夏遠(yuǎn)剛

摘要：文章主要討論：差異化與創(chuàng)新;差異化與科學(xué)技術(shù)的發(fā)展;差異化與社會(huì)歷史的發(fā)展;差異化與管理之間的關(guān)系以及差異化在管理中存在的幾種具體形態(tài)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工;差異化;管理模式;探討

一、差異化與創(chuàng)新

早在20世紀(jì)初，美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得，在其1912年所著的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中，最先提出了技術(shù)創(chuàng)新理論。

他認(rèn)為創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從未有過(guò)的新組合，并將其引入到生產(chǎn)體系中去。

只有引入到生產(chǎn)體系中的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)，并對(duì)原有生產(chǎn)體系產(chǎn)生震蕩效應(yīng)，才是創(chuàng)新。

經(jīng)過(guò)后人的發(fā)展，創(chuàng)新這一概念包括以下三方面內(nèi)容：

1. 技術(shù)創(chuàng)新 ?b、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新 ?c、管理創(chuàng)新

2. 技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的概念，包括開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，采用新的生產(chǎn)方法，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，獲得新的材料供應(yīng)源，形成新組織和管理方式等多方面的內(nèi)容。

產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新或原材料創(chuàng)新，都是技術(shù)本身創(chuàng)新的具體體現(xiàn)。

3. 其次是經(jīng)濟(jì)過(guò)程的創(chuàng)新，包括一系列經(jīng)濟(jì)決策與經(jīng)濟(jì)行為的創(chuàng)新，市場(chǎng)創(chuàng)新和銷售創(chuàng)新。

4. 第三是組織和管理過(guò)程的創(chuàng)新。

筆者所提出的差異化與創(chuàng)新這一概念既有聯(lián)系又有區(qū)別：差異化首先完全包納創(chuàng)新，凡是創(chuàng)新這一概念所涵有的，差異化都涵有;創(chuàng)新這一概念所未涵有的，差異化也可能涵有，并且時(shí)常存在。只要是與當(dāng)前不同或與別人不同，未必是當(dāng)前所創(chuàng)新的都可以稱之為差異化。例如：“古為今用，洋為中用”，只要采納的方式方法與自己現(xiàn)在不一樣，甚至可以與過(guò)去雷同的方式方法都可以稱之為差異化。

現(xiàn)在分析差異化與創(chuàng)新這兩個(gè)概念在外延與內(nèi)涵的聯(lián)系與區(qū)別，可以這么說(shuō)創(chuàng)新要是成為一個(gè)集合的話，它只是差異化這一集合的子集。即（創(chuàng)新1，……創(chuàng)新n）《（差異化1，……差異化n）。眾所周知，日本的明治維新是在日本社會(huì)發(fā)展變革過(guò)程中所采取的差異化變革過(guò)程，由于這種差異化變革方法早在歐美等國(guó)已開(kāi)展實(shí)行，所以這種差異化方法對(duì)于當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)已不再是創(chuàng)新的方法了，它只能是差異化方法，是與日本社會(huì)歷史不同的差異化變革方法而已。這也是差異化概念與創(chuàng)新概念在內(nèi)涵上的一個(gè)明顯區(qū)別。

二、差異化與科學(xué)技術(shù)的發(fā)展

從歷史上看，科學(xué)技術(shù)每向前邁進(jìn)一步，都與某位巨人的差異化思想與行為有關(guān)，這不僅包括“日心說(shuō)”的提出，光電效應(yīng)方程的建立，光的波粒二象性的構(gòu)建;以及相對(duì)論的提出，放射性元素的發(fā)現(xiàn)等;而且還包括硫化橡膠的發(fā)現(xiàn)等等，甚至連玻璃、餅干的發(fā)明創(chuàng)造都與某些人所采取的差異化方式方法有關(guān)。

三、差異化與社會(huì)歷史的發(fā)展

無(wú)論是從商鞅變法，日本的明治維新還是毛澤東同志所針對(duì)中國(guó)的國(guó)情，有機(jī)結(jié)合馬列主義與中國(guó)古代軍事家的高度智慧，采取了與眾不同的差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)方法;還是鄧小平同志所提出的建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義理論等所取得的成功無(wú)一不是與差異化思想及方式方法有關(guān)。

