袁曉麗

摘 要：電力多經(jīng)企業(yè)隨著電力主業(yè)市場化和面臨的下行趨勢，存在問題逐步暴露。本文通過對電力多經(jīng)企業(yè)存在問題的剖析，提出電力多經(jīng)企業(yè)在提升自生能力、市場化進(jìn)程、預(yù)算管理、制度建設(shè)方面的對策。

關(guān)鍵詞：電力多經(jīng)企業(yè)；預(yù)算管理；制度建設(shè)

電力多經(jīng)企業(yè)是特定歷史條件和特定市場環(huán)境下的產(chǎn)物。它產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，最初由集體資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營。20世紀(jì)90年代，隨著國家對國有資產(chǎn)的清產(chǎn)核資及進(jìn)一步促進(jìn)就業(yè)，主業(yè)就一部分福利資產(chǎn)、管理中的無主資產(chǎn)無償剝離至多經(jīng)企業(yè)，以期形成多經(jīng)企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營，并促使多經(jīng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)制度進(jìn)行不斷的摸索和實踐。電力多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營主要目的有三個：一是在實行減員增效的過程中創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會、吸納和安置富余人員的需要。二是出于為主業(yè)職工謀福利的需要。三是出于電力行業(yè)大發(fā)展的需要。

因電力多經(jīng)企業(yè)的盈利能力取決于電力主業(yè)內(nèi)部市場的專營和電力壟斷地位影響所帶來的相關(guān)外部市場份額。隨著電力主業(yè)壟斷地位逐漸被打破，多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營泡沫被打破，電力主業(yè)經(jīng)營不斷下行，經(jīng)營水分也被擠干。相應(yīng)電力多經(jīng)企業(yè)存在的諸多問題，也隨之暴露出來。

一、電力多經(jīng)企業(yè)目前經(jīng)營存在的主要問題

1.自生能力弱。因電力多經(jīng)企業(yè)更多的是依靠主業(yè)，為職工謀福利的需要，導(dǎo)致部分職工經(jīng)營意識淡化，電力主業(yè)輝煌發(fā)展期間對電力多經(jīng)企業(yè)帶來的紅利，在部分外部投資決策失敗、管理粗放的情況下，并沒有形成更多的資金積累。在主業(yè)原剝離資產(chǎn)后，也并沒有大規(guī)模、高質(zhì)量的資產(chǎn)投入。加之用工沒有自主權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)員工上崗就業(yè)能力差，過分依賴勞務(wù)用工。隨著勞務(wù)市場用工成本提高，電力多經(jīng)企業(yè)的利潤空間也進(jìn)一步被擠壓，自生能力嚴(yán)重不足。

2.公司制模式下基礎(chǔ)管理薄弱。一方面法人治理結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)權(quán)不清晰，機(jī)制僵化；另一方面，電力多經(jīng)董事會成員多數(shù)來自主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，在實際運(yùn)營中已經(jīng)形成主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定一切的管理模式，而主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有更多精力投入到多經(jīng)的管理，導(dǎo)致決策環(huán)節(jié)多，多經(jīng)自主管理的主動性差；三是企業(yè)間不按照獨立法人進(jìn)行資金往來，導(dǎo)致母、子公司之間占用資金嚴(yán)重，削弱各個子公司作為獨立法人進(jìn)行經(jīng)營管理的意識。

3. 財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱。財務(wù)人員來源情況復(fù)雜，整體素質(zhì)不高。受制服務(wù)型、安置型、福利型、市場型經(jīng)營目標(biāo)多元化影響，導(dǎo)致行業(yè)跨度大，專業(yè)性、綜合性財務(wù)人員緊缺。財務(wù)管理不被重視，財務(wù)意見在公司決策中長期得不到采納，導(dǎo)致遺留問題過多，對后續(xù)經(jīng)營影響較大。公司大額應(yīng)收款未能及時清理或形成呆賬及發(fā)展后勁不足等原因，導(dǎo)致多經(jīng)占用主業(yè)資金、子公司占用母公司資金。

