宮祿堯　張莎

[摘 要] 項目模擬股份制在項目管理機制層面上進行創(chuàng)新，以調動員工積極性為出發(fā)點，全員參股，結合以利潤指標為中心的經(jīng)濟責任制考核和全員績效考核的方式定期進行股權分紅，解決項目部管理人員的激勵約束問題。建筑施工企業(yè)項目模擬股份制的應用，提升項目部的凝聚力，實現(xiàn)崗位權責利的統(tǒng)一，推動技術改進和管理創(chuàng)新，實現(xiàn)個人收益和項目效益的增長，實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

[關鍵詞] 建筑施工企業(yè)；模擬股份制；應用研究

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] B

一、引言

隨著近年來國家和社會固定資產(chǎn)投資快速增長，建筑施工企業(yè)規(guī)模急速擴張，但企業(yè)的項目管理水平卻沒有得到相應的提升。部分建筑施工企業(yè)現(xiàn)有的項目責任制、項目承包制逐漸開始制約企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)一些項目部員工工作積極性不高，工作效率低，項目部員工崗位權責不清晰，項目成本控制效果不理想等問題，導致項目部員工的收入增加不明顯，企業(yè)的項目管理水平提升緩慢，企業(yè)和項目部都沒有實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，這種粗放型的項目管理模式影響了建筑施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和效益水平，同時制約了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。項目模擬股份制的提出對于建筑施工企業(yè)在激發(fā)員工工作積極主動性，提高項目的利潤率，促進企業(yè)和項目部的經(jīng)濟效益共同增長起到了較大的推動作用。

二、項目模擬股份制的應用做法

（一）實施經(jīng)濟責任制考核

公司和項目部根據(jù)合同造價、合同履約、資金供給、施工難度等項目實際情況共同測算確定該項目的基礎利潤指標（一般情況下為工程造價的5%），由公司和項目部（項目經(jīng)理代表項目部）、項目經(jīng)理和項目部員工分別簽訂參股協(xié)議，獲得項目股東資格。項目超額完成利潤指標的，項目股東享受超額部分50%的分紅，盈利越多，分紅越多，兌現(xiàn)分紅不設上限；項目完不成利潤指標的，項目股東按未完成利潤指標部分的5%乘以本人參股比例和相應倍率進行賠款（項目經(jīng)理3倍、專項負責人2倍、其他管理人員1倍）；項目剛剛達到利潤指標的，項目股東不賠款，不分紅。公司對項目部實施利潤指標考核的同時，還對項目部的安全生產(chǎn)、質量控制、工程進度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等方面設定具體的項目管理考核指標，項目部把這些項目管理考核指標分解給每個項目股東，并且另行規(guī)定相應的獎罰標準。整體上，項目部實施以利潤指標為中心的經(jīng)濟責任制考核。

（二）確定股權配置

遵循自愿參與、風險共擔、利益共享的原則，項目部所有管理人員都可以成為項目股東，原則上規(guī)定入職未滿一年的管理人員不參股。項目模擬股份制開始試點時，項目部可將項目股東范圍暫時設定為項目部主要崗位管理人員。項目股東的股數(shù)根據(jù)崗位、責任、能力、工齡進行科學分配，項目經(jīng)理占20股左右，技術、安全、質量、施工、商務、安裝等專項工作負責人分別占6-8股左右，其他的施工員、質量員、材料員等管理人員分別占1-3股左右。項目模擬股份制的股權配置中，每個管理人員擁有的20股、8股是股數(shù)，不是股權。因為在項目施工過程中，可能還會有新的管理人員加入到項目部，項目部要考慮到留給新加入項目部管理人員團隊的其他員工相應股數(shù)，否則其他員工就不能分享項目分紅。每次新的項目部組建時，項目部管理人員的股數(shù)分配都會重新根據(jù)崗位、責任、能力、工齡進行相應的調整。項目部根據(jù)管理人員的實際情況確定分配的具體股數(shù)，隨后項目部將參股協(xié)議和股數(shù)分配方案報送公司備案，屆時由公司監(jiān)督兌現(xiàn)分紅的落實。