四、差異化與管理

（一）管理離不開(kāi)差異化

案例1：福特汽車公司采取了流水線的生產(chǎn)方式，使生產(chǎn)規(guī)模大大擴(kuò)大，從而大大降低了生產(chǎn)成本，老福特于是固步自封，自以為老子天下第一，失去了差異化的變動(dòng)機(jī)會(huì)，結(jié)果日本人根據(jù)不同人群的消費(fèi)特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同類型的車型。結(jié)果可想而知，日本豐田汽車公司大大占領(lǐng)了美國(guó)的市場(chǎng)銷售份額，福特汽車公司差點(diǎn)破產(chǎn)倒閉。當(dāng)年的福特汽車公司只知道生產(chǎn)T型車，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，沒(méi)有了解到實(shí)行差異化生產(chǎn)的重要性和必要性，結(jié)果自吞苦果。

無(wú)獨(dú)有偶，下面的案例更能說(shuō)明管理離不開(kāi)差異化。

案例2：日本在八十年代在模擬技術(shù)方面可以說(shuō)是天下第一，日本的東芝公司、松下公司以及索尼公司生產(chǎn)的彩電等產(chǎn)品可以說(shuō)是風(fēng)靡全球，氣勢(shì)洶洶，但日本人只關(guān)注模擬技術(shù)的發(fā)展而不關(guān)注數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，結(jié)果美國(guó)人在數(shù)字領(lǐng)域里面大大領(lǐng)先日本，使日本人自稱謂整個(gè)二十世紀(jì)九十年代為“失去的十年”，這也是日本人死心眼，不注重差異化的方式方法在管理中的應(yīng)用導(dǎo)致決策失敗的結(jié)果。

（二）差異化在管理中的大顯身手

眾所周知，管理的四大職能分別為計(jì)劃和決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。下面就差異化在這四大職能中的重要作用分別論述之。

1. 計(jì)劃和決策

案例3：包玉剛，舉世聞名的世界船王，屬下環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)鼎盛時(shí)期擁有210艘輪船，總載重噸位達(dá)2100萬(wàn)噸，船只數(shù)量與噸位均名列世界第一，超過(guò)當(dāng)時(shí)美、蘇兩國(guó)船隊(duì)總噸位之和。

他在船運(yùn)業(yè)蕭條時(shí)期，企業(yè)受到很大的沖擊情況下，他洞悉先機(jī)，采取差異化經(jīng)營(yíng)方式，率先采用“長(zhǎng)租”經(jīng)營(yíng)方式。這其中的哲理，許多世界船王在經(jīng)歷了挫折之后才能理解。連有名的希臘船王奧納西斯（肯尼迪的遺孀杰奎琳·肯尼迪的丈夫）也自嘆莫如。

商海變幻，風(fēng)云莫測(cè)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)常常并存。正如當(dāng)時(shí)包玉剛率先摒棄“散租”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式一樣，日后當(dāng)他敏銳地覺(jué)察到海運(yùn)市場(chǎng)的衰落已不可避免時(shí)，便毅然放棄了心愛(ài)的航運(yùn)事業(yè)，棄船登陸，終于使得他龐大的事業(yè)得以繼續(xù)保持青春。這又是差異化的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)方法在計(jì)劃和決策中取得重大勝利的一曲凱歌。

包玉剛以其堅(jiān)持誠(chéng)信、自尊、剛毅、正直的人生原則，使事業(yè)逐步成功。筆者所說(shuō)的差異化涵有包玉剛的人性原則，而不是教人如何去兩面三刀，圓滑奸詐，耍弄手腕的勢(shì)利小人的陰謀詭計(jì)的作風(fēng)，是講究商業(yè)道德的差異化。

