□陸啟光

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國外高職院校內(nèi)部治理特點及啟示

□陸啟光

摘要：國外高職院校的內(nèi)部治理具有體系完善且職責(zé)分明、既相對獨立又相互制約、教師和學(xué)生的主體地位得到充分體現(xiàn)等諸多特點。在借鑒上述經(jīng)驗過程中，我們一方面必須根植于本土文化，建構(gòu)出具有中國特色的高職院校內(nèi)部治理機制和治理體系，另一方面要進行頂層設(shè)計，制定出具有各高職院校特點的高職院校章程，同時還要以人為本，突顯教師和學(xué)生的主體地位，充分發(fā)揮教授在高職院校內(nèi)部治理中的作用。

關(guān)鍵詞：高職院校；內(nèi)部治理；頂層設(shè)計；以人為本

與國外高職院校相比，我國的高職院校起步晚，發(fā)展時間短，目前正致力于治理能力的現(xiàn)代化建設(shè)?！八街?，可以攻玉”，借鑒國外高職院校的內(nèi)部治理經(jīng)驗，可以加快我國高職院校的治理步伐，促進我國高職教育的發(fā)展。

一、國外高職院校的內(nèi)部治理特點

（一）體系完善而且職責(zé)分明

國外高職院校在長期的管理實踐中不但建立了完善的治理體系，而且對各職能部門的職責(zé)進行了明確分工。德國高職院校的內(nèi)部治理架構(gòu)大都可分為重大事務(wù)決策層、行政事務(wù)執(zhí)行層和教學(xué)及研究事務(wù)實施層三個層次，每個層次由若干個委員會或職能部門來組成，并且分工明確。“應(yīng)用技術(shù)大學(xué)是德國工程師培養(yǎng)的主力軍”[1]，其重大事務(wù)決策機構(gòu)是“校務(wù)委員會”，與此不同的是，德國各職業(yè)學(xué)院的重大事務(wù)決策機構(gòu)是“董事會”（或稱“管理委員會”）。董事會的主要職責(zé)是：（1）審批學(xué)院的建立或撤銷、專業(yè)或?qū)I(yè)方向的設(shè)置及雙元制大學(xué)校長的聘任。校長對董事會負責(zé)并承擔(dān)雙元制大學(xué)行政首長的職責(zé)。（2）董事會成員代表社會的公共利益，決定學(xué)校辦學(xué)等方面重大的方針政策；既要保證雙元制大學(xué)服務(wù)于社會，又要維護雙元制大學(xué)的利益和其相對獨立性。（3）通過學(xué)校預(yù)算，向州政府提出學(xué)校所需要的撥款申請，確保足夠投入，同時監(jiān)督學(xué)校經(jīng)費的使用。（4）制訂培訓(xùn)章程和考試規(guī)程，起草協(xié)調(diào)委員會工作條例，協(xié)調(diào)各雙元制大學(xué)之間的事務(wù)。在行政事務(wù)執(zhí)行層方面，德國的應(yīng)用技術(shù)大學(xué)成立了由校長和副校長、行政總監(jiān)組成的“校長委員會”，負責(zé)學(xué)校運行。在教學(xué)及研究事務(wù)實施層方面，主要是由專業(yè)系及其下設(shè)的教學(xué)、科研一體化機構(gòu)來完成。

澳大利亞的職業(yè)教育也聞名世界，其高職院校的內(nèi)部治理同樣具有上述特點。如堪培拉技術(shù)學(xué)院（Canberra Institute of Technology）設(shè)置了堪培拉技術(shù)學(xué)院理事會、本土委員會、公眾決策委員會和調(diào)解委員會來對學(xué)校進行內(nèi)部管理?？芭嗬夹g(shù)學(xué)院理事會（CIT Council）主要為學(xué)校最高行政長官在處理學(xué)校重大事務(wù)時提供建議和指導(dǎo)，同時還為澳大利亞首都特區(qū)的教育部門提供教育與培訓(xùn)方面的建議。本土委員會專門為面向土著民和托雷斯海峽島民而組織的培訓(xùn)提供建議和指導(dǎo)。公眾決策委員會成員作為堪培拉技術(shù)學(xué)院顧問理事會、堪培拉技術(shù)學(xué)院審計委員會、學(xué)術(shù)委員會、資源委員會、堪培拉技術(shù)學(xué)院方案委員會以及中心咨詢委員會的成員，對項目設(shè)計與評定提供咨詢意見，參與客戶咨詢與行業(yè)調(diào)查及其他行業(yè)活動，參加堪培拉技術(shù)學(xué)院的開放日、特別活動和全校性會議等。調(diào)解委員會通過積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)新工作方式，增進包容和理解，協(xié)調(diào)其他國民與原著民和托雷斯海峽島民的關(guān)系，促進相互間的信任和尊重，鞏固和加強彼此間的關(guān)系。