（三）強化股權管理

在項目模擬股份制實施過程中，項目部管理人員只要簽訂參股協(xié)議，認定相應的股權，就可以獲得項目股東的資格，而不需要現(xiàn)金出資去購買股權。但是目前有的建筑施工企業(yè)在實施項目模擬股份制時，為了規(guī)避經(jīng)營風險，會要求項目股東在限期內一次性或分期繳納股權認購金。項目部管理人員在擁有模擬股權后，遵循人在股在、人走股消，崗變股變的原則，只能參加股權分紅，不能退股和轉讓；人員離職的，股權退出；人員崗位調整的，按新崗位增減股數(shù)；人員在公司內部工作調動的，參與項目階段性分配，最終收益在項目竣工結算分配時進行兌現(xiàn)。

同時，為了體現(xiàn)對項目股東的約束，項目模擬股份制要求項目股東根據(jù)持有股數(shù)的不同，以現(xiàn)金的形式繳納不同數(shù)額的風險抵押金（風險抵押金總額一般為基礎利潤指標總額的5%），不繳納風險抵押金的項目股東則不再擁有項目股東資格，不再享受模擬股權的分紅。人員離職的，退還其風險抵押金；人員崗位調整的，按新的崗位補退風險抵押金；人員在公司內部工作調動的，退還其不在崗期間的風險抵押金。其他項目部管理人員的風險抵押金，工程竣工結算時如盈利，風險抵押金退還；如虧損，風險抵押金用于賠償。

（四）實施全員績效考核

項目部必須明確和量化每個項目部管理人員階段性的工作目標和任務，將項目部的項目管理考核指標分解給每個管理人員，同時對項目部管理人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進行客觀評價。實施全員績效考核，一方面強化管理人員的責任意識和目標導向，激勵和指導員工不斷改進和提高工作業(yè)績和工作效率；另一方面強化管理人員自我激勵，促進優(yōu)秀管理人員脫穎而出。同時，實施全員績效考核能夠增強項目部對管理人員的約束能力，避免項目部出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象，從而影響項目模擬股權制的實施效果。從項目部組建進場到工程竣工每半年考核一次，每年度為一個考核周期，考核結果與管理人員年度績效工資、崗位調整、晉升評優(yōu)掛鉤，對綜合考評末位的員工進行崗位調整處理或辭退，優(yōu)勝劣汰，保持項目部管理團隊的整體活力。

（五）兌現(xiàn)考核和股權分紅

項目部在階段性分配和項目竣工結算分配時，應由項目部按規(guī)定提出分紅方案，根據(jù)實際情況考核結果，進行階段性分配或竣工結算分配。項目部每年按形成的可供分紅資金的60-70%的進行分配，另外30-40%的可供分紅資金部分留存，待項目竣工結算后一并分配。在階段性分配和項目竣工結算分配時，項目股東的股份收益=個人股數(shù)*每股收益*年度考核系數(shù)-階段性分配收益。目前部分建筑施工企業(yè)在項目結算后一次性分配，激勵作用非常弱。在項目模擬股份制實施中，每年進行階段性分配，員工獲得回報的時間大大的縮短了，強有力的激勵了員工的工作積極性。項目模擬股份制的分配收益來源，還可以包括項目部在一定時期內形成的技術創(chuàng)優(yōu)獎勵、工程創(chuàng)優(yōu)獎勵、業(yè)主或者建設行政主管部門直接給予的獎勵等其他集體獎勵。endprint

（六）推行項目公司化管理

為了保證項目模擬股份制的良好實施，公司還應推行項目公司化管理，公司對項目部充分授權，使項目部具有經(jīng)營功能，成為真正的項目運作主體，而公司重點轉為項目提供優(yōu)質服務，這是構建項目模擬股份制的前置條件。在項目公司化管理模式下，項目經(jīng)理是項目第一責任人；公司設立內部銀行，項目所需資金可向公司申請貸款，項目占有公司資金按同期銀行貸款利息標準承擔利息，項目所有費用均納入本項目開支，項目獨立核算，自負盈虧；實行周轉材料市場化運作機制，項目使用周轉材料全部都按市場化運作；項目具有獨立對外協(xié)調的權利；采購權回歸項目，項目部可根據(jù)性價比自行決定采購材料；項目具有獨立用人權、勞務人員的使用、分包隊伍的選擇最終決定權都在項目部，這些管理體系的建立均為構建項目模擬股份制提供不可或缺的支撐。