案例4：鐘表王國(guó)的瑞士，在1969年研制出第一只石英電子手表，本來(lái)這是實(shí)行差異化的契機(jī)，然而商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒(méi)有發(fā)展前途，于是沒(méi)給予重視。而日本人則不同，他們認(rèn)為石英表大有可為，遂投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球，僅在上個(gè)世紀(jì)七十年代后五年就擠跨了200多家瑞士手表廠。

這一案例說(shuō)明差異化決策對(duì)企業(yè)生存發(fā)展影響至關(guān)重要。

案例5：王安實(shí)驗(yàn)以年銷售額超過(guò)30億美元名列1989年《幸?！?00家大公司的第146名，之所以取得如此驕人的業(yè)績(jī)，是因?yàn)椴扇×瞬町惢乃季S，它是文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者，然而就是3年之后，竟申請(qǐng)破產(chǎn)，是什么原因造成如此巨大的反差呢？真是成也蕭何（差異化）敗也蕭何（差異化）！

二十世紀(jì)八十年代后期以來(lái)，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無(wú)論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的行列。在這一時(shí)刻，王安公司管理當(dāng)局的行動(dòng)仍像他是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒(méi)有意識(shí)到變革的需要。他自以為是地認(rèn)為辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來(lái)，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍都沒(méi)有看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)。

中國(guó)有句古話：“窮則思變”，其實(shí)“富也要思變”，否則還會(huì)變窮。

案例6：臺(tái)灣最大的自行車制造商捷安特（giant），最主要的產(chǎn)品是1988年問(wèn)世的電動(dòng)自行車，其設(shè)計(jì)精良的高科技山地賽車進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)的時(shí)候，由于富裕的消費(fèi)者紛紛用汽車代替自行車，行業(yè)整體銷量下降。然而捷安特設(shè)計(jì)新穎，不但銷量穩(wěn)步增長(zhǎng)，同時(shí)也戰(zhàn)勝了以生產(chǎn)簡(jiǎn)易、堅(jiān)固、低價(jià)自行車而聞名的中國(guó)廠商，如鳳凰、飛鴿等。

這又是差異化決策所取得的勝利的一大例證。

案例7：馬自達(dá)（Mazda）由于沒(méi)有形成自己產(chǎn)品的特色，模仿福特某一車型的風(fēng)格，在日本消費(fèi)者中根本不受歡迎。

這是反面教材再次例證了差異化決策的重要性。

那么差異化究竟要達(dá)到何種效果呢？

根據(jù)韋伯定律，顧客區(qū)別相對(duì)差異比區(qū)別絕對(duì)差異的能力強(qiáng)。產(chǎn)品的差異化程度或服務(wù)的差異化程度要與自己的周圍或與自己的過(guò)去相比較有較顯著的區(qū)別才能達(dá)到這一效果。

2. 組織

1776年出版的《國(guó)富論》一書中，亞當(dāng)·斯密論述了一個(gè)精彩的觀點(diǎn)，組織和社會(huì)將從勞動(dòng)分工（亦稱工作專門化）中獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

斯密以針的制造為例，他指出，10個(gè)工人如果每人分擔(dān)一項(xiàng)具體任務(wù)，一天能生產(chǎn)48000根針。但是他又說(shuō)，如果這10個(gè)工人各自為政，分散和獨(dú)立地工作，那么這些工人一天能生產(chǎn)10根針就很幸運(yùn)了。

倘若每個(gè)工人都要做抽絲、拉直、剪斷、敲針頭、磨針尖、焊接針頭和針柄這些活的話，一天能生產(chǎn)10根針確實(shí)是一件了不起的事。

試想想，假設(shè)有10個(gè)人這樣的生產(chǎn)工廠，試想一想？假如不分工的話，那么一天只能生產(chǎn)10根針，分工以后一天就能生產(chǎn)48000根針，總成本C不變，單位產(chǎn)品的成本卻大大降低了，由C/10降為C/4800，高達(dá)4800倍。

以上說(shuō)明管理中的由沒(méi)有組織，各自為政，到有組織，有計(jì)劃，有系統(tǒng)地實(shí)行組織分工合作這一差異化會(huì)導(dǎo)致單位成本大幅度地降低這一管理效果的顯著不同。

