作者簡介：趙茜，中國社會科學(xué)院研究生院，勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)。

摘 要：醫(yī)療服務(wù)行業(yè)一直被視作未來消費(fèi)的增長熱點(diǎn)，大量企業(yè)通過并購、參股等多種方式將自身產(chǎn)業(yè)鏈拓展至醫(yī)療領(lǐng)域，而相比傳統(tǒng)的公立醫(yī)院，企業(yè)通過社會資本辦醫(yī)在人力資源管理上仍存在明顯挑戰(zhàn)，如何有效實現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)并購后的人力資源管理整合，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療行業(yè)；并購；人力資源；整合

隨著國家關(guān)于社會資本辦醫(yī)政策的逐漸利好及醫(yī)生群體本身的體制觀念逐漸弱化，大型企業(yè)紛紛涉足和拓展醫(yī)院投資，我國民營醫(yī)院在近幾年呈現(xiàn)飛速增長的態(tài)勢。截至2014年，民營醫(yī)院數(shù)量占全國醫(yī)院數(shù)量的比例由2008年的27%上升到2014年6月的47%，呈現(xiàn)出公立醫(yī)院數(shù)量占比減少、民營醫(yī)院增長的趨勢。

如果要將民營做大并實現(xiàn)資本對接，如何將流程、管理制度規(guī)范化將是必須要應(yīng)對的問題。我國醫(yī)院管理沒有成熟的管理模式，投資后的運(yùn)營整合將是難點(diǎn)。在并購?fù)瓿梢院螅p方管理很容易構(gòu)筑敵意，因此實施有效的整合，尤其是人力資源的整合尤為關(guān)鍵，人是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體，對人力資源的有效整合直接影響著企業(yè)人力資本效用的發(fā)揮，更成為企業(yè)并購戰(zhàn)略意義落地的關(guān)鍵所在。

醫(yī)療行業(yè)的并購整合，不同與傳統(tǒng)行業(yè)的整合，由于其行業(yè)本身具有極強(qiáng)的地域性、壟斷性，且醫(yī)療行業(yè)從業(yè)人員具有較高的專業(yè)性，尤其是強(qiáng)有力的醫(yī)生資源對醫(yī)院發(fā)展發(fā)揮著舉足輕重的作用，因此醫(yī)療行業(yè)并購后的人力資源整合須貼切其行業(yè)本身的特質(zhì)開展相關(guān)工作。

一、建立醫(yī)療人才儲備及分級管理機(jī)制，搭建優(yōu)質(zhì)醫(yī)療人員隊伍

醫(yī)療管理人才及醫(yī)療技術(shù)人才對醫(yī)院的發(fā)展發(fā)揮著重要作用，醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技不同類別的人員引進(jìn)及管理亦具有明顯的差異性，企業(yè)應(yīng)提前建立針對不同級別、類別人員的儲備及分級管理機(jī)制。

針對?？祁檰?、學(xué)科帶頭人、科室主任等高端醫(yī)療人才，須提前通過專注于醫(yī)療人才的獵頭公司等關(guān)系網(wǎng)進(jìn)行接洽，建立高端醫(yī)療人才引進(jìn)機(jī)制，同時強(qiáng)化引進(jìn)后的分級管理，針對不同職級、不同科室方向的人員制定具有針對性的薪酬、績效、人員關(guān)懷等策略，滿足個性需求，保障高端醫(yī)療人才的穩(wěn)定性。

針對醫(yī)技、醫(yī)護(hù)等基礎(chǔ)醫(yī)療人員，加強(qiáng)與醫(yī)學(xué)院校合作，尤其是并購醫(yī)院所屬區(qū)的核心醫(yī)學(xué)院校，大力開展并購方的品牌推廣及宣傳，強(qiáng)化針對基礎(chǔ)醫(yī)療人員中優(yōu)勢資源的吸引，進(jìn)一步穩(wěn)固人員引進(jìn)渠道。

二、明確管理權(quán)限，開展收購醫(yī)院高管人員的勝任力評估，強(qiáng)化重點(diǎn)崗位的并購方派駐

并購雙方須明確管理權(quán)限，并購方在自身管理權(quán)有所保障的前提下，須兼顧醫(yī)院自身運(yùn)營效率，適度下放管理權(quán)限，明確不同事項各層級的審批標(biāo)準(zhǔn)，并開展重要管理制度及流程的宣貫，建立上下級有序、高效的管控秩序。

管理層是醫(yī)院的領(lǐng)航者，決定了醫(yī)院的組織運(yùn)作模式和績效管理機(jī)制，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的保障力量。因此對管理層人員的選用育留對企業(yè)整體發(fā)展至關(guān)重要。針對被并購醫(yī)院的現(xiàn)有高管人員，并購方應(yīng)開展崗位勝任力評估進(jìn)行高管人員留用的選擇，應(yīng)用現(xiàn)有評估體系，如360度測評、行為事件訪談等方法，評估現(xiàn)有高管是否具備崗位勝任能力及是否能夠適應(yīng)醫(yī)院未來發(fā)展規(guī)劃的能力素質(zhì)要求。

醫(yī)院的財務(wù)管理、法務(wù)管理等核心職能，并購方可考慮由企業(yè)本身進(jìn)行派駐，便于對被并購醫(yī)院的運(yùn)營發(fā)展進(jìn)行有效管理，同時，有利于企業(yè)本身的管理制度及流程的落地。

