方心

[摘要]文章從心理學(xué)視角出發(fā)，分析了高校崗位設(shè)置管理中激勵(lì)機(jī)制的建立，首先對激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了講解，然后提出了具體的制定原則，希望能更好地提高高校崗位設(shè)置管理工作取得的效果。

[關(guān)鍵詞]心理學(xué)視角；高校；崗位設(shè)置管理

1激勵(lì)機(jī)制

1.1激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)機(jī)制指的是通過一些制度、措施的制定和執(zhí)行，將組織以及組織內(nèi)部人員的干勁激發(fā)起來，對其行為進(jìn)行規(guī)范以及引導(dǎo)，是一種有效的對組織運(yùn)行進(jìn)行調(diào)節(jié)的手段，可以將人們的積極性充分調(diào)動(dòng)起來。

1.2激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

一是從物質(zhì)激勵(lì)過渡到精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)的作用只是表面上的，屬于淺層的激勵(lì)，相對來說精神激勵(lì)具有更持久和根本的作用。如今教職工都在不斷提升自身的素質(zhì)，所以精神激勵(lì)應(yīng)該是主要內(nèi)容。二是將目標(biāo)和原則結(jié)合起來，在激勵(lì)機(jī)制中目標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，需要將組織和員工的需求都體現(xiàn)出來，每個(gè)人都有本能進(jìn)行自我激勵(lì)，所以教職工們也都希望通過施展自己的能力來得到認(rèn)可，管理者們在激勵(lì)人才的時(shí)候如果能充分地利用這種本能，才能保證激勵(lì)取得良好的效果，盡量少使用“負(fù)激勵(lì)”這種方式。三是注重按需激勵(lì)，員工的需求是激勵(lì)的基礎(chǔ)，但是不同的員工具有不同的需求，只有滿足了教職工們最需求的部分，才能獲得最大強(qiáng)度的激勵(lì)效果。領(lǐng)導(dǎo)者需要對員工的需求層次以及需求結(jié)構(gòu)有足夠的了解，掌握變化的趨勢，才能保證激勵(lì)措施的針對性。四是時(shí)效性原則，一般來說員工在表現(xiàn)優(yōu)異的時(shí)候會(huì)采取激勵(lì)措施，也就是給予獎(jiǎng)勵(lì)，但相比起雨后送傘大家顯然更需要雪中送炭，所以越是及時(shí)的激勵(lì)越能更好地激發(fā)員工，充分發(fā)揮其創(chuàng)造力，高校在激勵(lì)的時(shí)候可以搶先一步進(jìn)行。

2高校崗位設(shè)置管理中激勵(lì)機(jī)制制定的原則

2.1從層次需求出發(fā)保證人人得到期望的激勵(lì)

需求層次理論是美國的心理學(xué)家馬洛斯提出的觀點(diǎn)，它對需求進(jìn)行了層次的劃分，從低到高依次為生理需求、安全方面的需求、情感需求以及歸屬感、希望獲得尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。這個(gè)理論的基本出發(fā)點(diǎn)有兩個(gè)：一是每個(gè)人都有需要，但是需要一層一層逐漸滿足；二是只有保證迫切需求得到滿足之后，其他層次的需求才有激勵(lì)作用出現(xiàn)。

我們在設(shè)置高校崗位的時(shí)候，也要對教職工的需求有足夠的了解，每位教職工的需求是不一樣的，而且時(shí)間變化也會(huì)改變崗位的變化需求。剛參加工作的教師一般來說工資較低，但是面臨著結(jié)婚買房的問題，所以物質(zhì)需求方面比較大；對于那些學(xué)歷較低或者能力不強(qiáng)的教師來說，主要擔(dān)心的問題是保不住工作，是安全方面的需求等，針對這種情況高校應(yīng)該經(jīng)常開展各種形式的調(diào)研，對教職工的需求有所掌握，這樣進(jìn)行的激勵(lì)更加有針對性。例如針對物質(zhì)也就是生理方面有需求的教師，學(xué)校應(yīng)該為他們提供正常的渠道來增加收入，倡導(dǎo)多勞多得；針對那些沒有安全感的教職工，可以出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)定，鼓勵(lì)他們積極地去參加進(jìn)修、培訓(xùn)等，進(jìn)一步提高他們的工作能力以及綜合素質(zhì)等，增加相應(yīng)的安全感和歸屬感。

在崗位設(shè)置完成并且實(shí)施了幾年以后，相比起設(shè)置初期教職工的需求也發(fā)生了很多改變，例如高校開始設(shè)置崗位的時(shí)候管理崗位上是存在一部分不穩(wěn)定人員的，必須進(jìn)行相關(guān)規(guī)定的出臺(tái)來進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，而轉(zhuǎn)崗的設(shè)定條件就可以看作是一種激勵(lì)措施。在適應(yīng)了幾年以后，各個(gè)崗位的工作人員對于自身的崗位也比較了解，態(tài)度也比較安定了，這時(shí)候他們不再需求轉(zhuǎn)崗了，所以需要用其他方式作為激勵(lì)。因此只有對教職工的具體需求以及不同時(shí)間段的需求有足夠的了解，才能對激勵(lì)措施進(jìn)行正確的調(diào)整，保證教職工得到的激勵(lì)是他們所期望的，從而產(chǎn)生旺盛的工作動(dòng)力，推動(dòng)整個(gè)高校的健康發(fā)展。

