【摘要】近些年財(cái)務(wù)集中管理已成為會(huì)計(jì)業(yè)內(nèi)的一個(gè)熱門話題，建筑施工企業(yè)管理者也在思考如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，以強(qiáng)化企業(yè)管理、提高管理效率，而如何實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理則成為擺在他們面前的一個(gè)重要問題。本文從建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理成因及管理措施入手，分析其優(yōu)缺點(diǎn)，并提出了一些建議。

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè) 財(cái)務(wù)集中管理 模式

進(jìn)入21世紀(jì)以來，基于經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，我國(guó)大力開展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在此背景下，建設(shè)工程項(xiàng)目數(shù)量與規(guī)模都與日俱增，一大批建筑施工企業(yè)因此迅速成長(zhǎng)起來，因規(guī)模與資金量越來越大，對(duì)其內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控也提出了更高的要求，建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理者將控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)重要任務(wù)，而進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理則是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段。與此同時(shí)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，交通運(yùn)輸、物流等變得越來越便捷、高效，社會(huì)分工越來越細(xì)化，信息技術(shù)越來越成熟，資金結(jié)算方式越來越豐富，這些都為財(cái)務(wù)集中管理創(chuàng)造了條件。于是，在建筑施工企業(yè)，財(cái)務(wù)集中管理已成為一種發(fā)展趨勢(shì)。

一、傳統(tǒng)分散管理模式的弊端

（一）企業(yè)總部對(duì)下屬單位管控較弱

雖然建筑施工企業(yè)總部一般通過績(jī)效考核、全面預(yù)算、資金計(jì)劃、權(quán)限控制等手段對(duì)下屬單位進(jìn)行管理，但因管理跨度大、執(zhí)行力不強(qiáng)等原因，許多企業(yè)管控效果并不明顯，造成下屬單位權(quán)力過大，不少工程項(xiàng)目就出現(xiàn)了成本失控、資金管控失控問題，給企業(yè)造成重大損失。

（二）資金分散、使用效率低

建筑施工企業(yè)下屬單位、工程項(xiàng)目往往較為分散，資金難以實(shí)時(shí)監(jiān)控，調(diào)動(dòng)資金需要行政命令或其他輔助手段，未能形成常態(tài)化集中管理，這樣資金使用效率很低，往往會(huì)出現(xiàn)企業(yè)總部在借款而下屬單位還有不少閑余資金的情形，直接造成了企業(yè)成本費(fèi)用增加。

（三）容易造成資源浪費(fèi)

在分權(quán)的環(huán)境下，項(xiàng)目之間的人力資源、設(shè)備資源等調(diào)動(dòng)非常困難，不能對(duì)資源進(jìn)行合理、有效配置，經(jīng)常出現(xiàn)施工企業(yè)內(nèi)部資源重復(fù)配置的現(xiàn)象，最終會(huì)給企業(yè)帶來較重負(fù)擔(dān)，不利于企業(yè)提高效率。

正是基于這些原因，為了提高管理效率，使企業(yè)整體利益最大化，不少建筑施工企業(yè)選擇從財(cái)務(wù)集中管理著手，加強(qiáng)對(duì)基層單位財(cái)務(wù)管控，并向人力資源管理、采購管理、成本管理等方面延伸，以強(qiáng)化管控能力，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理采取的主要措施

（一）成立財(cái)務(wù)管理中心

一種做法是：在企業(yè)內(nèi)部成立會(huì)計(jì)中心，會(huì)計(jì)中心直接隸屬于企業(yè)總部管理，將企業(yè)下屬核算單位的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)納入會(huì)計(jì)中心統(tǒng)一管理，不需要每個(gè)項(xiàng)目部甚至分、子公司都設(shè)置會(huì)計(jì)崗位，將企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)分開運(yùn)行，會(huì)計(jì)中心主要履行會(huì)計(jì)核算的職能，一般需在中心內(nèi)部進(jìn)行合理分工，往往一個(gè)人需處理多個(gè)核算單位的業(yè)務(wù)。還有一種做法是：根據(jù)工程項(xiàng)目區(qū)域特征，在項(xiàng)目較為集中的地方設(shè)置一個(gè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)總部財(cái)會(huì)部門進(jìn)行垂直管理，該財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)所有核算單位的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。

（二）建立相應(yīng)制度流程

要使財(cái)務(wù)管理中心有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須制訂相應(yīng)的制度流程，以指導(dǎo)財(cái)務(wù)人員、相關(guān)辦事人員知道工作如何開展，業(yè)務(wù)如何辦理。在建立財(cái)務(wù)管理中心之前，應(yīng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求進(jìn)行了深入調(diào)研，結(jié)合自身管理特點(diǎn)，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程再造，并根據(jù)流程設(shè)計(jì)崗位及職責(zé)，將各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、報(bào)表信息以及涉及的審批流程詳細(xì)列出，指導(dǎo)并規(guī)范財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)處理方式，使得財(cái)務(wù)管理中心的工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）資金集中管理