（二）既相對獨立又相互制約

雖然國外各高職院校的治理體系不盡相同，但各國高職院校的治理機構(gòu)卻都具有相對的獨立性。英國高職院校實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制，董事會負責(zé)高層決策，校長負責(zé)落實實施；董事會下設(shè)各個專項委員會，由董事會授權(quán)全面負責(zé)各自專項領(lǐng)域，提名委員會或治理和遴選委員會負責(zé)董事會成員的推選，財務(wù)委員會、審計委員會負責(zé)財務(wù)與審計，薪酬委員會負責(zé)全校職工工資水平評定，課程和質(zhì)量委員會負責(zé)教學(xué)與研究事務(wù)等，各委員會各司其職，權(quán)責(zé)明晰。校長領(lǐng)導(dǎo)的高級管理團隊也是各有主管事務(wù)，分工明確。職業(yè)院校都在學(xué)校章程中明確規(guī)定學(xué)校各重要機構(gòu)、職能部門、高層管理人員等的主要權(quán)責(zé)。

在英國的高職院校內(nèi)部，盡管學(xué)校各治理機構(gòu)之間相互獨立，職責(zé)分明，但也相互監(jiān)督、相互制約。董事會雖有最高決策權(quán)，但其制定的制度和決議、決策等受到相關(guān)委員會的檢查和審核。例如，董事會所制定的高管薪酬政策和制度需要接受薪酬委員會的審核，該委員會可對高級崗位的具體薪酬和福利提出建議，并具有最終決定權(quán)；治理和遴選委員會對董事會進行定期的能力稽查；課程和質(zhì)量委員會也會細察董事會制定的教學(xué)相關(guān)政策。校長雖然是依照董事會的意見與決策治理學(xué)校，但作為負責(zé)學(xué)校運作的實際治理者，校長有著很大的權(quán)力，處于權(quán)力結(jié)構(gòu)的頂端，不過他依然要接受董事會的監(jiān)督，向董事會負責(zé)。由此可見，英國各高職院校內(nèi)部的治理機構(gòu)之間雖有分工，卻也合作，并且相互制約。

基于對納稅人的負責(zé)，更是為了學(xué)校的健康發(fā)展，在職業(yè)院校的內(nèi)部治理上，德國也表現(xiàn)出其國家治理的諸多特點。如有的應(yīng)用技術(shù)大學(xué)在設(shè)有“校務(wù)委員會”的同時還設(shè)有“咨詢委員會”和“監(jiān)事會”?！白稍兾瘑T會”由銀行家、校外專家、政府代表等組成。“監(jiān)事會”一半人員由政府推薦的其他大學(xué)的校級領(lǐng)導(dǎo)和大企業(yè)的CEO組成，另一半是由本校校務(wù)委員會的教授成員來組成?！靶?wù)委員會”在重大問題上要聽取和參考“咨詢委員會”的咨詢意見?！氨O(jiān)事會”每學(xué)期召開1-2次會議，聽取學(xué)校情況報告。學(xué)校接受“監(jiān)事會”的監(jiān)督。在職業(yè)學(xué)院中，監(jiān)督的職責(zé)由“董事會”和“專業(yè)委員會”來共同完成，要求“董事會”既要保證雙元制大學(xué)服務(wù)于社會，又要維護雙元制大學(xué)的利益和其相對獨立性，“專業(yè)委員會”具體負責(zé)所有專業(yè)教學(xué)和培訓(xùn)內(nèi)容的檢查。