現(xiàn)在進(jìn)一步考慮：假設(shè)有20個(gè)人、50個(gè)人、100個(gè)人、1000個(gè)人甚至10000個(gè)人這樣的生產(chǎn)工廠，那么應(yīng)該如何組織呢？筆者由于實(shí)驗(yàn)條件有限，不可能實(shí)驗(yàn)去研究。但有一點(diǎn)可以肯定的是：采取不同的差異化組織方式，生產(chǎn)效率將大大不一樣，單位產(chǎn)品的成本也將大大不同。

拿破侖曾分析過(guò)法國(guó)騎兵與木馬日克騎兵之間作戰(zhàn)的情形。法國(guó)騎兵騎術(shù)不精但紀(jì)律嚴(yán)明;木馬留克騎兵騎術(shù)和劍術(shù)都很精湛，但缺乏紀(jì)律和組織性。兩軍對(duì)壘時(shí)，2個(gè)木馬留克兵絕對(duì)能打贏3個(gè)法國(guó)兵，100個(gè)法國(guó)兵與100個(gè)木馬留克兵勢(shì)均力敵;300個(gè)法國(guó)兵大都能戰(zhàn)勝300個(gè)木馬留克兵;1000個(gè)法國(guó)兵則總能打敗1500個(gè)木馬留克兵。

這個(gè)例子說(shuō)明了管理的組織差異性為：

（1）組織的整體力量大于單獨(dú)個(gè)人力量的簡(jiǎn)單相加;

（2）集體努力的結(jié)果比個(gè)人單獨(dú)努時(shí)的結(jié)果總和要大;

（3）系統(tǒng)的功效大于各子系統(tǒng)功效之和。

還有中國(guó)有名的“田忌賽馬”的故事也說(shuō)明組織的差異化會(huì)帶來(lái)不同的比賽結(jié)果。

通常所說(shuō)的橫向一體化，縱向一體化所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)其實(shí)質(zhì)也是在組織生產(chǎn)實(shí)施差異化所帶來(lái)的。

再講一個(gè)中國(guó)成語(yǔ)“朝三暮四”的故事?！俺核摹倍鄶?shù)時(shí)間用來(lái)形容那些見(jiàn)異思遷和朝令夕改者的思想和行為，但是有人根據(jù)考證發(fā)現(xiàn)這個(gè)成語(yǔ)最初是講一個(gè)老人養(yǎng)了一群猴子，每天他喂每只猴子7粒棗，早上3粒晚上4粒，猴子們嫌早上吃的少就很不高興，于是老人就改為早上4粒晚上3粒，結(jié)果猴子們高興了很長(zhǎng)一段時(shí)間又嫌晚上吃的少而不高興，于是老人又改成早上3粒晚上4粒。在這種不斷地變換中猴子們一直保持著一種高興的時(shí)候多而不高興的時(shí)候少的狀態(tài)，而且多數(shù)時(shí)間十分聽(tīng)老人的話。

這一成語(yǔ)故事看了以后會(huì)仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。從管理學(xué)角度看，總共只有7粒棗，由于早、晚的組織的差異化會(huì)產(chǎn)生奇妙的效果。

這讓筆者聯(lián)想到服裝，許多人為了追求時(shí)髦，一會(huì)兒西服，一會(huì)兒唐裝;一會(huì)兒套裙，一會(huì)兒旗袍。可以說(shuō)是“朝三暮四”，“朝秦暮楚”。正因?yàn)槿绱?，好了服裝設(shè)計(jì)師，也好了某些制衣廠家，不停地變換以吸引消費(fèi)者，這是差異化原理在實(shí)際生活中的運(yùn)用。某些時(shí)裝模特也由此而聞名于世，這也從某種意義上來(lái)說(shuō)要?dú)w功于管理中的組織差異化的效果來(lái)。

