彭志軍

【摘 ? ?要】國家不斷加大對小微企業(yè)的政策和環(huán)境扶持力度，使小微企業(yè)得到了快速發(fā)展的機(jī)遇，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，企業(yè)人力資源管理遇到較大的人力優(yōu)化問題，文章將從選、育、用、留四個方面對小微企業(yè)人力優(yōu)化提出針對性的建議和措施。

【關(guān)鍵詞】快速發(fā)展 ?小微企業(yè) ?人力優(yōu)化

中圖分類號：G4 ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2015.03.004

一、小微企業(yè)人力優(yōu)化的意義

（一）人力優(yōu)化有利于小微企業(yè)競爭力提升

小微企業(yè)大多集中與第三產(chǎn)業(yè)，主要是服務(wù)市場、服務(wù)社會、服務(wù)群眾，基于此其對員工的素質(zhì)要求極高，特別是員工的專業(yè)水平和服務(wù)態(tài)度。只有員工的素質(zhì)高、服務(wù)好，顧客才會滿意，企業(yè)才會有發(fā)展。反之，如果企業(yè)員工素質(zhì)不高、服務(wù)態(tài)度不好、管理制度不完善，就會出現(xiàn)許多不合理的情況，比如“大材小用”，導(dǎo)致員工對工作熱情不高、積極性不足，從而影響企業(yè)經(jīng)營效益。因此，小微企業(yè)人力優(yōu)化可以使員工人盡其才，充分挖掘和發(fā)揮人才的作用，不斷提高其積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和競爭力提升貢獻(xiàn)員工力量。

（二）人力優(yōu)化有利于產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型

國家近幾年不斷推進(jìn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級其落腳點還是一個個企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的還是要靠人才，小微企業(yè)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中扮演著比較重要的角色，為豐富社會物質(zhì)文化生活等作出了巨大的貢獻(xiàn)，為提高整個社會和諧和生活品質(zhì)提高起到巨大作用。小微企業(yè)的發(fā)展落腳點還是要靠企業(yè)的人才，因此小微企業(yè)人力優(yōu)化對企業(yè)發(fā)展及產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型有巨大的推動作用。

二、小微企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理

小微企業(yè)多是近些年通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的，其人力資源年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)過于單一，員工比較年輕，穩(wěn)定性差，常出現(xiàn)剛經(jīng)過入職培訓(xùn)就離職的現(xiàn)象，公司員工流失率居高不下，大大增加了公司招聘壓力和培訓(xùn)上的投入。

（二）人力資源管理投入低，各項職能流于形式

出于成本控制和盈利需要，小微企業(yè)在人力資源管理投入方面較少，員工活動形式單一、次數(shù)少，跟現(xiàn)在社會年輕人追求的工作生活理念有距離，不利于團(tuán)隊建設(shè)，無法促進(jìn)員工團(tuán)隊分工協(xié)作意識的提高，導(dǎo)致公司的人力資源工作不能深入開展，導(dǎo)致各項職能流于形式。

（三）用人比較隨意，人崗匹配度不夠?qū)е滦什桓?/p>

小微企業(yè)員工較少，企業(yè)管理人員在用人方面比較隨意，雖有分工，但是員工常常要承擔(dān)非本職工作范圍內(nèi)的工作，另外在人員安置方面比較隨意，基本上是聽老板的決定，導(dǎo)致人崗匹配度不高，經(jīng)常出現(xiàn)“大材小用”、“小材大用”等情況，員工之間經(jīng)常感受到不公平、不被重視等等情況，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率不高。

三、小微企業(yè)人力優(yōu)化的建議

人力優(yōu)化，首先是不浪費(fèi)，其次是價值最大化。針對小微企業(yè)，將從選、育、用、留四個方面分析如何進(jìn)行人力優(yōu)化。

（一）選

人才選拔是人力成本的最佳控制點，也是整個人力資源工作的基礎(chǔ)。若從德才層面進(jìn)行界定，人才分為：有德有才，有德無才，無德有才，無德無才四類。有德有才是每個企業(yè)期望的最佳組合，無德無才毫無疑問是每個企業(yè)堅決棄之不用的最糟糕組合。對此不再另作分析。針對其他兩類，個人認(rèn)為企業(yè)中有德無才的人可以有，但必須控制其比例與職位，首先，比例要少，我們提倡忠誠，但絕對排斥沒有價值的忠誠;其次，有德無才的人不能賦予重任，尤其不能擔(dān)任中高層管理人員，道理很簡單，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。而有才無德之人個人認(rèn)為短期可用，且確實可能解決企業(yè)實際存在的棘手問題，針對此類，首先，應(yīng)該容之、用之、限之，即：接納他，重用他，限制他;其次，防之、替之，即：培養(yǎng)新生力量，一方面，實現(xiàn)崗位的可替代性，從而起到警示、約束的作用;另一方面，實現(xiàn)人才的梯隊建設(shè)，儲存后備力量以備不時之需。