美國社區(qū)學(xué)院大部分辦學(xué)經(jīng)費來源于政府，但政府部門并不直接對各學(xué)校進行評估，而是實行第三方認證制度，由社會機構(gòu)對各校進行認證評估，從而實現(xiàn)社會對社區(qū)學(xué)院的有效監(jiān)督。美國聯(lián)邦教育部和社區(qū)教育協(xié)會（American Association of Community College，簡稱AACC）規(guī)定教育機構(gòu)每五年必須接受一次辦學(xué)資質(zhì)的評估認證，對通過認證的機構(gòu)頒發(fā)資質(zhì)證書。例如，北西雅圖社區(qū)學(xué)院獲得了西北部院校協(xié)會（the Northwest Commission on Colleges and Universities）的認證，在認證過程中學(xué)校要提交自查報告（self-study reports）、評估團報告（evaluation team reports）、年度數(shù)據(jù)更新報告（annual updates）等資料。又比如哈德遜山谷社區(qū)學(xué)院，通過了美國高等教育各州中部協(xié)會（Middle States Commission on Higher Education）認證，該校的部分學(xué)術(shù)項目還獲得全國專業(yè)認證機構(gòu)的認可，這些認證機構(gòu)包括全國護理聯(lián)盟、全國協(xié)同招生聯(lián)盟、幼兒教育協(xié)會、美國葬禮服務(wù)教育委員會和工程與技術(shù)認證委員會等。從參與社區(qū)學(xué)院治理的認證組織分布范圍來看，認證機構(gòu)分為全國性認證機構(gòu)和地區(qū)性認證機構(gòu)；從認證內(nèi)容來看，則有院校認證機構(gòu)和專業(yè)認證機構(gòu)[7]。這些認證機構(gòu)通過對院?；?qū)I(yè)進行資質(zhì)認證的方式參與學(xué)校的治理，對學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量起到有效的監(jiān)督保障作用。

（三）教師和學(xué)生的主體地位得到充分體現(xiàn)

教師和學(xué)生是教育教學(xué)的主體，其地位歷來備受關(guān)注。在德國，教授在大學(xué)發(fā)展與運行中處于重要地位，馬格德堡應(yīng)用技術(shù)大學(xué)專業(yè)負責(zé)人由教授擔(dān)任。奧斯特法利亞應(yīng)用科技大學(xué)在學(xué)校的各級決策過程中體現(xiàn)出了教授治校的鮮明特點，該校規(guī)定校長、副校長和系主任、副主任必須在教授中產(chǎn)生；校議會13個成員中，教授占7個，系議會也是教授占多數(shù)；教學(xué)環(huán)節(jié)實行教授負責(zé)制，課程如何開設(shè)、教學(xué)如何組織、學(xué)生實驗實訓(xùn)課程如何開展、科研經(jīng)費如何管理等均由教授自己確定[2]。德國的“雙元制”大學(xué)（以應(yīng)用技術(shù)大學(xué)和職業(yè)學(xué)院為主）通常都設(shè)有“專業(yè)委員會”，各技術(shù)專業(yè)委員會是雙元制大學(xué)各專業(yè)領(lǐng)域的最高學(xué)術(shù)機構(gòu)，其成員是由院長聘任，主要由學(xué)校、企業(yè)和社會上本專業(yè)有關(guān)專家和學(xué)者若干人組成。各技術(shù)專業(yè)委員會主要任務(wù)是：①為院長提供專業(yè)教學(xué)領(lǐng)域的咨詢；②研究和審定教學(xué)計劃、教學(xué)大綱和教材；③在雙元制大學(xué)統(tǒng)一的培訓(xùn)內(nèi)容下，對學(xué)校和企業(yè)兩個培訓(xùn)地點的專業(yè)性問題負責(zé)；④選擇和評估專兼職教師。德國職業(yè)院校的上述機構(gòu)設(shè)置及機制不但體現(xiàn)了學(xué)術(shù)自由的傳統(tǒng)，更為重要的是教授和教師在學(xué)校中的主體地位得到了充分的彰顯。

德國高職院校中學(xué)生的主體地位也得到鮮明的體現(xiàn)。如蘭茨胡特應(yīng)用技術(shù)大學(xué)學(xué)生會全部由學(xué)生組成，有的通過直選產(chǎn)生，其余的由各系選舉產(chǎn)生。其中1位直選學(xué)生進入校務(wù)委員會，在委員會中和其他委員一樣行使職權(quán)（如投票權(quán)）。學(xué)生會參與學(xué)校部分涉及學(xué)生利益的會議和決策（如食堂事務(wù)等），代表學(xué)生權(quán)益，組織各種活動如討論會、晚會、新生學(xué)習(xí)和生活指導(dǎo)、公共事業(yè)事務(wù)的建議（如城市學(xué)生票價）等。另外，學(xué)生會還得到所在州的經(jīng)費資助并完全用于學(xué)生會的運行。

