原曉莉

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)在激勵的市場競爭中面臨著前有未有的機遇和挑戰(zhàn)。而企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中的一個重要組成部分。通過企業(yè)并購，各個企業(yè)的優(yōu)勢資源能夠得到有效的整合。長遠來看，這是有助于企業(yè)未來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的。而在國有企業(yè)的并購中，企業(yè)的人力資源整合是一個業(yè)界人士廣為關(guān)注的問題。有效、科學(xué)的人力資源整合能夠很好的助力企業(yè)未來的發(fā)展，相反，如果不恰當(dāng)?shù)娜肆Y源整合則會給國有企業(yè)未來的發(fā)展蒙上一層陰影，嚴重的甚至直接影響企業(yè)的未來。

一、國有企業(yè)并購中人力資源整合的必要性

(一)可消除部分負協(xié)同效應(yīng)

國有企業(yè)在并購中進行人力資源的整合十分具有必要性。有效的人力資源整合能夠消除企業(yè)部分的負協(xié)同效應(yīng)。在國有企業(yè)的并購行為中，所帶來的協(xié)同效應(yīng)有好也有壞，換句話說，企業(yè)并購會不可避免的產(chǎn)生一些負協(xié)同效應(yīng)。因此，這就有賴于人力資源整合得以消除。

很多時候，當(dāng)企業(yè)并購的消息在公司內(nèi)部傳開的話，雙方企業(yè)的員工大都會有一種惴惴不安的心理，此時雙方企業(yè)的工作氛圍都是非常微妙的。尤其是被并購的企業(yè)，企業(yè)中員工的心理必須經(jīng)過一個重新建設(shè)的過程。而正確有效的人力資源整合能夠很快的消除由于并購行為帶來的影響，讓每個員工重新適應(yīng)新的工作環(huán)境或者是工作內(nèi)容。

(二)可正確引導(dǎo)員工行為

國有企業(yè)在進行并購中，員工的心理受到一定的影響，直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一定的“信任危機”。而“信任危機”一旦產(chǎn)生，員工的工作積極性受到打壓，人們說話做事都變得小心翼翼。企業(yè)正常的溝通交流受到影響，嚴重的甚至?xí)绊懫髽I(yè)的經(jīng)營。此時的企業(yè)團隊意識弱化，集體合作性差，人人都開始只為自己考慮，而不再考慮團隊的利益。這是國有企業(yè)在并購中常常遇到的情況。而有效的人力資源管理能很好的解決這一問題。

經(jīng)過人力資源整合后，新的人力資源平臺順利的運行起來，那些有特殊技能的員工也被成功的挽留下來。同時，在短時間內(nèi)，企業(yè)的人力資源管理體系能夠被很快的恢復(fù)，員工的行為漸漸恢復(fù)如常。

(三)可應(yīng)對高績效工作的挑戰(zhàn)

現(xiàn)如今，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭說到底就是人才與人才之間的相互競爭。因此，在國有企業(yè)進行企業(yè)并購的過程中，有效的人力資源整合能夠讓企業(yè)重新走上高績效工作的軌跡上。在并購中，適應(yīng)能力強的員工昂首面臨挑戰(zhàn)，成為了企業(yè)最終需要的人才。而在并購中，畏手畏腳無法向前看的員工則顯然不適合企業(yè)未來發(fā)展的需求。在企業(yè)并購中，有才華的人的潛能被充分的激發(fā)出來，而他們的才能則很快的被轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力為企業(yè)迎來的財富和機遇。

二、國有企業(yè)并購中人力資源面臨的問題

(一)個體滿意度下降

在國有企業(yè)的并購過程中，人力資源面臨著諸多的問題，其中雇員的個體滿意度全面下降就是其中一個最為主要的問題。由于并購活動中的焦點問題往往是財務(wù)問題，對于人力資源整合則顯得相對不太重視。很多國企在并購中，不會組織專人進行人力資源問題的相應(yīng)評估，在并購中也并沒有相應(yīng)的和雇員進行溝通交流的環(huán)節(jié)。這些粗糙的工作程序和工作作風(fēng)極其容易傷害企業(yè)員工的感情，讓雇員對企業(yè)的滿意度大大降低。這在間接上增加了企業(yè)中人員，特別是技術(shù)人員的流動性。一般情況下，被并購的企業(yè)比并購企業(yè)員工的滿意度還要低很多。

