周洪敏

【摘要】隨著全球經(jīng)濟和技術(shù)創(chuàng)新的快速發(fā)展，全球眾多行業(yè)的競爭發(fā)生著翻天覆地的本質(zhì)性變化。資源全球化、經(jīng)濟全球化的推動使得企業(yè)如果僅局限在母國的市場上發(fā)展，終將被淹沒在跨國企業(yè)的發(fā)展浪潮中，因此，企業(yè)國際化發(fā)展勢在必行。本文通過海爾集團的國際化戰(zhàn)略實施，結(jié)合我國本土企業(yè)國際化戰(zhàn)略類型，對今后我國企業(yè)進入國際市場的戰(zhàn)略制定和實施提出應用建議與反思。

【關(guān)鍵詞】國際化戰(zhàn)略 海爾 本土化

改革開發(fā)以來，我國的經(jīng)濟發(fā)展勢頭迅猛，只依靠制造業(yè)和國內(nèi)需求已經(jīng)很難維持我國經(jīng)濟的高速增長，無論是從開拓市場空間、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，還是從獲取技術(shù)來源突破貿(mào)易保護壁壘、培育具有國際競爭力的跨國公司的角度，走上國際化的道路都是一個必然的選擇。特別是我國在2001年加入WTO之后，國家的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及一些大型企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)和管理的實力都具備了實施國際化戰(zhàn)略的基本條件，推動我國本土企業(yè)真正地走上國際舞臺。

一、什么是國際化戰(zhàn)略

企業(yè)國際化經(jīng)營，是在現(xiàn)代信息技術(shù)迅猛發(fā)展、世界經(jīng)濟一體化程度速度提高、經(jīng)濟分工逐漸深化的時代大背景下企業(yè)發(fā)展的必由之路，是企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行綜合配置，在一個或若干個經(jīng)濟領(lǐng)域進行經(jīng)營活動的統(tǒng)稱。

要進行國際化經(jīng)營，企業(yè)就必須制定相應的國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，將其市場擴展到其他國家并逐步實現(xiàn)企業(yè)輸出而形成跨國企業(yè)、多國際企業(yè)的戰(zhàn)略活動。從企業(yè)的發(fā)展歷程來看，是規(guī)模由小到大，經(jīng)營范圍由國內(nèi)走向國際，價值鏈網(wǎng)絡由單一走向復雜的過程，并為建立全球整體優(yōu)化的全球經(jīng)營系統(tǒng)這一最終目的服務。

二、我國本土企業(yè)國際化戰(zhàn)略的類型

在我國，本土企業(yè)進軍國際市場的方式主要有以下四種：

1、貼牌出口

通過將產(chǎn)品貼牌出口打入國際市場，是我國本土企業(yè)最經(jīng)常采用的國際化戰(zhàn)略，以中小企業(yè)居多，即企業(yè)利用自己的設備和資源，代其他廠商生產(chǎn)其品牌的產(chǎn)品。這種方式往往能使產(chǎn)品快速打開國際市場，為企業(yè)國際化提供發(fā)展機遇，但是持續(xù)競爭力不強，一般作為進入國際市場的初期戰(zhàn)略。

2、并購當?shù)仄髽I(yè)

在進入一個新的國際市場時，通過并購當?shù)仄髽I(yè)，可以直接獲得被并購企業(yè)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，已成熟的產(chǎn)品市場和研發(fā)技術(shù)，壯大企業(yè)的自身實力。但是采用并購方式進入國外市場需要花費大量的資金，如果決策不當會給企業(yè)造成重大財務損失，風險系數(shù)較大。聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務是這類方式的典型代表。

3、海外投資工廠

海爾集團在實施國際化戰(zhàn)略初期采用直接海外投資工廠的方式，充分利用國外發(fā)達的資本市場，通過資本運作實現(xiàn)生產(chǎn)本地化，避免貿(mào)易保護主義對出口的限制，提高企業(yè)在國外市場的控制力，提升企業(yè)的國際競爭力。這一方式與并購方式向類似，會給企業(yè)帶去巨額的成本壓力，對于資本實力較弱的企業(yè)并不適用。