案例8：1937年，兩個(gè)叫麥當(dāng)勞的兄弟倆在美國(guó)洛杉磯東部經(jīng)營(yíng)了一家小小的汽車餐廳，很快取得成功。

1954年，一個(gè)叫克羅克的推銷員，走進(jìn)了圣伯丁諾的麥當(dāng)勞餐廳。這一步，在麥當(dāng)勞的歷史上具有非凡的意義。因?yàn)椋湲?dāng)勞兄弟發(fā)明了“麥當(dāng)勞快餐”，而克羅則創(chuàng)造了麥當(dāng)勞名牌，就是這個(gè)克羅克，后來(lái)被譽(yù)為“麥當(dāng)勞”之父。

1955年，作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)代理商的克羅克，創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞體系公司，他把自己的推銷天才應(yīng)用在這里，用他的經(jīng)驗(yàn)和謀略實(shí)施著新的連鎖經(jīng)營(yíng)方式。

1961年，麥當(dāng)勞兄弟以207萬(wàn)美金把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克。克羅克以他獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)謀略，利用出讓特許權(quán)的方法，很快將麥當(dāng)勞的一家小快餐店演繹為優(yōu)秀的大公司，并從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)外，直到遍布全球。

克羅克的管理中的組織才能決定了麥當(dāng)勞演繹和維持為全球性的跨國(guó)公司獲得了成功。

筆者可以肯定的是管理的組織差異化一定會(huì)產(chǎn)生意料不到的效果從而使麥當(dāng)勞蓬勃發(fā)展。

作為餐飲業(yè)，能否取得發(fā)展和成功，首先取決于是否能滿足廣大顧客的需要，有明確的目標(biāo)定位。麥當(dāng)勞以快速、便捷、價(jià)廉為特色的食品，表現(xiàn)出強(qiáng)勁的工業(yè)化文明的時(shí)代精神，深受工薪階層的喜歡和信賴;其次取決于管理中的組織差異化特色有效性如何。麥當(dāng)勞實(shí)行嚴(yán)格的管理，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、單純化、統(tǒng)一化，顯示了強(qiáng)勁的經(jīng)營(yíng)特色和核心競(jìng)爭(zhēng)能力以及強(qiáng)有力的組織能力，確保質(zhì)量和信譽(yù)。與此相比，充分地顯示了中國(guó)餐飲業(yè)，尤其是快餐業(yè)的不足。

以上兩點(diǎn)，正是中國(guó)餐飲業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究和借鑒的。

3. 領(lǐng)導(dǎo)

案例9：俄羅斯的“庫(kù)爾斯克”號(hào)潛艇沉沒(méi)后，俄羅斯總統(tǒng)普京沒(méi)有立即趕赴現(xiàn)場(chǎng)，而是利用現(xiàn)代化的通訊手段與現(xiàn)場(chǎng)及其他有關(guān)人員保持聯(lián)系，此舉招致眾多非議，人們紛紛指責(zé)普京并非真正關(guān)心這一嚴(yán)重事故以及受害者。從管理的角度未考慮，筆者認(rèn)為盡管在現(xiàn)代管理當(dāng)中充分利用現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)能夠獲得更多更能夠全面了解的信息，管理者仍然不能忽視親臨現(xiàn)場(chǎng)所起到的特殊作用。

中國(guó)每當(dāng)發(fā)生嚴(yán)重災(zāi)情時(shí)，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人親臨現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)受難者噓寒問(wèn)暖，所起到的特殊作用正是管理中的領(lǐng)導(dǎo)差異化所起到的特殊作用。

其他的如中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人親臨現(xiàn)場(chǎng)視察，美國(guó)總統(tǒng)為了競(jìng)選發(fā)表演講也都是應(yīng)用管理中的領(lǐng)導(dǎo)差異化作用而影響感召群眾的。