(二)團隊管理者離職

國有企業(yè)在進行并購的過程中還比較容易出現(xiàn)團隊的管理者集體離職的現(xiàn)象。管理者本應(yīng)該作為企業(yè)重要的人力資源，但是在并購中卻始終收不到應(yīng)有的重視?，F(xiàn)如今，被并購企業(yè)管理者集體離職的事件屢見不鮮，這是人力資源整合中亟待解決的一大難題。被并購后，企業(yè)管理者缺乏相應(yīng)的安全感，還有很多企業(yè)對老員工和新員工實施兩套管理方式和薪酬方式。這使得很多被并購的企業(yè)管理者被迫做出了離職的決定。而大量管理人員的流失對于企業(yè)的發(fā)展是極其不利的。

(三)缺乏有效的文化融合

很多國有企業(yè)在并購行為完成后就以為萬事大吉了，對于兩個企業(yè)的企業(yè)文化的融合十分不重視，這也是企業(yè)人力資源面臨的一大問題。其實很多時候，文化融合程度的好壞直接關(guān)系著企業(yè)并購行為的成敗。其在進行并購中，只關(guān)心個人得失等，完全忽略文化帶來的潛移默化的作用。如若是兩個企業(yè)的企業(yè)文化不相融合的話，短期來看好像沒有什么大的問題。但是時間一長，由于文化無法融合而產(chǎn)生的問題必然會層出不窮，嚴重的甚至直接導(dǎo)致企業(yè)走上破產(chǎn)的道路。

三、國有企業(yè)并購中人力資源整合策略

(一)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，搭建人力資源運行平臺

要想實現(xiàn)國有企業(yè)并購后的人力資源得到有效整合，積極調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，重新搭建人力資源運行平臺是基本前提。首先，企業(yè)為重組組織建立新的目標(biāo)，并為之調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體系?？偟哪繕?biāo)的確定才能讓企業(yè)員工重新找準自己的定位，在緊迫感的驅(qū)使下重新找到目標(biāo)。其次，國有企業(yè)在并購過程中還應(yīng)該建立一個專門的過渡小組以處理人力資源中出現(xiàn)的各種問題。這個過渡小組的成立能夠企業(yè)的機制得以迅速的得到調(diào)整，對企業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵的承上啟下的作用。

(二)挽留有機價值員工，實施重聘

在當(dāng)今的市場條件下，國企實行并購的很大一個目的是為了得到另外一個企業(yè)所持有的“軟資產(chǎn)”。例如，該企業(yè)的客戶群體、知識專利等等。因此，企業(yè)中有價值員工的挽留工作顯得意義重大。首先，企業(yè)在并購?fù)瓿珊螅梢詫ｉT建立一個員工篩選制度。通過這種篩選制度，有才能、有價值的員工被很好的選擇出來。這里需要值得注意的是，對于一些“爭議性“人才的界定需要聽取多方的意見，盡量避免由于工作不細致而導(dǎo)致的企業(yè)人才的流失。其次，篩選有價值員工的方法也必須科學(xué)有效。只有科學(xué)的方法才能讓“金子發(fā)光”。這里有很多科學(xué)的方法值得提倡。例如，“新頭目”法、“第三方評價法”等。最后，對選擇出來的有價值員工實施重新的聘用。并根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展模式和發(fā)展前景賦予這些員工新的工作職責(zé)，并引導(dǎo)他們在新的工作崗位上繼續(xù)為企業(yè)帶來利益。

(三)重建企業(yè)文化，加快文化融合

在并購的人力資源整合中，企業(yè)文化的作用非同小可。因此，必須通過各種渠道加快兩個企業(yè)之間的文化融合力度。一些必要的跨文化培訓(xùn)等都是必不可少的。而有效的文化融合也能讓企業(yè)員工盡快達成共識，共筑企業(yè)未來的發(fā)展之路。

(四)實施員工柔性流動，增強企業(yè)適應(yīng)性

在企業(yè)人力資源整合中，實施員工柔性流動非常有助于增強企業(yè)的適應(yīng)性的。在實施員工柔性流動的過程中，首先要對需要進行解雇人員的標(biāo)準進行有效界定。通過這個標(biāo)準界定后，企業(yè)的員工流動會變得非常的有條不紊。其次，解雇員工的方法也必須具有科學(xué)性。避免簡單粗暴的“一刀切”，而是應(yīng)該采取“斜刀切”的方式。

結(jié)束語

在國有企業(yè)的并購中，有效科學(xué)的人力資源整合措施意義重要。通過人力資源整合，企業(yè)并購的程序會變得更加的簡單便捷。企業(yè)也更加能夠在以后的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，持續(xù)發(fā)展。

［1］江貽送.企業(yè)并購中的人力資源整合問題研究 ［D］.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2004.

［2］劉大衛(wèi).企業(yè)并購中的人力資源整合研究 ［D］.華東師范大學(xué)，2006.