4、自有品牌出口

自有品牌出口的道路強調(diào)企業(yè)自主品牌的研發(fā)和銷售，與國外品牌正面交鋒，需要面對國外貿(mào)易保護對其出口的限制，容易受到消費者品牌認知度不足的影響，風險較大。但是自有品牌一旦建立，可以打開更大的消費者市場，獲得自主知識產(chǎn)權(quán)的保護，可持續(xù)競爭力最強。華為在2004年的國際化發(fā)展中大獲全勝，通過對自主知識產(chǎn)權(quán)的運用和低價戰(zhàn)略的沖擊，通過先在發(fā)展中國家出口自有品牌，進而攻陷發(fā)達國家的產(chǎn)品市場。

三、海爾集團的國際化歷程

海爾集團于1984年創(chuàng)立，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成現(xiàn)如今全球最大的家用電器制造商之一，海爾適時進行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新以適應時代的變遷和發(fā)展，先后實施名牌戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，最終完成了世界領(lǐng)先家電企業(yè)的目標。

1、名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991）

1984-1991年，海爾集團在經(jīng)歷了瀕臨倒閉、管理混亂、缺乏競爭優(yōu)勢的低潮之后，決定以創(chuàng)立國產(chǎn)名牌為目標，引進世界先進的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，狠抓質(zhì)量管理，用7年的時間，一心一意只發(fā)展電冰箱一種產(chǎn)品，以中國家電行業(yè)第一個通過ISO9001質(zhì)量體系的企業(yè)形象，打造中國的冰箱名牌。

2、相關(guān)多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998）

在完成產(chǎn)品形象的建設之后，海爾明確了以多元化壯大自身實力，進而實現(xiàn)國際化的戰(zhàn)略步驟，開始涉足冰箱、洗衣機、空調(diào)等家電產(chǎn)品。海爾通過先后并購多家瀕臨“死亡”的家電企業(yè)，成功進行多元化產(chǎn)品的技能轉(zhuǎn)移和成本分擔，形成海爾家電產(chǎn)品體系；通過產(chǎn)生協(xié)同效應，節(jié)約成本，形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，并逐步完善和升級產(chǎn)品的星級服務理念，打造消費者心目中的家電領(lǐng)導者形象。

與此同時，海爾開始嘗試建立海外市場網(wǎng)絡，初步嘗試海外建廠，實現(xiàn)產(chǎn)品設計的國際化，為下一步真正的國際化戰(zhàn)略打下堅實的基礎。

3、國際化戰(zhàn)略階段（1998至今）

1998年，海爾正式進入國際化戰(zhàn)略階段。海爾集團以美國工業(yè)園的破土動工為基點，開始了質(zhì)量國際化、科技國際化和市場國際化的三步走策略。海爾在前期堅實的國內(nèi)市場背景、雄厚的資金鏈供應支持下，通過對流程的改造，建立適應當?shù)亟?jīng)濟和文化的多個“本土化”管理方向，快速地創(chuàng)造出適應市場需求的產(chǎn)品，滿足當?shù)叵M者需求。

經(jīng)歷了直接海外設廠的國際化戰(zhàn)略實施，海爾成功地在歐美等發(fā)達國家樹立了優(yōu)質(zhì)的品牌形象，打開了重要的發(fā)達國家市場。但是發(fā)達國家的高成本逐漸吞噬了海爾先前積累下來的資金優(yōu)勢，因此海爾開始尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇通過并購獲得新的市場和技術(shù)，迅速打開技術(shù)和資金壁壘較低的發(fā)展中國家市場。

可見，海爾集團的國際化戰(zhàn)略不是一蹴而就的。國際化戰(zhàn)略的實施需要一定基礎的資金支持和產(chǎn)品質(zhì)量保證，國際化戰(zhàn)略的實施也不是一成不變的，需要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展需求而做出相應變動。