案例10：摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)督太多的人，于是向他建議：“你做的事情效果不好。你和跟隨你的百姓都會(huì)累垮的，因?yàn)檫@些工作對(duì)你來(lái)說(shuō)負(fù)擔(dān)太重，你不可能單獨(dú)一人來(lái)完成這些工作?，F(xiàn)在請(qǐng)聽(tīng)我說(shuō)，你應(yīng)該從百姓中挑出有能力的人來(lái)，然后千人一長(zhǎng)，百人一長(zhǎng)，五十人一長(zhǎng)和十人一長(zhǎng)分別安排在百姓中間，讓他們協(xié)助你審理百姓的事情，那就是，所有的大事提交給你，所有的小事他們都審理了，這樣你自己可以輕松一些，而他們又分擔(dān)了你的負(fù)擔(dān)。只要你這樣做的話，你就能堅(jiān)持到底，而百姓也會(huì)平安地到達(dá)目的地”。摩西立刻遵從了這個(gè)建議。

該故事講述了管理中的領(lǐng)導(dǎo)差異化決定了事物的成效。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異化理論其實(shí)前人已作了大量的研究工作，下面簡(jiǎn)述之。

（1）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體

羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·施密特率先描述了適合于不同情況、隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，即領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體概念。

領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)包含多種多樣的作風(fēng)，即有各種不同的差異化作風(fēng)是以領(lǐng)導(dǎo)者為中心到以下屬為中心的各種作風(fēng)。這些作風(fēng)隨領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的自主權(quán)的程度不同而發(fā)生連續(xù)性的變化。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是從主要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到主要以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)化過(guò)程，即領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨下屬的成熟度的變化而漸進(jìn)到另外一種專制和民主的組合中去。

（2）最難共事者模型

菲德勒對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)方式持一種隨機(jī)制宜、因情境而變的觀點(diǎn)。他指出，普遍適用于各種情境的領(lǐng)導(dǎo)模式并不存在。相反，在不同的情況下都有可能找到一種與特定情境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)模式。按照這種差異化觀點(diǎn)（或稱權(quán)變觀點(diǎn)），他對(duì)影響領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的權(quán)變因素及其形成的領(lǐng)導(dǎo)工作情境特征進(jìn)行了具體研究，并在實(shí)證調(diào)查基礎(chǔ)上提出了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)工作情境條件之間對(duì)應(yīng)關(guān)系的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。

（3）領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型

領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期理論。又稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，是另一個(gè)得到廣泛推崇的領(lǐng)導(dǎo)模型，由科曼首先提出后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展，這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，常被用來(lái)作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。

領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論同樣說(shuō)明，現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有一成不變的某種普遍最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，而只有對(duì)特定情況最為適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，也就是對(duì)不同的情況有不同的差異化領(lǐng)導(dǎo)方式。

除了上述三種差異化方式以外，其他的如a、X理論與Y理論的交互使用;b、隨著員工的成熟度的增加，管理幅度的逐步增大，組織結(jié)構(gòu)由金字塔式向扁平化方向發(fā)展;繼而企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新領(lǐng)域，由于新項(xiàng)目的建設(shè)，員工的成熟度突然下降，管理幅度也突然隨之下降，組織結(jié)構(gòu)由扁平化突變?yōu)榻鹱炙交蚓仃囀降绕渌M織形式，繼而隨著新項(xiàng)目的逐步建設(shè)，員工的成熟度逐步增加，管理幅度也隨之增加，進(jìn)而組織結(jié)構(gòu)又開(kāi)始向扁平化方向發(fā)展，如此循環(huán)往復(fù)，顯示差異化領(lǐng)導(dǎo)和差異化組織的妙用。

領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)工作密切相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實(shí)現(xiàn)各自的愿望，也就是采取差異化的處理方式，而不能簡(jiǎn)單地搞“一刀切。”

其實(shí)人人都是“患得患失”的，根據(jù)個(gè)人對(duì)自己及他人所得的感受，由美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯于1967年提出的公平理論，該理論主要研究社會(huì)收入公平的合理性問(wèn)題。

公平理論的基本觀點(diǎn)可以用以下式表示為：

■=

■=

當(dāng)前項(xiàng)=后項(xiàng)， 公平感;當(dāng)前項(xiàng) > 后項(xiàng)，負(fù)疚感或心安理得當(dāng)前項(xiàng)<后項(xiàng)，委屈感，產(chǎn)生心理不平衡