（二）育

人力優(yōu)化映射到人才培育上，其核心首先應(yīng)該著眼于育誰，即：選擇培育的群體，當(dāng)然，毫無疑問，有德又有發(fā)展?jié)摿Φ闹袌粤α慨?dāng)屬首選，在此必須堅決放棄“阿斗”之類，堅決杜絕有才無德之輩;其次，是育什么，人才的培育必須結(jié)合能力與品行進(jìn)行，兩手都要抓，兩手都要硬。最終橫向上打造一支錚錚的核心隊伍（領(lǐng)導(dǎo)班子，技術(shù)骨干），縱向上實現(xiàn)若干人才梯隊的建設(shè)，為企業(yè)發(fā)展鋪就經(jīng)緯交織的人才網(wǎng)。

（三）用

人力優(yōu)化映射到人才選用上，其核心在于是否將合適的人放在合適的位置上，從而達(dá)到人與崗位的最佳適配。如果把職業(yè)發(fā)展定位為橫向與縱向，所謂橫向：指向管理領(lǐng)域的拓展;所謂縱向：指向?qū)I(yè)領(lǐng)域的延伸。那么，在實際的人力配置上往往會遇到這樣的尷尬境地，通常技術(shù)領(lǐng)域游刃有余的員工我們認(rèn)為其首先是優(yōu)秀的，其次是堪當(dāng)大任的，所以，一再提升，結(jié)果弊端逐漸顯現(xiàn)，高智商的員工未必?fù)碛懈咔樯蹋幢剡m合搞管理，久而久之，部門業(yè)績一落千丈，員工本人苦不堪言?！奥劦烙邢群?，術(shù)業(yè)有專攻”，作為人力資源部，必須對每個員工進(jìn)行個性分析，技術(shù)上優(yōu)秀的員工應(yīng)該在縱向領(lǐng)域給予其更多的發(fā)展機(jī)會，而不是橫向領(lǐng)域。反之，亦然。

（四）留

人力優(yōu)化映射到留人上，應(yīng)該理解為留中有動，動中有留，達(dá)到動態(tài)的平衡。人員流動是企業(yè)發(fā)展的需求，合理的流失率能夠刺激并助長企業(yè)的生命力。一般來說，企業(yè)不同時期在人員的留用上應(yīng)該有相應(yīng)的側(cè)重點，以不影響大局為前提，同時兼顧長遠(yuǎn)。在此，個人認(rèn)為較難的即為處理這樣一些人群的留用問題：1.居功至偉但逐漸不符合公司發(fā)展的元老級人臣。此類人群曾在一定時期對公司起到過舉足輕重的作用，但隨著個人年齡的增長，思想、學(xué)習(xí)能力已明顯與公司發(fā)展相脫節(jié)，用之將會極大制約、阻礙公司的發(fā)展，棄之將會影響其他員工的士氣，重創(chuàng)企業(yè)的聲譽(yù)。所以，上策為束之高閣以用之，即：給予高位、高薪，但不給予實際權(quán)力;中策為聲情并茂以勸之，即：動之以情，曉之以理，使其自省，自退;下策為痛定思痛以退之，即：強(qiáng)行退休。2.忠誠自律但業(yè)績平庸，無功無過者。此類人群可謂“雞肋”，食之無味，棄之可惜。個人認(rèn)為：上策為培養(yǎng)、刺激以觀之，即：通過培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、提供機(jī)遇等多種方式觀察其是否有發(fā)展、進(jìn)步的可能;中策為調(diào)離以用之，即：調(diào)離重要崗位，從事簡單且本人可勝任的工作崗位;下策為痛定思痛以退之，即：對空有德行，缺乏價值的員工堅決放棄。

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