四、海爾模式的特點

在海爾的國際化戰(zhàn)略發(fā)展過程中，凸顯出兩個獨特的模式特點：

1、“先難后易”的戰(zhàn)略模式

許多企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略時，大多采用的是“先易后難”的模式，即首先通過在發(fā)展中國家以低成本優(yōu)勢迅速擴展產(chǎn)品市場，在市場份額的支持下再進入發(fā)達國家市場，以同質(zhì)低價的產(chǎn)品作為自身優(yōu)勢。這種國際化擴展路線借由低成本優(yōu)勢最大化市場份額，風險較小，在發(fā)展中國家以及國際化發(fā)展初期的運用效果極好；但是一旦進入產(chǎn)品標準較高的發(fā)達國家市場，低成本產(chǎn)品的傾銷印象使得企業(yè)國際化發(fā)展速度大大降低，極容易受到致命的反傾銷打擊。

在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進入歐美等發(fā)展要求極高的發(fā)達國家和地區(qū)，通過在海外直接投資創(chuàng)設生產(chǎn)基地，打造國際品牌。在取得品牌認可和市場地位之后，再以海爾的品牌作為自身優(yōu)勢，強勢進入發(fā)展中國家。這種“先苦后甜”的發(fā)展方式使得海爾集團在產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象上更勝一籌。

2、四個“本土化”特色

海爾集團在實施國際化戰(zhàn)略時，海爾模式的特點具體表現(xiàn)在以本土化員工、本土化設計、本土化制造和本土化營銷四個方面。

（1）本土化員工。海爾在歐美國家的工廠里，除了管理高層來自國內(nèi)總部，包括工人、設計人員、其他管理人員、經(jīng)銷商在內(nèi)的所有其他員工都來自工廠本地。

（2）本土化設計。在海爾所有的海外設計中心，主要的設計人員都是當?shù)厝?。設計人員根據(jù)當?shù)匚幕捅就粱厥庑枨笤O計適合當?shù)厝耸褂玫漠a(chǎn)品。

（3）本土化制造。海爾海外市場上的所有產(chǎn)品都分別來自當?shù)氐纳a(chǎn)工廠，對于當?shù)叵M者來說，海爾已經(jīng)成為了本土生產(chǎn)和銷售的當?shù)仄放疲就粱放频膬r值在消費者心中生根發(fā)芽。

（4）本土化營銷。海爾的海外營銷主要采取合資合作的方式，建立本土化的營銷網(wǎng)絡，由當?shù)貭I銷經(jīng)理管理營銷網(wǎng)點。

五、我國本土企業(yè)實行國際化戰(zhàn)略的瓶頸

從海爾集團的例子中，我們可以發(fā)現(xiàn)我國本土企業(yè)在國際化發(fā)展中的成功先例，但是并不是所有的本土企業(yè)在國際化發(fā)展道路上都是一路順風的，TCL的收購慘敗、中國彩電業(yè)被歐盟裁定為傾銷等都反映了我國本土企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的阻礙?？傮w瓶頸總結(jié)如下：

1、國際化管理能力嚴重不足

我國大多數(shù)本土企業(yè)都是以血緣為紐帶的家族式企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期普遍采用 “任人唯親” 以及企業(yè)高層管理者事必躬親的管理模式實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和擴大。當企業(yè)規(guī)模迅速擴大，開始逐漸轉(zhuǎn)為國際化經(jīng)營時，家族式的經(jīng)營模式不能很好地對企業(yè)內(nèi)外部資源進行協(xié)調(diào)管理，成為企業(yè)國際化成長的約束因素。

2、融資難

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期一般依靠利潤留存或者自由資金滾動的資金運作模式實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，當進入國際化經(jīng)營階段，只有融入較強的外部資金，才能使企業(yè)的發(fā)展克服自身資金規(guī)模的限制，取得競爭的后發(fā)優(yōu)勢，但是我國企業(yè)目前普遍面臨融資困難、后續(xù)資金供給不足的問題。

3、整體研發(fā)能力不強

全球范圍內(nèi)的國際化經(jīng)營事實證明，企業(yè)想要多的持續(xù)的競爭力，就必須具有一定的壟斷優(yōu)勢或者某種獨特的科研技術(shù)。當前我國的海外開拓大多在加工制造等初級產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，商品結(jié)構(gòu)單一且缺乏特色。雖然通過國外跨國公司在國內(nèi)的投資獲得了技術(shù)外溢的局部利益，但是企業(yè)中研發(fā)和技術(shù)改造的實際投入普遍較少，產(chǎn)品技術(shù)含量低，技術(shù)創(chuàng)新意識不強，產(chǎn)品競爭力較弱，嚴重阻礙了我國企業(yè)技術(shù)進步的速度。