其實(shí)人活在世上，光有所得，沒(méi)有所失是不可能的，那么對(duì)于個(gè)人對(duì)自己及他人所失的感受，筆者由于受到亞當(dāng)斯的啟發(fā)，提出了心理平衡理論。

心理平衡理論的基本觀點(diǎn)可以用下式表示為：

■=

■

當(dāng)前項(xiàng)=后項(xiàng)， 心理平衡;當(dāng)前項(xiàng)>后項(xiàng)，產(chǎn)生心理不平衡

當(dāng)前項(xiàng)<后項(xiàng)，心安理得或負(fù)疚感

當(dāng)出現(xiàn)公平理論的情況或出現(xiàn)心理平衡理論的情況時(shí)，即出現(xiàn)心理不平衡時(shí)，積極的補(bǔ)救方式有3種，分別為a.代償、b.升華、c.酸葡萄心理。

對(duì)待心理不平衡，有的員工采取消極的發(fā)泄方式。A向內(nèi)發(fā)泄：發(fā)無(wú)名火，傷害財(cái)或物，甚至自殺;b向外發(fā)泄：傷害別人、以及別人的財(cái)或物，甚至置人于死地。

作為領(lǐng)導(dǎo)者要明察秋毫，對(duì)于不現(xiàn)的員工不同的心理不平衡的壯況，采取差異化的領(lǐng)導(dǎo)方式，除了采取力所能及的物質(zhì)或精神補(bǔ)償方式以外，還要積極引導(dǎo)員工向積極的補(bǔ)救的方式發(fā)展，以避免員工走向犯罪以及危害社會(huì)的不良傾向發(fā)生。

領(lǐng)導(dǎo)者要防犯于未然，采取因人制宜，差異化的對(duì)待方式，從而構(gòu)建“和諧政治、和諧文化，和諧企業(yè)，和諧社會(huì)，和諧環(huán)境”。

案例11：全世界聞名的數(shù)學(xué)家陳景潤(rùn)在其廈門大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)以后，被分配到北京某所中學(xué)教中學(xué)數(shù)學(xué)，誰(shuí)知他竟不能勝任，他自己也由于擔(dān)憂過(guò)重而積憂成疾。當(dāng)時(shí)的廈門大學(xué)校長(zhǎng)知道此事后，把陳景潤(rùn)調(diào)到廈門大學(xué)，讓其從其頭疼的教學(xué)煩惱中解放出來(lái)，從事其愉快的研究工作。結(jié)果，陳景潤(rùn)不僅創(chuàng)造了陳氏定理，還把哥德巴赫猜想的研究工作向前推進(jìn)了一大步。

以上案例說(shuō)明了廈門大學(xué)校長(zhǎng)知人善任，區(qū)別對(duì)待，采取差異化的領(lǐng)導(dǎo)策略，終于使一代數(shù)學(xué)巨星沒(méi)有被湮沒(méi);從另一方面看，陳景潤(rùn)本人采取了b升華的補(bǔ)救方式也是恰到好處地運(yùn)用積極向上的補(bǔ)救原理從而使心理達(dá)到平衡狀態(tài)。從而意想不到地發(fā)生正面效應(yīng)。

案例12：上海某高校某碩士生由于擔(dān)心自己的分配不如別人理想，竟抑郁發(fā)展到最后自殺身亡的悲劇。

象以上自殺的案例，中國(guó)每年有200萬(wàn)例左右，自殺成功的有20萬(wàn)例左右，不能不說(shuō)是觸目驚心。其內(nèi)在、外在原因多種多樣，但悲劇的根源還是自己心理狀態(tài)失去平衡。