4.企業(yè)持續(xù)經(jīng)營問題。多數(shù)多經(jīng)企業(yè)已經(jīng)資不抵債，在債權(quán)不能收回、債務(wù)又不能豁免的情況，企業(yè)面臨的訴訟問題較多。為了應(yīng)付訴訟，有的企業(yè)不得不犧牲持續(xù)經(jīng)營企業(yè)的現(xiàn)金流，導(dǎo)致優(yōu)勢企業(yè)的資源不能在企業(yè)內(nèi)涵式增長中發(fā)揮作用，影響公司持續(xù)經(jīng)營，拉低整個多經(jīng)市場抗風(fēng)險能力。

二、 電力多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營管理對策

（一）加快以資抵債進(jìn)程。為降低多經(jīng)企業(yè)對主業(yè)資金占用，主業(yè)對與其生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的生產(chǎn)性資產(chǎn)和為主業(yè)服務(wù)的福利型資產(chǎn)，采取以資抵債的方式回歸主業(yè)。在實現(xiàn)業(yè)務(wù)回歸同時，也將減少主業(yè)在該部分業(yè)務(wù)的運(yùn)營成本，提升主業(yè)盈利能力，既符合國資委做強(qiáng)主業(yè)的戰(zhàn)略思路。對于多經(jīng)企業(yè)來說，也可以逐步擺脫對主業(yè)的依靠，增加自我生存的緊迫感。

（二）加速市場化進(jìn)程

1.推進(jìn)公司制改制。一是完善法人治理結(jié)構(gòu)，讓主業(yè)由管資產(chǎn)轉(zhuǎn)到管資本，給多經(jīng)管理更多的自主權(quán)。二是引入集體職工入股，讓企業(yè)的運(yùn)營切實和職工利益掛鉤。三是捋順內(nèi)部母子公司之間、子子關(guān)系，按照獨立交易原則處理資產(chǎn)、資金之間占用，切實實現(xiàn)獨立法人運(yùn)作模式。

2.給予市場型企業(yè)充分的經(jīng)營自主權(quán)。因電力多經(jīng)企業(yè)身份的特殊性，其薪酬待遇直接受制于主業(yè)。為了促進(jìn)該部分職工的積極性，一方面，要加快薪酬制度的改革，解決慵懶散對職工的負(fù)面效應(yīng)，另一方面，將自主管理權(quán)與其經(jīng)營運(yùn)作形成的自有現(xiàn)金流目標(biāo)掛鉤，給予多經(jīng)企業(yè)在效益工資增加方面的自主管理權(quán)。

（三）改善績效分配機(jī)制。管理部門，可將部門主要工作進(jìn)行細(xì)分，并按照細(xì)分的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，將其納入績效考核細(xì)則中，通過崗位自我評價、部門負(fù)責(zé)人審核、其他相關(guān)部門進(jìn)行績效評價，進(jìn)行績效工作的考核。對于工作量可以清晰進(jìn)行衡量的單位，通過設(shè)定一定的基礎(chǔ)獎金，增量獎金和其實際工作量之間掛鉤，從而確保多勞多得。對于勞動用工對公司經(jīng)營成果影響較為突出的單位，可將削減勞務(wù)用工減少的成本按照比例讓利給本單位在職員工，用于鼓勵職工增加替代工作量的獎勵。對于經(jīng)營中現(xiàn)金流影響較為突出的單位，將其單位的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)作為考核的目標(biāo)。通過不同單位個性化的績效考核最大程度激發(fā)不同行業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活力。

（四）改善預(yù)算管理模式

1.預(yù)算編制要體現(xiàn)個性化及通用化的結(jié)合。一是針對企業(yè)不同公司的經(jīng)營管理特點，制定不同的預(yù)算模版，確保因公司經(jīng)營特點的不同而出現(xiàn)的特別成本支出項目能夠在預(yù)算中最全面的涵蓋。二是預(yù)算模版制定緊密和公司會計核算體系及核算要求結(jié)合，避免因公司會計人員素質(zhì)的不同，影響財務(wù)預(yù)算在實際工作中的執(zhí)行，會計人員只需要按照預(yù)算模版規(guī)定的科目進(jìn)行核算即可。