2.2通過對馬太效應(yīng)的利用來吸引高端人才

馬太效應(yīng)所指的現(xiàn)象是好的變得更好、壞的變的更壞的一種情況，在金融、教育以及社會(huì)心理等多個(gè)方面得以應(yīng)用。在高校進(jìn)行了崗位設(shè)置管理以后，什么性質(zhì)的崗位就對應(yīng)什么崗位級(jí)別的基本工資，這是全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，這樣一來的結(jié)果是不管工作于哪所高校，拿到的基本薪酬都是差不多的，有區(qū)別的是績效部分以及工作所處的環(huán)境、享有的津貼、發(fā)展空間等。高校對于那些非常優(yōu)秀或者有特殊貢獻(xiàn)的人才，制定的激勵(lì)機(jī)制可大不相同，有的高校給的獎(jiǎng)勵(lì)很一般，甚至進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)上限的設(shè)置，就是因?yàn)椴幌胱屵@些人在收入方面與同崗級(jí)的同事拉開太大的差距，而有的高校則會(huì)非常大方的獎(jiǎng)勵(lì)這些額外貢獻(xiàn)。

馬太效應(yīng)這種社會(huì)心理現(xiàn)象既有消極作用又有積極作用，在崗位設(shè)置管理工作中要將其積極作用發(fā)揮出來，從各方面去激勵(lì)這些優(yōu)秀人才，使他們充分地發(fā)揮自己的才能，在自身的研究領(lǐng)域獲得越來越高的成就。一個(gè)高校如果做好了激勵(lì)機(jī)制使優(yōu)秀人才變得更加優(yōu)秀，同時(shí)采用優(yōu)勞優(yōu)酬形式，那么不僅可以在本校范圍內(nèi)培養(yǎng)出高層次人才，還能將外來人才吸引進(jìn)來，這時(shí)候就會(huì)顯示出人才方面的“馬太效應(yīng)”，人才會(huì)越聚越多，最終成為一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，大幅度提高科研成果的數(shù)量和質(zhì)量，高校因此而獲得了更強(qiáng)的競爭力。

2.3做到獎(jiǎng)罰分明

高校進(jìn)行了崗位設(shè)置管理之后，需要考核崗位職責(zé)的履行情況，因?yàn)橛幸徊糠纸搪毠な菦]有達(dá)到崗位職責(zé)的全部標(biāo)準(zhǔn)的，而有的教職工則超額或者超前完成了自己的任務(wù)。任何一所高校在崗位聘用的時(shí)候，通常都會(huì)進(jìn)行考核方式和獎(jiǎng)懲制度的制定，也就是說每位教職工都會(huì)事先知道自己履職情況如何會(huì)有什么后果，有獎(jiǎng)勵(lì)也有懲罰，但是一般兌現(xiàn)的都是獎(jiǎng)勵(lì)，面對懲罰的時(shí)候一般都會(huì)有僥幸心理。如果懲罰沒有嚴(yán)格執(zhí)行的話，那么可能就會(huì)引起破窗效應(yīng)，所有的人都會(huì)認(rèn)為其實(shí)沒有完成也是無所謂的。同理獎(jiǎng)勵(lì)也是一定要執(zhí)行的，哪怕超出了基本的預(yù)算，如果沒有拿到應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)，大家以后的積極性就會(huì)下降很多，不會(huì)去超額完成任務(wù)，高校自然也就不會(huì)有越來越多科研成果的產(chǎn)生了。

2.4激勵(lì)機(jī)制的多樣化

對于高校來說有時(shí)候會(huì)有這種情況發(fā)生：教師獲得了科研崗位上的成功，為了表示鼓勵(lì)學(xué)校對其進(jìn)行提升，去負(fù)責(zé)更高崗位的管理工作，然而這位教師卻并不具備管理崗位所需要的才能，因此雖然有提升的機(jī)會(huì)但是這名教師卻無法順利完成工作，在高校中這種情況就是我們所說的“教而優(yōu)則仕”。如今名牌院校的校長幾乎都是兩院院士，但是這種學(xué)術(shù)方面的成就不代表他們有管理能力，而且就算他們擅長管理，也會(huì)有很多時(shí)間用在行政管理方面對教學(xué)和科研產(chǎn)生影響。所以說有時(shí)候晉升優(yōu)秀的專業(yè)人員到管理崗位上，不僅不能將其才能充分發(fā)揮出來，還對其學(xué)術(shù)成就產(chǎn)生了損害，不能看作是一種獎(jiǎng)勵(lì)。高校在開始崗位設(shè)置管理工作以后，就越能體現(xiàn)出晉升機(jī)制的問題所在了，所以我們在激發(fā)教師潛能的時(shí)候需要注意，選拔和提升不能輕易進(jìn)行，尤其是專業(yè)方面的人員更是如此，如果提拔后的崗位與其自身情況不相符合，那么不僅不能在工作中獲得樂趣、實(shí)現(xiàn)價(jià)值，反而會(huì)讓高校損失一位優(yōu)秀的學(xué)術(shù)人才。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔茵.高校崗位設(shè)置管理改革中的教學(xué)管理崗位探析[J].揚(yáng)州大學(xué)學(xué)報(bào)：高教研究版，2013（2）：64-67.

[2]周禮.高校崗位設(shè)置及聘用管理中激勵(lì)因素的探析[J].現(xiàn)代婦女：理論版，2014（11）：82，89.

[3]楊海紅.試析激勵(lì)機(jī)制在高校人力資源管理中的有效運(yùn)用[J].國際關(guān)系學(xué)院學(xué)報(bào)，2009（2）：88-92.

[4]陳永煌，王延喜.崗位分析理論在高校教師崗位分類管理中的應(yīng)用[J].中國高校師資研究，2012（1）：36-40.

[5]邢金衛(wèi).關(guān)于推進(jìn)地方高校崗位設(shè)置管理工作的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)濟(jì)師，2012（6）：89-90，92.