4、國際市場拓展能力欠佳

通過對我國企業(yè)出口情況的分析，本土企業(yè)大多還是粗放式經(jīng)營，過分依賴實施低價策略獲取市場份額，國際傾銷指控不斷；日益高漲的技術(shù)貿(mào)易壁壘也成為阻礙本土企業(yè)國際發(fā)展的障礙；加上我國本土企業(yè)普遍缺少對于國際化經(jīng)營的宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃，在對國際慣例、目標國市場等不熟悉的情況下，開拓市場的舉措不科學，導致發(fā)展受阻。

六、我國本土企業(yè)實行國際化戰(zhàn)略的啟示

通過對海爾集團成功的國際化戰(zhàn)略實施的分析，以及對我國本土企業(yè)國家化戰(zhàn)略實施瓶頸的總結(jié)，對我國本土企業(yè)在未來的國際化發(fā)展中得出如下幾點啟示：

1、謹慎進行海外市場的選擇

（1）企業(yè)在實行國際化戰(zhàn)略之前，需要慎重選擇海外目標市場，尋找與企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)、企業(yè)有能力滿足當?shù)叵M者未滿足需求的目標市場，不要冒冒然進入新市場。

（2）根據(jù)自身資金及企業(yè)實力選擇合適的海外市場進入方式。一般貼牌出口的方式最簡單也最容易開拓市場，但是競爭力持續(xù)能力較差；海外投廠和海外并購需要較強的資金實力，但是能較快地獲得技術(shù)實力和產(chǎn)品認可；自主品牌出口的方式需要強有力的產(chǎn)品品質(zhì)和運營資金支持，但是所獲得的市場地位和市場份額競爭力最為持久。

（3）選擇利基市場，結(jié)合自身優(yōu)勢，尋找市場的生存縫隙，集中力量專業(yè)化發(fā)展，成為利基市場的領(lǐng)先者，建立技術(shù)壁壘，不斷提升企業(yè)的國際競爭力。

2、注重實行本土化策略

“本土化”在無數(shù)企業(yè)的國際化發(fā)展道路上被證實為實現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，我國本土企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略中應注意以下幾點：

（1）制造本土化。在國際化戰(zhàn)略初期，我國企業(yè)大多選擇對外貿(mào)易的形式出口國內(nèi)產(chǎn)品。但隨著銷售的擴大，企業(yè)需要考慮降低成本、繞開貿(mào)易壁壘等多種因素，應該逐步向在海外進行投資生產(chǎn)，實現(xiàn)制造本土化，在降低生產(chǎn)經(jīng)營成本的同時掌握原產(chǎn)地生產(chǎn)避稅的優(yōu)勢。

（2）管理本土化。制造的本土化要求經(jīng)營管理的本土化。只有實現(xiàn)管理的本土化，想當?shù)厥袌鏊?，急當?shù)叵M者所急，真正地貼近當?shù)厥袌?，才能因地制宜地制定能與當?shù)仄渌髽I(yè)抗衡競爭的戰(zhàn)略。

（3）研發(fā)和人才本土化。利用當?shù)乜萍既瞬藕透叨诵录夹g(shù)，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化，使產(chǎn)品更加貼近市場，深入消費者心理，開拓堅實的海外市場。

（4）營銷本土化。在不同的國家和地區(qū)，應該根據(jù)當?shù)氐膶嶋H競爭狀況制定企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，靈活運用和實施差異化戰(zhàn)略，突出與現(xiàn)有競爭對手的差別，利用差異吸引和留住顧客，占領(lǐng)更多的市場份額。

3、關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)立自有品牌

在經(jīng)濟全球化的時代背景下，企業(yè)的核心競爭力更多地和產(chǎn)品的競爭力相結(jié)合，從本質(zhì)上來說，產(chǎn)品的競爭力來自企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)以及對于核心技術(shù)的掌握程度。因此，企業(yè)應該注重產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，以特質(zhì)的產(chǎn)品與當?shù)禺a(chǎn)品進行區(qū)分，在消費者心目中樹立優(yōu)質(zhì)品牌的形象，提升企業(yè)的國際競爭力。