不論何種模式的財(cái)務(wù)集中管理，都必須對(duì)資金進(jìn)行集中管理。將資金歸集到財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一管理，項(xiàng)目上的工程款盡量收到統(tǒng)一的收款賬戶，能不開戶的盡量不多開戶，對(duì)外支付通過資金管理信息系統(tǒng)、履行相應(yīng)的審批程序后統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行支付。在這種模式下，項(xiàng)目部不再擁有資金支配權(quán)，所有對(duì)外支付統(tǒng)一通過財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行安排。

（四）會(huì)計(jì)集中核算

納入財(cái)務(wù)管理中心管理的單位，所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)必須將相關(guān)單據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行統(tǒng)一核算，包括資金結(jié)算、費(fèi)用核算、成本核算、報(bào)表編制等均由財(cái)務(wù)管理中心合理分工處理。財(cái)務(wù)管理中心通過建立統(tǒng)一的核算方法、數(shù)據(jù)歸集方法等來規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為。

三、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)分析

（一）強(qiáng)化了企業(yè)總部管控，降低了管理風(fēng)險(xiǎn)

通過財(cái)務(wù)集中管理，可最大限度的降低資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過與預(yù)算的結(jié)合，可直接或間接影響資源配置、采購業(yè)務(wù)等，強(qiáng)化了企業(yè)管控能力，降低了成本失控風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提高了資金使用效率

通過資金的集中管理，企業(yè)可更好的利用在手的流動(dòng)資金在企業(yè)內(nèi)部靈活運(yùn)用，一方面可支持企業(yè)開展投資業(yè)務(wù)，另一方面可通過內(nèi)部調(diào)劑用于需要資金的項(xiàng)目。

（三）會(huì)計(jì)核算質(zhì)量提高

在傳統(tǒng)管理模式下，因財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，在會(huì)計(jì)核算過程中的隨意性較強(qiáng)，易按個(gè)人習(xí)慣進(jìn)行賬務(wù)處理，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可比性較差，不利于企業(yè)開展財(cái)務(wù)分析。

（四）提升企業(yè)管理水平

通過財(cái)務(wù)集中管理，能直接或間接的影響企業(yè)其他方面的管理行為，促使企業(yè)從其他相關(guān)方面規(guī)范管理，最終會(huì)帶來企業(yè)管理水平的提升。

四、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的缺點(diǎn)分析

（一）容易引發(fā)企業(yè)總部與基層單位矛盾

因財(cái)務(wù)人員不再屬于項(xiàng)目直接管理，基層單位權(quán)力受限，出于各自單位自身利益考慮，從內(nèi)心并不支持財(cái)務(wù)集中管理。同時(shí)，成立財(cái)務(wù)管理中心后，因流程調(diào)整，資金使用自由度大大降低，且支付審批、資金劃撥流程變長(zhǎng)，容易引起基層單位抱怨。

（二）不利于財(cái)務(wù)人員全面鍛煉

實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，很大一部分財(cái)務(wù)人員將集中到財(cái)務(wù)管理中心，會(huì)使得財(cái)務(wù)人員對(duì)工程業(yè)務(wù)了解不多，不利于他們熟悉企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，可能影響其綜合素質(zhì)的提升。同時(shí)因工作細(xì)分，很多財(cái)務(wù)人員往往重復(fù)處理著某項(xiàng)業(yè)務(wù)，可能造成工作麻痹，不利于提高其工作積極性。

五、關(guān)于財(cái)務(wù)集中管理模式的建議

（一）財(cái)務(wù)集中管理模式的建議

采取何種模式的財(cái)務(wù)集中管理都各有利弊，筆者認(rèn)為，是實(shí)行全面的總部集中管理還是實(shí)行區(qū)域集中管理，或采取先小區(qū)域集中管理成熟后再推行大區(qū)域集中管理模式，不同企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況、管理水平高低確定不同的管理模式，制訂好實(shí)施措施、逐步推行。

（二）財(cái)務(wù)集中管理措施的建議

為更好服務(wù)基層單位，財(cái)務(wù)管理中心也應(yīng)提高對(duì)自身工作要求，對(duì)基層單位提交業(yè)務(wù)應(yīng)設(shè)定明確處理時(shí)限，在資金支付、費(fèi)用報(bào)銷等方面應(yīng)設(shè)定時(shí)間要求，提高工作效率，兼顧企業(yè)管理及施工現(xiàn)場(chǎng)兩方面訴求。應(yīng)不斷提高信息化水平，盡量做到財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與相關(guān)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的對(duì)接，以方便數(shù)據(jù)使用人員提取數(shù)據(jù)。為了更好提升會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)，對(duì)新加入的財(cái)務(wù)人員盡可能先放在項(xiàng)目進(jìn)行鍛煉，沒有財(cái)務(wù)崗位也可放在合約、成本等崗位進(jìn)行學(xué)習(xí)鍛煉一段時(shí)間。

實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理已是建筑施工企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理人員仍需不斷探索，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念和方法，采取合理的管理模式，不斷完善改進(jìn)管理手段，提高管理效率，為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]李聞一，劉東進(jìn).大土木行業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新與案例研討——中交二航局財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)的實(shí)踐[J].財(cái)會(huì)月刊，2015（2上）.

作者簡(jiǎn)介：黃亮，男，長(zhǎng)沙交通學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)本科畢業(yè)，廈門大學(xué)在讀MBA，會(huì)計(jì)師。