鐘亞利

2014年至今，垂楊柳中心小學(xué)先后與武圣廟小學(xué)、松榆里小學(xué)、垂楊柳四小、勁松一小進(jìn)行了整合，目前擁有本部、楊柳、金都三大校區(qū)，八址辦學(xué)。在迅速邁入集團(tuán)化辦學(xué)以后，學(xué)校一方面通過實踐探索，在“合”的基礎(chǔ)上發(fā)揮垂楊柳中心小學(xué)示范校的優(yōu)質(zhì)資源輻射帶動作用，實現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展；另一方面在“分”字上做文章，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各校區(qū)在學(xué)區(qū)化綜合改革的趨勢下，落實校區(qū)科學(xué)發(fā)展。

垂楊柳中心小學(xué)當(dāng)下的集團(tuán)化辦學(xué)現(xiàn)狀從宏觀上來說是所有“垂中心”人對整體推進(jìn)學(xué)區(qū)化綜合改革的認(rèn)識達(dá)成共識的具體表現(xiàn)；從微觀上來講，是“垂中心”人在教育資源重組過程中形成了統(tǒng)一的教育新資源效益觀。

相較于教育布局調(diào)整下的北京其他各校集團(tuán)化辦學(xué)現(xiàn)狀，垂楊柳中心小學(xué)既有其相同之處，也有其特殊性。其他校集團(tuán)化辦學(xué)整合可能更多的是“大小”“強(qiáng)弱”校間的整合，而垂楊柳中心小學(xué)前期所整合的武圣廟小學(xué)、松榆里小學(xué)均是24個教學(xué)班規(guī)模的學(xué)校，后期合并而來的垂楊柳四小、勁松一小在朝陽區(qū)教學(xué)水平也不俗，因此，不能簡單理解為“大小”“強(qiáng)弱”校間的整合。

整合之后，學(xué)校教育新資源效益觀呈現(xiàn)出明顯效果：各校區(qū)各年級6到8個教學(xué)班的規(guī)模，使得教師的培訓(xùn)和教研有了更好的組織、更寬的視野、更高的平臺；各年齡段孩子的發(fā)展和學(xué)校教育教學(xué)活動的組織，有了更好的深入探討的空間；各校區(qū)從特色出發(fā)，各自領(lǐng)跑。金都校區(qū)鄭丹娜老師在班主任研究和家校共育方面成果的及時分享，推動了集團(tuán)內(nèi)班主任水平的整體提升。本部校區(qū)的田徑、籃球、足球等體育項目在市、區(qū)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，為集團(tuán)體育工作的開展起到了引領(lǐng)和示范作用。楊柳校區(qū)的科技教育特色和科技教師團(tuán)隊，也在集團(tuán)內(nèi)部起到了龍頭作用。

北京教育新地圖所呈現(xiàn)的集團(tuán)化辦學(xué)，是一種創(chuàng)新之舉，也是一種嘗試之舉。集團(tuán)內(nèi)各校如何辦學(xué)才能真正地發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢，實現(xiàn)教育的優(yōu)質(zhì)均衡？對于這個問題，我們有著自己的思考和實踐——從建設(shè)“三個中心”到打造“三個主體”。

宏觀層面。從集團(tuán)層面來看，為體現(xiàn)集團(tuán)工作整體推進(jìn)的優(yōu)勢，我們通過調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，建立起以財務(wù)、課程、信息三大中心為主干的集團(tuán)辦學(xué)管理新模式。通過財務(wù)中心實現(xiàn)集團(tuán)教育資源更有效的配置，為保證集團(tuán)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，貼近教育教學(xué)實際需求提供保證；通過課程中心統(tǒng)一實施課程的管理、開發(fā)和指導(dǎo)，落實集團(tuán)對各校區(qū)教育教學(xué)過程的監(jiān)控和質(zhì)量的評估；通過信息中心構(gòu)建滿足集團(tuán)化辦學(xué)需求的學(xué)校管理和工作平臺、滿足教師教育教學(xué)需求的資源和培訓(xùn)平臺、滿足學(xué)校品牌形象塑造的宣傳和展示平臺。

中觀層面。以三大中心為集團(tuán)管理基礎(chǔ)，針對目前集團(tuán)各校區(qū)40至48個班的辦學(xué)規(guī)模現(xiàn)狀，在各校區(qū)內(nèi)實行高、低部或高、中、低部辦學(xué)，細(xì)化年級或年段的教育教學(xué)管理。建立以執(zhí)行校長為核心、結(jié)構(gòu)更加合理、專業(yè)性更強(qiáng)、功能完備的領(lǐng)導(dǎo)集體，強(qiáng)化各校區(qū)的主體意識，落實主體責(zé)任。值得一提的是，金都校區(qū)目前已被賦予集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立法人地位，升格為金都分校，成為集團(tuán)化辦學(xué)的又一新嘗試。

微觀層面。學(xué)校微觀層面的治理則需要更深入的研究和扎實的推進(jìn)。我常說：當(dāng)校長每周能夠兼兩節(jié)課時，說明學(xué)校微觀治理完成了一半；當(dāng)校長每周可以兼六節(jié)課時，說明學(xué)校治理水平達(dá)到了現(xiàn)代學(xué)校的要求。學(xué)校需要改進(jìn)和完成的任務(wù)繁多復(fù)雜，比如，我們對“家校共育”的認(rèn)識和工作的開展，成果與問題并存。我們提出，滿足需求是根本、提高水平是關(guān)鍵。但是，最關(guān)鍵的還是干部教師團(tuán)隊情感的建立，自上而下形成“做中心人，為中心夢”的價值追求。

在深入推進(jìn)教育均衡、不斷整合壯大集團(tuán)實力的今天，學(xué)校也隨時為擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)資源的覆蓋而做好“分”的準(zhǔn)備。集團(tuán)內(nèi)的“三個主體”——本部、楊柳、金都，分布在朝陽區(qū)新劃定的三個學(xué)區(qū)，學(xué)校希望在不久的將來為百姓貢獻(xiàn)三所同樣優(yōu)質(zhì)的品牌小學(xué)。

編輯 汪倩