新加坡南洋理工學(xué)院學(xué)生的“主體價值”在學(xué)校里也得到極大的尊重。學(xué)校的對內(nèi)、對外宣傳以學(xué)生群體為主體，學(xué)院、學(xué)系的各種畫冊、宣傳窗及對外宣傳資料宣傳的人物群體幾乎全是學(xué)生。學(xué)校里沒有固定的早餐、中餐時間，食堂服務(wù)人員沒有固定午休時間，全日為學(xué)生提供服務(wù)。學(xué)校設(shè)有專門的輔導(dǎo)員教師為學(xué)生提供心理咨詢等服務(wù)。所有教師都擔(dān)任導(dǎo)師，指導(dǎo)學(xué)生的生活與成長。教員與高、中、下層職員均實行坐班制。和食堂服務(wù)人員一樣，教師、實訓(xùn)人員也沒有固定的午休時間，全日為學(xué)生提供教學(xué)與服務(wù)。正是諸如此類獨特的治理文化，造就了南洋理工學(xué)院“組織無界化”、“無貨架壽命”、“教學(xué)工廠”、“雙軌運行”、“電子學(xué)習(xí)坊”等多種辦學(xué)特色，推動學(xué)校的快速發(fā)展，也為新加坡成為“亞洲四小龍”做出了應(yīng)有的貢獻。

二、國外高職院校內(nèi)部治理經(jīng)驗對我國高職院校內(nèi)部治理改革的啟示

國外高職院校在其內(nèi)部治理方面所取得的成功經(jīng)驗和鮮明特點，對我國高職院校當(dāng)前所進行的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)改革具有較好的啟迪作用。

（一）根植于本土文化，建構(gòu)出具有中國特色的高職院校內(nèi)部治理機制和治理體系

德國高職院校內(nèi)部治理取得成功的經(jīng)驗之一是沒有脫離其所生長的沃土。中國留學(xué)人員創(chuàng)業(yè)協(xié)會德國法蘭克福分會主席高鵬就認為，“德國職業(yè)教育‘雙元制’模式，不是一個‘平行線’的雙軌制，而是‘井’字形。即：在‘學(xué)?！汀髽I(yè)’這兩條具體實施的縱向平行線或稱雙軌的運行過程中，還有兩條德國特殊體制下的橫向平行線，即：德國工商會IHK和德國職業(yè)教育大法。這是德國職業(yè)教育‘雙元制’能夠有效運行的根本保證。”[3]德國的工商聯(lián)合會源于早期的“同業(yè)公會”（后稱“商業(yè)協(xié)會”），是一個有國家法律依據(jù)的公法組織。工商聯(lián)合會包括各種行業(yè)、大小企業(yè)和權(quán)力形式。工商會在自我管理的基礎(chǔ)上對當(dāng)?shù)刭Q(mào)易和工業(yè)進行管理。按照法律，所有工商業(yè)者（除了一些手工業(yè)和類似手工業(yè)的行業(yè)，按基本原則屬于手工業(yè)聯(lián)合會的成員之外），都是該組織的成員。工商聯(lián)合會法已得到聯(lián)邦憲法法院的書面確認，并對國家各項經(jīng)濟政策產(chǎn)生影響。同時，德國的工商聯(lián)合會早在20世紀的20、30年代就建立起其系統(tǒng)內(nèi)的完善培訓(xùn)體系，聯(lián)邦德國的“職業(yè)培訓(xùn)法”（1969年）也是在工商聯(lián)合會的制度框架基礎(chǔ)上形成的，并委托工商會對企業(yè)職工進行職業(yè)教育。接受“雙元制”培訓(xùn)的學(xué)生必須經(jīng)過企業(yè)協(xié)會或手工業(yè)協(xié)會支持下的由考試委員會組織的統(tǒng)一考試，其中實踐技能考試長達十幾個小時，專業(yè)理論知識考試為5—6小時，考試合格才能獲得技術(shù)工人或技術(shù)員的資格。上述歷史和文化為德國職業(yè)教育的發(fā)展及高職院校內(nèi)部治理的成功奠定了厚實的文化基礎(chǔ)。美國社區(qū)學(xué)院的內(nèi)部治理同樣遵循其國家的根本政治體制，國家只負責(zé)經(jīng)費的撥付，不直接參與社區(qū)學(xué)院的治理，州政府則通過“購買”服務(wù)方式對社區(qū)學(xué)院的經(jīng)費進行有效管理，社區(qū)學(xué)院必須圍繞社會需要來服務(wù)社區(qū)從而獲得政府的付費。學(xué)院內(nèi)部實施受托人董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制，如哈德遜山谷社區(qū)學(xué)院在紐約州立大學(xué)的宏觀監(jiān)管、倫斯勒縣的財政資助下，由學(xué)區(qū)的受托人董事會全面治理。董事會由十名成員組成，包括四名地方政府官員，五名倫斯勒縣立法機構(gòu)成員，一名選自學(xué)生團體的代表，董事會主要負責(zé)制定政策和制度，校長則主要負責(zé)行政管理以實施各項政策。鑒于此，我國高職院校無論是外部治理還是內(nèi)部治理必須實事求是，從本土文化和社會制度出發(fā)，在治理體系和治理機制方面，要從有利于職業(yè)院校發(fā)展的需要出發(fā)，設(shè)置相應(yīng)的治理機構(gòu)，制定治理機制，方能形成中國特色的高職院校治理模式。依人設(shè)崗或從小團體利益出發(fā)多少都會成為高職院校良性發(fā)展的阻滯，而照搬照抄很容易導(dǎo)致水土不服。