2.將公司業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)劃分，確保公司各項業(yè)務(wù)預(yù)算編制過程、控制過程、核算過程清晰，利于預(yù)算管理評價及公司管理決策。 首先，與基層單位充分溝通，科學(xué)劃分業(yè)務(wù)核算單元，作為單項成本核算基礎(chǔ)，確保在實際工作中的可行性。其次，業(yè)務(wù)核算單元劃分同時考慮服務(wù)型、安置型、福利型、市場型業(yè)務(wù)的進(jìn)一步界定，使預(yù)算的使用者、執(zhí)行者、決策者很容易看出服務(wù)型、福利性、安置型業(yè)務(wù)對公司經(jīng)營的影響，看到公司在市場型業(yè)務(wù)中所應(yīng)努力的方向和不足。

3.資金預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算緊密結(jié)合。電力多經(jīng)企業(yè)資金環(huán)境，隨著電力企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的惡化，進(jìn)一步呈現(xiàn)資金剛性緊缺的情況。即便金融機(jī)構(gòu)愿意貸款給多經(jīng)企業(yè)，電力多經(jīng)企業(yè)的資金環(huán)境也受外部經(jīng)濟(jì)下行、競爭的同質(zhì)化及本身自生能力限制而呈現(xiàn)出資金缺口加大、資金鏈斷裂的風(fēng)險。為避免公司非生產(chǎn)性資金支出，公司所有資金預(yù)算應(yīng)按照與經(jīng)營預(yù)算相對接進(jìn)行閉環(huán)控制。

4.通過預(yù)算暴露多經(jīng)改制中需要解決的矛盾問題。通過細(xì)化成本核算單元，將多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部所擔(dān)負(fù)的服務(wù)型、福利性、安置型的業(yè)務(wù)單元對公司的經(jīng)營成果影響情況全方位展現(xiàn)在決策者面前，協(xié)助捋順多經(jīng)企業(yè)改制思路。比如元電多經(jīng)公司通過細(xì)化成本單元，將公司幼兒園、獨身公寓、生活區(qū)用水等對公司經(jīng)營成果的影響進(jìn)行了全面的反映，為公司下一步業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營走向提供決策依據(jù)。

5.以預(yù)算推動公司整體管理的協(xié)同效益。通過預(yù)算編制，全方位的明確預(yù)算控制部門。充分發(fā)揮公司主要管理部門、專業(yè)部門在預(yù)算中的控制作用，將傳統(tǒng)意義上財務(wù)控制預(yù)算工作進(jìn)一步細(xì)分，實現(xiàn)層層控制，系統(tǒng)化管理、協(xié)同管理態(tài)勢。

（五）完善制度建設(shè)與監(jiān)督

1.推進(jìn)制度的精細(xì)化、系統(tǒng)化建設(shè)。以制度的精細(xì)化、系統(tǒng)化建設(shè)為抓手，確保精細(xì)化管理實施的有效性。通過制度的精細(xì)化，使各級、各部門、各環(huán)節(jié)責(zé)任明確，讓我們的決策更多依據(jù)制度支撐而不是個別人的主觀決定。通過制度的系統(tǒng)化，實現(xiàn)部門目標(biāo)和公司整體經(jīng)營目標(biāo)的對接，為公司總體價值提升發(fā)揮合力。

2.加強(qiáng)制度執(zhí)行的常態(tài)監(jiān)督。實施自上而下、自下而上相呼應(yīng)的制度執(zhí)行過程。在實際執(zhí)行中，切實做到制度面前人人平等?？s短監(jiān)督周期，實施常態(tài)化監(jiān)督。同時充分發(fā)揮輿論監(jiān)督、關(guān)鍵點監(jiān)督，防范公司在經(jīng)營管理風(fēng)險，幫助各單位、部門擺脫應(yīng)付、投機(jī)的心理，切實擔(dān)負(fù)起本崗位職責(zé)。 （作者單位：內(nèi)蒙古赤峰市元寶山發(fā)電有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)：

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[2] 《電力多經(jīng)企業(yè)風(fēng)險分析及對策研究》，華北電力大學(xué)

[3] 《電力多種經(jīng)營企業(yè)改制的思考》，李秀峰

[4] 《談隊火電企業(yè)精細(xì)化管理的認(rèn)識和實施》，企業(yè)導(dǎo)報2015年第5期，王曉華