蔣軍軍

摘 要：隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，近年來我國醫(yī)院建設(shè)速度不斷加快，醫(yī)院之間的競爭也越來越激烈，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理和成本控制，能夠?yàn)獒t(yī)院帶來更多的效益，讓醫(yī)院有足夠的資金滿足財(cái)政補(bǔ)償不足的缺口，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)和科研文化建設(shè)的提升。本文重點(diǎn)分析了目前醫(yī)院預(yù)算管理和成本控制的問題，提出了以預(yù)算管理為手段，加強(qiáng)醫(yī)院成本控制的建議。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 預(yù)算管理 成本控制

隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)體系的市場化與多樣化，節(jié)流開源顯得愈加重要，降低支出與增加收入同樣重要，在醫(yī)院的發(fā)展過程中，運(yùn)行成本已經(jīng)成為了其重要的影響因素。成本控制是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的重要組成部分，是醫(yī)院減少成本、降低支出的有效手段。因此，醫(yī)院要樹立正確的成本效益觀念，努力做到預(yù)算與成本控制相結(jié)合，力求找到成本降低與成本控制的最佳結(jié)合點(diǎn)，從而不斷提升醫(yī)院的利潤。

一、目前醫(yī)院預(yù)算管理和成本控制存在的問題

（一）預(yù)算編制的項(xiàng)目不合理，多以資金預(yù)算為主線

大部分醫(yī)院在編制年度預(yù)算時(shí)，只是以上年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)政指標(biāo)為預(yù)算編制基礎(chǔ)，并按照一定增減比例進(jìn)行增減。預(yù)算只體現(xiàn)財(cái)政撥款的項(xiàng)目以及當(dāng)年總的收支，未將年度預(yù)算結(jié)合到醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)中。注重反映資金預(yù)算，沒有將各職能部門、各臨床醫(yī)技科室實(shí)際支出與資金使用有效結(jié)合。導(dǎo)致支出預(yù)算執(zhí)行情況與資金使用情況無法科學(xué)的配比，對預(yù)算執(zhí)行情況不能很好的評估，進(jìn)而不能為管理層提供合理化的參考。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法和過程不科學(xué)、依據(jù)不充分。預(yù)算編制主要是由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門根據(jù)上年決算數(shù)據(jù)推算而成，在實(shí)踐中預(yù)算編制的內(nèi)容無法起到本有的控制作用[1]。醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算對收、支、余存在著較大的主觀性，醫(yī)院的收入預(yù)算來源于各部門的頭腦風(fēng)暴，支出預(yù)算來源于職能部門的經(jīng)驗(yàn)預(yù)判，結(jié)余預(yù)算來源于醫(yī)院的既定目標(biāo)。

（三）成本控制開展不成熟、無系統(tǒng)性成本控制方案。醫(yī)院對成本控制工作開展較晚，目前并無豐富的成本控制經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。個(gè)別醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)意識到成本控制的重要性，但缺乏系統(tǒng)性的成本控制方案，系統(tǒng)成本控制無從下手，多停留在針對性的開展專項(xiàng)成本控制狀態(tài)。

（四）經(jīng)營意識薄弱，成本控制觀念不強(qiáng)。目前，從醫(yī)院管理組織機(jī)構(gòu)和人員思想觀念來看，都很難滿足醫(yī)療體制改革下對成本核算的技術(shù)方法要求，不利于醫(yī)院的發(fā)展。現(xiàn)階段主要采用終末成本管理，沒有實(shí)行動(dòng)態(tài)成本管理，并且只重視醫(yī)療服務(wù)過程的成本管理，在前期材料物資供應(yīng)、后期設(shè)備維護(hù)管理等方面成本控制力度明顯不夠，造成高額的結(jié)構(gòu)性成本，隱性成本。成本核算缺少配套的基礎(chǔ)工作，核算資料采集時(shí)不夠規(guī)范和科學(xué)。此外，全員成本控制的觀念還未得到普及，個(gè)別員工還存在公家的、國家的觀念。

（五）預(yù)算編制和成本控制未能有機(jī)結(jié)合，預(yù)算對成本控制指導(dǎo)不明顯。現(xiàn)階段，醫(yī)院在財(cái)務(wù)預(yù)算管理和成本控制分開進(jìn)行，各自為陣的現(xiàn)象還普遍存在。支出預(yù)算來自于職能部門的經(jīng)驗(yàn)判斷，而臨床醫(yī)技科室的成本指標(biāo)并未和全年支出預(yù)算有效結(jié)合。

此外，醫(yī)院價(jià)值鏈上游價(jià)格虛高，對醫(yī)療器械、衛(wèi)生材料、藥品等缺少有效的管理，醫(yī)療器械、衛(wèi)生材料和藥品的完全市場化運(yùn)作，造成病人的醫(yī)療費(fèi)用不斷攀升，醫(yī)院成為了醫(yī)療設(shè)備廠、衛(wèi)生材料廠、藥品廠和經(jīng)銷商的“打工者”，從而無法真正解決病人“看病難、看病貴”的問題。