（二）進行頂層設(shè)計，制定出具有各高職院校特點的高職院校章程

盡管都是實施高職教育的職業(yè)院校，但從治理體系和治理機制上看，德國的應(yīng)用技術(shù)大學(xué)和職業(yè)院校存在著差異，最終卻是殊途同歸，都實現(xiàn)了各自的治理目標，兩種職業(yè)院校都得到了良好發(fā)展。我國的高職院校本來在管理方面還存在許多需要改進的地方，而今又要從管理向治理轉(zhuǎn)型。為了降低改革風(fēng)險，在改革之初必須要進行頂層設(shè)計。首先要明晰管理與治理的區(qū)別。“一個園藝師，一個鉗工和一個大學(xué)教授，在德國社會待遇上，基本是一致的?！盵4]現(xiàn)代意義上的治理是基于利益相關(guān)方平等的法律地位，協(xié)商的契約關(guān)系，共同的發(fā)展觀念而對事物進行處理的過程，與基于“普天之下，莫非王土;率土之濱，莫非王臣”傳統(tǒng)意義上的管理有很大區(qū)別。其次要明確高職院校內(nèi)部治理的目的。高職院校實施內(nèi)部治理，目的在于加強制度建設(shè)，特別是要用法治思維和法治方式化解矛盾，鼓勵和支持利益相關(guān)方的積極參與，激發(fā)組織活力，使組織運行走上制度化、法制化、科學(xué)化軌道，推動高職教育又好又快發(fā)展。再次，要分清主次，循序漸進，穩(wěn)步推進。高職院校內(nèi)部治理要從思想觀念轉(zhuǎn)變?nèi)胧?，樹立多元主體平等的法制觀念。以體制機制改革為抓手，解決諸如利益、社會地位等這些主要矛盾及矛盾的主要方面，解決焦點問題、共同關(guān)切點問題，進而推進治理體系、治理體制、治理機制的全面、深入的現(xiàn)代化改革，提高現(xiàn)代化治理能力，充分調(diào)動各利益相關(guān)方的積極性，獲取發(fā)展的最大合力。

特別需要指出的是，我國高職院校的內(nèi)部治理要把學(xué)校章程的制定放在優(yōu)先地位，做好制度建設(shè)。在制定學(xué)校章程、加強制度建設(shè)方面，防范利益沖突、做到權(quán)力制衡、保證透明度是關(guān)鍵。在這些方面，新加坡給我們提供了較好的借鑒經(jīng)驗，比如南洋理工學(xué)院現(xiàn)任的董事會成員中，有九名成員是企業(yè)的高層管理人員，四名是國家部委官員（分別來自國家教育部、財政部、衛(wèi)生部和海軍計劃部），一名是南洋科技大學(xué)的教授，一名是律師，另一名是來自銀行系統(tǒng)的銀行家。新加坡理工學(xué)院的現(xiàn)任董事會成員中，有七名成員是企業(yè)總裁或合伙人，五名國家部委官員（分別來自國家教育部、國防部、健康部與交通部和新加坡警力署）以及兩名來自新加坡國立大學(xué)和新加坡管理大學(xué)的教授。董事會成員是來自政、校、企三界的中高層管理人員，代表著舉辦方、經(jīng)營方和服務(wù)方的三方利益，在宏觀監(jiān)管學(xué)校運作的過程中能從不同角度建言獻策，實現(xiàn)政府治理、企業(yè)治理與學(xué)校治理的多元統(tǒng)籌推進。在當(dāng)前環(huán)境下，我國高職院校如何通過作為學(xué)校治理法典的章程制定，使得董事會制度、黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制、公檢法和紀委在學(xué)校治理中能夠充分發(fā)揮各自的作用，從而平衡利益相關(guān)方的合理訴求，使權(quán)力能夠在陽光下運行，增強預(yù)算、審計的透明度，增強公眾的知情權(quán)，仍是今后努力的方向。