三、項目模擬股份制的應用效果

（一）提升項目部的凝聚力

項目模擬股份制給予項目部管理人員項目股東的身份，充分調動了項目部管理人員的內在動力、積極性、責任心、執(zhí)行力，團隊合作能力也都得到有效提高。項目模擬股份制給予每個項目部管理人員一個發(fā)展的平臺，挖掘了個人的管理和技術潛力。項目管理從過去的要我干，轉變?yōu)楝F(xiàn)在的我要干；過去是火車跑的快，全靠項目經(jīng)理車頭帶，現(xiàn)在是項目動車組，人人都是動力源。項目部形成全員參與項目管理，獻計獻策保質量、重安全、抓成本的新局面，調動了員工的積極性，提升了員工的歸屬感，培養(yǎng)了員工的主人翁意識，增強了項目部和企業(yè)的凝聚力，塑造了積極向上的企業(yè)文化。

（二）實現(xiàn)崗位權責利的統(tǒng)一

項目部實施以利潤指標為中心的經(jīng)濟責任制考核，同時安全生產(chǎn)、質量控制、工程進度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等項目管理考核指標分解給每個項目部管理人員，項目部全員參與，風險公擔，利益共享。在項目模擬股份制實施過程中，管理人員責任越大、能力越強、績效越好，收入越多；項目團隊各項指標完成的越好，項目超額盈利越多，個人收入也隨之越多。項目部管理人員自發(fā)的以崗位責任為基礎，合理劃分工作職責，明確工作目標，各負其責，各盡其職，相互協(xié)作共同實現(xiàn)項目部團隊目標，從根本上解決了責任無法落實、過程難以控制、工作質量不達標等崗位權責利不統(tǒng)一的難題。

（三）推動技術改進和管理創(chuàng)新

項目模擬股份制通過對項目部經(jīng)濟指標和項目管理指標的考核，促使項目部管理人員進一步去思考如何高效完成指標任務，由此促使項目部管理人員為了提高經(jīng)濟效益而去改進施工工藝，采用新技術、新設備、新材料，降低施工成本；為了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大膽創(chuàng)新，創(chuàng)新變更索賠工作思路，制定最優(yōu)施工方案，改善現(xiàn)有不理想的工作流程。項目模擬股份制的實施有效的激發(fā)了項目部管理人員為了提升項目利益而進行的技術改進和管理創(chuàng)新的工作熱情，更重要是對公司的市場競爭力提供了有力的支撐，進一步推動建筑施工企業(yè)全方位的改革。

（四）實現(xiàn)個人收益和項目效益的增長

項目模擬股份制實施前，項目部管理人員的個人工資是固定工資，工資結構單一，增長緩慢。通過項目模擬股份制的實施，項目部管理人員的個人工資不僅增加了考核工資、股權分紅等收入渠道，總收入水平還得到了大幅度的提高；更重要的是員工的潛能得到充分發(fā)揮，人生價值得到了充分體現(xiàn)。項目部全體管理人員緊緊圍繞利潤和管理指標，千方百計降成本，精打細算創(chuàng)效益，努力實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化。同時，項目部將實施層級目標管理，完成既定的質量、安全、進度等履約目標，為客戶和社會交付合格的滿意產(chǎn)品，履行了企業(yè)的責任，建立了良好的企業(yè)形象，并且項目的員工隊伍相對穩(wěn)定，能吸引一大批高素質的專業(yè)技術人才加盟，也帶動項目的社會效益。

四、結語

項目模擬股份制作為一種長期的、靈活的、富有激勵作用的項目管理模式，它把項目部管理人員的自身利益同項目經(jīng)營績效、項目管理緊密結合起來，由此產(chǎn)生一種利益趨同效應，避免項目管理中普遍存在的短期經(jīng)濟行為。同時，項目模擬股份制還能有效激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)個人價值和企業(yè)利益的統(tǒng)一，穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍。建筑施工企業(yè)要實施好項目模擬股份制，一方面需要企業(yè)領導理解項目模擬股份制財富共享、共同富裕的核心理念，重視支持，穩(wěn)步推進實施；另一方面還需要制定科學合理的項目模擬股份制管理和分紅兌現(xiàn)的依據(jù)—項目經(jīng)營目標責任書（包括經(jīng)濟指標和管理指標），并且在實施過程中嚴格進行人員績效考核。建筑施工企業(yè)項目模擬股份制主要解決的是激勵約束問題，還不能完全提升項目部和企業(yè)整體的項目部管理水平。

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[4]秦建秋.項目模擬股份制的前因后果[J].施工企業(yè)管理，2013（7）：64-67

[責任編輯：王鳳娟]endprint