)營目標(biāo)是用最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量完成國家給定的運(yùn)輸任務(wù)。

隨著改革開放的深入，航運(yùn)國企也加入到市場經(jīng)濟(jì)的滾滾潮流中。幸運(yùn)的是，在上世紀(jì)80年代末國企開始真正介入國際航運(yùn)市場時(shí)，航運(yùn)市場正處于一個(gè)長周期的上升通道的入口，即使到了90年代末亞洲金融危機(jī)導(dǎo)致的低谷期，由于金融危機(jī)并未真正傷及實(shí)體經(jīng)濟(jì)，所以這個(gè)低谷為期也僅2～3年，隨后市場進(jìn)入了更加波瀾壯闊的上升通道。航運(yùn)國企也就在中國經(jīng)濟(jì)粗放型發(fā)展模式帶來的巨大貨源背景下，在航運(yùn)市場的上升浪潮中高奏凱歌。

事實(shí)上，當(dāng)航運(yùn)市場處于一個(gè)長周期的上升通道時(shí)，任何一家有足夠資金實(shí)力尤其還有國家背景的航運(yùn)公司都可以獲得豐厚利潤。而如果把這種幸運(yùn)當(dāng)成是市場常態(tài)，那么當(dāng)進(jìn)入隨后的長周期下降通道時(shí)仍不改變策略，則注定要失敗。

世界上著名的航運(yùn)家族企業(yè)之所以能夠幾十年甚至上百年屹立在驚濤駭浪的航運(yùn)市場上不倒，一個(gè)重要原因是前輩的經(jīng)驗(yàn)得到傳承，它們可以在長周期的下降通道內(nèi)果斷、快速地縮減、調(diào)整船舶資產(chǎn)。

相比之下，航運(yùn)國企的領(lǐng)導(dǎo)任期有限，有限的任期自然容易生出急功近利的心態(tài)。在長周期特征顯著的航運(yùn)市場，無論市場處于“恢復(fù)-高漲型”的上升通道，還是走進(jìn)“調(diào)整-衰退型”的下降通道，如果都只圖任內(nèi)回報(bào)的目標(biāo)，那么航運(yùn)國企的命運(yùn)就只能靠運(yùn)氣了。

舉個(gè)例子，在長周期的下降通道，正常的船東都會采取瘦身、轉(zhuǎn)換船隊(duì)結(jié)構(gòu)等措施。但國企的船舶資產(chǎn)調(diào)整需要經(jīng)過各種繁復(fù)的手續(xù)和程序，很難想象一家航運(yùn)國企可以把自己瘦身成為“無船承運(yùn)人”。

記得有一年在一個(gè)航運(yùn)市場論壇上，一個(gè)歐洲船東在市場大跌前出售了所有的船舶資產(chǎn)，我問德國北方交通銀行一位高管，這樣一個(gè)沒有船的船東在銀行的評級表中屬于哪一類，這位銀行家毫不猶豫地告訴我：A類。同時(shí)我問在場的一家中國國有銀行的高管，答復(fù)是連船都沒有的航運(yùn)公司已經(jīng)沒有航運(yùn)公司資質(zhì)，連評級的機(jī)會都沒有。

可見，無論是航運(yùn)國企本身的體制，還是中國銀行業(yè)的態(tài)度，都無法使國企根據(jù)市場周期做出適時(shí)、恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。不僅如此，航運(yùn)國企被不準(zhǔn)跨界經(jīng)營的禁令圈禁在航運(yùn)板塊上聽天由命，沒有實(shí)體的對沖措施可以采取，連做衍生品交易對沖也要受到層層審批和監(jiān)管。

除此之外，航運(yùn)國企在諸如船舶注冊選擇、人力資源管理、船舶融資方式等多方面均受到約束，令它們不能按照正常公司那樣，以公司利潤最大化作為目標(biāo)，做出適時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這樣的狀況下，任憑換誰做董事長，再怎么合并或拆分，恐怕也無濟(jì)于事。

有人可能會說，為什么其他國企能夠交出一份像樣的成績單？那我們可以看看這些企業(yè)都在什么行業(yè)——許多都是行業(yè)的壟斷者。不去說電信和石油了，就看看航運(yùn)國企的兄弟——港口國企，幾乎個(gè)個(gè)賺得盆滿缽滿。取消強(qiáng)制理貨呼吁了多少次也無濟(jì)于事，連拖輪、班輪船代等賺頭好的也不放過。個(gè)別港口企業(yè)錢多任性，也去涉足自由競爭的航運(yùn)市場，結(jié)果一敗涂地。

在長周期下降通道中屢屢遭挫的航運(yùn)國企，把“國貨國運(yùn)”當(dāng)成了一根救命稻草。但“國貨”如果未定下按什么價(jià)格“國運(yùn)”的話，仍然救不了航運(yùn)國企的命。本是同根生的貨主國企如果按照市場經(jīng)濟(jì)的法則，要求按市場價(jià)格執(zhí)行國貨國運(yùn)，結(jié)局則很可能是航運(yùn)國企越運(yùn)越虧。而如果讓航運(yùn)國企按照“成本+利潤”的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式定價(jià)，那么它們的成本如果明顯高過市場水平，航運(yùn)國企就可以名正言順地轉(zhuǎn)嫁其可能因投資失誤、經(jīng)營不善、管理不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻膿p失。

可見，航運(yùn)國企目前因在市場經(jīng)濟(jì)中的定位不明而左右為難?，F(xiàn)在已經(jīng)沒人相信國企還能做好餐飲業(yè)了，餐飲業(yè)成了民企的天下。在航運(yùn)界，政府的管控范圍是中國沿海的不到兩萬公里的疆域，但對更大范圍服務(wù)于國際海上貿(mào)易的國際航運(yùn)，則無能為力。這也就意味著，凡是參與國際航運(yùn)市場的中國企業(yè)都必須和世界航運(yùn)列強(qiáng)過招，適者生存是唯一的準(zhǔn)則。

如果航運(yùn)國企不從本質(zhì)上轉(zhuǎn)變成市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，那就不適合參與長周期特征明顯，短周期又無法捉摸的國際航運(yùn)市場競爭。

因此，在不改變航運(yùn)國企體制的前提下保留國家船隊(duì)，就有必要重新定義國家船隊(duì)的任務(wù)和功能，也即以最低的營運(yùn)和管理成本，以最高的效率去完成國家重要戰(zhàn)略物資的海運(yùn)任務(wù)，為國家的戰(zhàn)略物資海運(yùn)需求提供保障。

既然航運(yùn)國企的定位是保障國家的戰(zhàn)略物資的海運(yùn)需求，那它們就應(yīng)該退出所有不屬于戰(zhàn)略物資運(yùn)輸?shù)念I(lǐng)域，不能再仰仗國家賦予的特權(quán)與民企爭食。航運(yùn)國企的收入應(yīng)該來自國家支付的管理費(fèi)。當(dāng)船舶完成了國家戰(zhàn)略物資的運(yùn)輸任務(wù)后，還有空余的時(shí)間，則國家作為船東可以考慮將船期租給市場企業(yè)，航運(yùn)國企則擔(dān)當(dāng)經(jīng)紀(jì)人和技術(shù)管理公司的職責(zé)。同樣道理，國家若出于戰(zhàn)略上的考慮需要持有某種船型，但并不需要它立即從事運(yùn)輸任務(wù)，那么也可以采取期租的方式出租這些船舶，而航運(yùn)國企則依然擔(dān)當(dāng)經(jīng)紀(jì)人和船舶管理人的角色。endprint