（三）以人為本，突顯教師和學(xué)生的主體地位，充分發(fā)揮教授在高職院校內(nèi)部治理中的作用

目前，我國高職院校在內(nèi)部管理方面存在的主要問題從表面上看是活力不足，從形式上看是利益（包括權(quán)力）分配不公，從實質(zhì)和根源上看是極端個人主義思想在作怪，以“我”（包括小利益團體）為本。德國高職院校秉承洪堡所倡導(dǎo)的“大學(xué)自治”、“教授治校”、“學(xué)術(shù)自由”以及“教學(xué)與科研相統(tǒng)一”的辦學(xué)思想，通過完善的制度建設(shè)，使得以人為本這一理念在學(xué)校中得以充分體現(xiàn)，“在德國，教師享有很高的社會地位和經(jīng)濟待遇。所有教師都是國家公務(wù)員，可以終身任職；教師經(jīng)濟待遇無論是與歐洲其他國家同行相比，還是與德國國內(nèi)其他職業(yè)崗位相比，相對居高并超過國內(nèi)平均水平。在職業(yè)院校中，教師可以獨立行使教學(xué)管理和教學(xué)職權(quán)，政府無權(quán)干涉教師的授課自由和公開發(fā)表言論的自由，學(xué)校無權(quán)解聘教授，校長只能對教授的考試出題提出建議，約束教授的只有學(xué)生評價。”[5]他們不但以教師為本，更是以學(xué)生為本?！暗聡髮W(xué)無論是學(xué)生還是教師都實行‘自治管理’。凡是學(xué)生的事情，都由學(xué)生自己或?qū)W生會負責(zé)管理?！盵6]另外，在德國高職院校中建立了以顧客為中心的教育質(zhì)量評價體系，其中特別重視學(xué)生、學(xué)生家長及企業(yè)三方的評價，而學(xué)生評價則是教授、教師考評及校長選聘的重要參考因素。

當(dāng)前我國高職院校的管理架構(gòu)多為“集權(quán)式結(jié)構(gòu)”，其帶來了一系列弊端，如在管理意識上的“重管理輕服務(wù)”，管理主體上的“重領(lǐng)導(dǎo)輕師生”，管理機制上的“重集中輕民主”，管理取向上的“重少數(shù)輕多數(shù)”，沒有實現(xiàn)真正意義上的科學(xué)管理，文化管理模式在此更是無從談起。而作為學(xué)校中學(xué)術(shù)代表的教授也大多只獲得名義上的地位，由此導(dǎo)致其應(yīng)有作用的難以發(fā)揮。作為學(xué)生權(quán)益代表的組織——學(xué)生會很多時候也淪落為學(xué)校管理機構(gòu)的一部分，學(xué)生代表在學(xué)校管理中所發(fā)揮的主要是一種安排性的作用，學(xué)生意志在學(xué)校管理中無法得到真正體現(xiàn)，作為學(xué)校教育教學(xué)和服務(wù)對象的學(xué)生其主體地位無法實現(xiàn)。

“當(dāng)今中國大學(xué)治理的核心是要以人為本，通過制度化、體系化的管理，給每一個在大學(xué)里面的人（包括教師、學(xué)生、管理人員）以全面系統(tǒng)、持續(xù)不斷的激勵。”[7]作為中國高校一部分的高職院校，在推進內(nèi)部治理現(xiàn)代化的進程中，同樣也必須以人為本，突出服務(wù)意識，建立起以人為本的制度激勵機制，重視治理的專業(yè)化和現(xiàn)代化，從而推動高職院校的健康發(fā)展。

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[7]張杰.大學(xué)治理：以人為本的制度激勵[N].解放日報，2014-03-17（8）.

責(zé)任編輯韓云鵬

作者簡介：陸啟光（1968-），男，廣東佛山人，順德職業(yè)技術(shù)學(xué)院高職所研究員，博士，研究方向為高職教育國際化。

中圖分類號：G710

文獻標識碼：A

文章編號：1001－7518（2016）01-0087-05