當今所提出的品牌概念，不再是單純的一種產(chǎn)品的標志，而是產(chǎn)品核心價值的體現(xiàn)，也是企業(yè)競爭力的標識。有了品牌的形象，就具備了可持續(xù)的生命力，加上對于企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)的開發(fā)和保護，以及優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量保證，企業(yè)的海外生存才能不斷地延續(xù)和發(fā)展。

4、優(yōu)化企業(yè)價值鏈

在市場變化速度和發(fā)展趨勢與國內(nèi)市場不同的海外市場，企業(yè)應該重新審視自身的價值鏈過程，總結(jié)自身的優(yōu)勢，注重保留和增強優(yōu)勢環(huán)節(jié)的能力，從長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度對企業(yè)的競爭力進行詳細分析，優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

與此同時，企業(yè)可以利用外部的共享因素，與當?shù)仃P(guān)聯(lián)企業(yè)結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟，發(fā)揮各自的技術(shù)優(yōu)勢和管理經(jīng)驗，形成新的國際競爭優(yōu)勢，構(gòu)建全球價值網(wǎng)絡。此時企業(yè)不應該僅局限于自身的價值鏈優(yōu)化整合，還需要關(guān)注在整個相關(guān)價值網(wǎng)絡上的優(yōu)勢互補，通過相互拉動進行價值創(chuàng)造。

5、加強組織的國際化文化建設，實踐企業(yè)社會責任

我國本土企業(yè)進入國際市場時，面對的是不同國家和地區(qū)的市場和不同的文化氛圍，跨文化經(jīng)營的問題不可避免。只有尊重并適應當?shù)氐奈幕?，采取因地制宜的本土化管理方式，才能真正與當?shù)匚幕诤希纬蓤F結(jié)合作的企業(yè)氛圍。

另外，企業(yè)還應該注重當?shù)仄髽I(yè)社會責任實施的特點，關(guān)注人權(quán)組織、地方社區(qū)、地方院?；蛘弋?shù)毓痰南嚓P(guān)利益，避免忽視企業(yè)社會責任帶來的負面報道及形象破壞。

綜上所述，我國本土企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略時應該根據(jù)企業(yè)的自身優(yōu)勢，對將要進入的海外市場進行全方位分析，制定適合內(nèi)外部資源整合最大化的發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的實施過程中因地制宜，因變而動，隨時調(diào)整戰(zhàn)略細節(jié)，以樹立企業(yè)自有品牌形象為最終目的，打造真正適應經(jīng)濟全球化發(fā)展的國際化企業(yè)。

【參考文獻】

[1]韓來英. 從 “中國制造” 到 “中國創(chuàng)造” 的中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究[J]. 現(xiàn)代企業(yè)教育， 2010 （021）： 79-81.

[2]邵興東. 海爾與格蘭仕國際化戰(zhàn)略的比較[J]. 經(jīng)營與管理， 2007， 12： 015.

[3]劉鵬. 國際化戰(zhàn)略之殤——TCL 困入圍城[J]. 特區(qū)經(jīng)濟， 2007， 12： 090.

[4]劉麗艷. 發(fā)達國家實施中小企業(yè)國際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗及其借鑒[J]. 長春工程學院學報 （社會科學版）， 2006， 7（2）.

[5]李卓， 劉楊， 陳永清. 發(fā)展中國家跨國公司的國際化戰(zhàn)略選擇： 針對中國企業(yè)實施 “走出去” 戰(zhàn)略的模型分析[J]. 世界經(jīng)濟， 2006， 29（11）： 11-22.

[6]邵興東. 論加入 WTO 后我國企業(yè)集團實施國際化戰(zhàn)略過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整——海爾集團經(jīng)驗與啟示[J]. 經(jīng)濟問題探索， 2005， 3.

[7]王欽. 中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇——目標市場， 進入方式與競爭戰(zhàn)略[J]. 甘肅社會科學， 2004， 5： 222-224.