三、完善并購醫(yī)院的崗位編制設(shè)置，形成符合企業(yè)運(yùn)作模式的人力資源配置

傳統(tǒng)醫(yī)院的崗位及編制設(shè)計服務(wù)于醫(yī)療本身的同時，更為了便于事業(yè)編制的申請，難免存在編制冗余的情況出現(xiàn)，且企業(yè)并購以后，對醫(yī)院的學(xué)科規(guī)劃及發(fā)展方向亦會進(jìn)行重新規(guī)劃，此時的人員配置更要求其服務(wù)于企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略及管理效率，因此定崗定編工作的有效推進(jìn)尤為重要。

在傳統(tǒng)的醫(yī)、技、護(hù)及職能管理部門設(shè)置外，同時需考慮與醫(yī)療行業(yè)發(fā)展變革及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相匹配的職能設(shè)置，如醫(yī)療信息化、醫(yī)療糾紛處理、醫(yī)療大數(shù)據(jù)管理等。同時針對醫(yī)院邊緣化職能，如后勤管理可考慮外包等渠道。頂層設(shè)置的整體規(guī)劃明確對定崗定編工作的后續(xù)開展發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

醫(yī)院的定崗定編在促進(jìn)管理效率提升的同時，須與醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展規(guī)劃相匹配。針對重點(diǎn)發(fā)展科室，須參考其長遠(yuǎn)科研發(fā)展規(guī)劃匹配人員；針對優(yōu)勢科室，須參考其病源數(shù)量匹配人員。同時需要考慮住院、門診等不同科室的人員配置差異化需求。

醫(yī)院由于其醫(yī)療的特殊性，其人員配置，國家衛(wèi)生部及相關(guān)部委存在部分標(biāo)準(zhǔn)要求，如醫(yī)護(hù)床位比、醫(yī)護(hù)醫(yī)技配比，企業(yè)人力資源管理人員須參照明確要求進(jìn)行部分特殊人員的編制核定。

四、突破傳統(tǒng)薪酬激勵，制定針對醫(yī)療人才的有效吸引策略

針對首席醫(yī)療人才，其在公立醫(yī)院本身的薪酬已經(jīng)具備較強(qiáng)的吸引力，而其脫離公立醫(yī)院體制及事業(yè)編制，所尋求的并非僅是企業(yè)的高回報，而是個人在其所屬專科領(lǐng)域影響力的持續(xù)提升、具有個人品牌效應(yīng)的醫(yī)療輻射范圍的逐漸拓展。因此須建立突破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬吸引策略，保障其穩(wěn)定性。

企業(yè)應(yīng)建立醫(yī)學(xué)首席人才落地的執(zhí)業(yè)平臺，甚至考慮與首席醫(yī)療人才合作出資成立自有品牌的?？谱稍児?，實現(xiàn)長效的利益捆綁，借助?？谱稍児緦⑨t(yī)學(xué)技術(shù)輸出到并購及托管醫(yī)院中，建立服務(wù)于并購醫(yī)院后續(xù)運(yùn)營管理的、強(qiáng)有力的醫(yī)療支撐能力。

通過醫(yī)生?？谱稍児镜慕槿耄①忈t(yī)院的整體病源、醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)療收入必然整體提升，此時須關(guān)注針對首席人才的超額利潤分享，建立具有一定挑戰(zhàn)性的科室營收或發(fā)展目標(biāo)，并形成量化的考核指標(biāo)，制定細(xì)化的超額激勵分享方案，促進(jìn)首席專家及其核心團(tuán)隊人員創(chuàng)造符合醫(yī)院科室目標(biāo)的績效持續(xù)提升。

五、強(qiáng)化文化整合，建立并購雙方有效的信息溝通載體

從某種程度上說，被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購的進(jìn)度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效。需要并購雙方淡化差異，推行開放、平等的文化。逐步在融合的基礎(chǔ)上發(fā)展雙方共同的企業(yè)文化。

可以以業(yè)績引導(dǎo)為手段，在使雙方向著共同目標(biāo)努力的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化宣傳、互信互助。在文化貫徹方面，可運(yùn)用內(nèi)部報刊、學(xué)習(xí)交流、會議研討等各種途徑進(jìn)行持續(xù)的溝通、互動，及時互通信息，傳遞理念導(dǎo)向，建立和諧的工作氛圍。

在并購后的關(guān)鍵過渡期，并購方針對醫(yī)院開展的重大舉措，如股權(quán)交割、融合意識、核心干部任免等，須通過公開透明的方式舉辦，同時加強(qiáng)并購方企業(yè)文化、管理理念、利好舉措的營銷推廣，避免造成信息不暢造成的心理隔閡，給醫(yī)院的管理發(fā)展帶來阻力。

并購并不是計劃、支配、組織、控制的理想化過程，而是兩個公司不斷磨合、改進(jìn)調(diào)整、消除障礙、相互學(xué)習(xí)的過程。人力資源作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)使其不斷增值，企業(yè)并購后的整合必須將人力資源整合放在首位，在整合中要充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，成為企業(yè)并購戰(zhàn)略落地的助推器。

（作者單位：中國社會科學(xué)院研究生院）

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