二、以預(yù)算管理為手段，加強(qiáng)醫(yī)院成本控制

（一）樹立預(yù)算管理意識和成本控制理念。預(yù)算管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的重要環(huán)節(jié)，通過預(yù)算管理，醫(yī)院能夠統(tǒng)一經(jīng)營理念，明確管理目標(biāo)，激發(fā)管理動(dòng)力，促使醫(yī)院提升核心競爭力。醫(yī)院在預(yù)算管理下，能夠幫助衛(wèi)生監(jiān)管部門對價(jià)格、費(fèi)率、定價(jià)方案作出參考，從而為病人提供高效低廉的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院的社會職能。所以，醫(yī)院各科室和衛(wèi)生監(jiān)管部門都要利用預(yù)算管理對今后發(fā)展作出規(guī)劃。樹立全面預(yù)算管理的意識。

（二）預(yù)算編制以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，根據(jù)院內(nèi)外資源及市場條件合理確定收入。醫(yī)院預(yù)算收入應(yīng)以醫(yī)院長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)醫(yī)院外部環(huán)境及相關(guān)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)政策法規(guī)合理確定收入預(yù)算。各級醫(yī)保部門對病人就診的報(bào)銷比例及撥款方案的變化。各區(qū)縣醫(yī)院轉(zhuǎn)診方案及轉(zhuǎn)診流程的疏通程度。周邊其它醫(yī)療機(jī)構(gòu)的競爭發(fā)展情況。

醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境包括，醫(yī)院的床位數(shù)量、床位周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，衛(wèi)計(jì)下達(dá)給醫(yī)院的總控指標(biāo)含每出院病人費(fèi)用、每門診病人就診費(fèi)用，以及醫(yī)院藥品控制指標(biāo)，百元固定資產(chǎn)醫(yī)療收入指標(biāo)。

（三）編制年度預(yù)算時(shí)確定系統(tǒng)性成本控制目標(biāo)，并定期考核。在醫(yī)院編制年度預(yù)算時(shí)，根據(jù)門診、住院醫(yī)療收入結(jié)合門診、住院藥品控制比例，確定門診住院藥品收入。結(jié)合藥品加成率確定全年藥品支出預(yù)算數(shù)。根據(jù)醫(yī)療收入總數(shù)確定百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料支出數(shù)。根據(jù)“三公經(jīng)費(fèi)”年度總的控制目標(biāo)，確定全院招待費(fèi)、公務(wù)用車、公務(wù)出國支出。根據(jù)醫(yī)院科研及教育計(jì)劃確定年度培訓(xùn)費(fèi)、會議費(fèi)、科研費(fèi)用支出數(shù)。根據(jù)宣傳發(fā)展計(jì)劃確定全年差旅費(fèi)、對外聯(lián)絡(luò)經(jīng)費(fèi)支出數(shù)。此外，還應(yīng)配合開展一些專項(xiàng)成本控制措施，如電話費(fèi)、辦公費(fèi)定員定額管理，“三超一重”專項(xiàng)用藥控制，高值耗材專項(xiàng)清理、不能收費(fèi)衛(wèi)生材料雙倍支出扣減等措施，從全面預(yù)算管理的系統(tǒng)角度，控制成本支出。

（四）整合人才資源，控制人力成本。人員支出經(jīng)費(fèi)預(yù)算，應(yīng)當(dāng)以適當(dāng)?shù)娜藛T經(jīng)費(fèi)占比為依據(jù)，結(jié)合全年的人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃確定年度人力成本，并從以下幾個(gè)方面著手。

第一，增強(qiáng)人力資源成本管理意識，提升人力資源使用效率。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備較強(qiáng)成本管理意識，加強(qiáng)人力資源成本管理，實(shí)現(xiàn)控制成本、提高效率的目的。第二，加強(qiáng)宣傳，在醫(yī)院內(nèi)部建立起效率意識，并及時(shí)反饋人力資源成本支出中遇到的問題，強(qiáng)化對人力資源成本的監(jiān)控，讓人力資源成本管理更加科學(xué)和規(guī)范。第三，改進(jìn)人事管理職能，加強(qiáng)機(jī)制和體制的創(chuàng)新。以往人力資源管理過于強(qiáng)調(diào)管理，占用了管理人員大量的時(shí)間與精力，降低了管理工作的效率。因此，醫(yī)院要盡量減少事務(wù)性的工作，將管理重點(diǎn)側(cè)重于戰(zhàn)略人才管理上。

三、結(jié)語

總之，醫(yī)院應(yīng)認(rèn)清形勢，合理利用現(xiàn)有衛(wèi)生資源，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督。要以強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行為基礎(chǔ)，重視對成本總量及各單項(xiàng)的分析與控制。要總結(jié)成本控制方法，各科室要也要在加強(qiáng)成本控制的同時(shí)，最大限度降低病人費(fèi)用，為病人提供優(yōu)質(zhì)低廉的服務(wù)。以預(yù)算管理為手段，加強(qiáng)成本控制，才能更好的降低成本，進(jìn)一步促進(jìn)自身的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]洪清鴻.探究醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的成本核算[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014，（22）：227-228.