案例13：遼寧省遼源市人袁寶璟于1990年畢業(yè)于中國(guó)政治大學(xué)，被分配在北京某一銀行工作。兩年之后，他辭職下海，在北京的某一市郊培育種子，獲利200萬(wàn)。依靠這200萬(wàn)，他采取資本運(yùn)作收購(gòu)兼并了許多家公司，于1997年左右使自己的資產(chǎn)增值到30億元左右。在期貨炒作中，不慎虧掉了9000余萬(wàn)元，他認(rèn)為這是四川人劉漢所為，便派出自己的心腹、曾經(jīng)是刑警隊(duì)長(zhǎng)的汪興去殺死劉漢，劉漢僥幸逃脫;汪興藉想以此事要脅袁寶璟，認(rèn)為自己跟隨袁寶璟多年，而且辭去了刑警隊(duì)長(zhǎng)的職務(wù)，應(yīng)該要補(bǔ)償自己的損失。袁寶璟派出自己的兩個(gè)堂兄弟殺死了曾經(jīng)稱兄道弟的汪興。最后袁寶璟，這位赫赫有名的商界奇才連同他的兩個(gè)堂兄弟都被判處了死刑。

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論：人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動(dòng)，但只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵(lì)作用。

袁寶璟的總資產(chǎn)已達(dá)30億元左右，這對(duì)他來(lái)說(shuō)，低層次需要應(yīng)該得到滿足，他應(yīng)該向較高級(jí)需要發(fā)展。應(yīng)該說(shuō)，9000余萬(wàn)的損失對(duì)他來(lái)說(shuō)也是九牛一毛，他不應(yīng)該去尋釁殺人，而應(yīng)該用a代償或b升華甚至c酸葡萄心理的辦法來(lái)彌補(bǔ)自己的損失。

這件案例從某種程度來(lái)說(shuō)也是對(duì)馬斯洛的需要層次理論的一種質(zhì)疑。因?yàn)轳R斯洛的需要層次理論畢竟缺乏實(shí)證的研究。

根據(jù)弗洛伊德的精神分析學(xué)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)人的潛意識(shí)或暗意識(shí)轉(zhuǎn)化為明意識(shí)時(shí)，他（她）會(huì)有強(qiáng)烈的欲望實(shí)現(xiàn)這一欲求;當(dāng)受到挫折或打擊時(shí)，這一欲望不會(huì)隨之消失，而是隱藏起來(lái)，隨時(shí)實(shí)現(xiàn)他（她）的欲望。若某一阻礙物出現(xiàn)時(shí)，他（她）會(huì)千方百計(jì)搬掉阻礙物，為實(shí)現(xiàn)他（她）的欲望開(kāi)辟道路。

用弗洛伊德的觀點(diǎn)似乎能解釋袁寶璟的所作所為，但筆者認(rèn)為心理平衡理論更能解釋袁寶璟的所作所為，他應(yīng)該用差異化的辦法來(lái)解決自己的心理不平衡問(wèn)題，即a、代償;b、升華;c、酸葡萄心理，更應(yīng)該用差異化的領(lǐng)導(dǎo)方法來(lái)解決刑警隊(duì)長(zhǎng)汪興的心理不平衡問(wèn)題。

案例14：巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)史玉柱由于決策失誤導(dǎo)致公司行將破產(chǎn)倒閉，應(yīng)該說(shuō)是心理嚴(yán)重不平衡，但他沒(méi)有選擇消極的發(fā)泄方式，即a.自殺或b.殺人，而是選擇了積極的補(bǔ)救方式a代償，即營(yíng)銷腦白金再到營(yíng)銷黃金搭檔。假如史玉柱能采取b升華的補(bǔ)救 方式，效果會(huì)更佳，事后果真如此！

霍桑工廠的實(shí)驗(yàn)研究也說(shuō)明了差異化的領(lǐng)導(dǎo)方式所起的作用。如改變光照強(qiáng)度，在車間里面播放輕松愉快的音樂(lè)等等都將會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率的不同。

心理暗示的領(lǐng)導(dǎo)方式某些時(shí)候也是領(lǐng)導(dǎo)差異化的一種手段與方式。它也會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率的大大不同，如戴爾·卡耐基通過(guò)“永遠(yuǎn)不要告訴一個(gè)人他錯(cuò)了”以及通過(guò)贊揚(yáng)他人的優(yōu)點(diǎn)，給冒犯者保全面子的機(jī)會(huì)來(lái)改變他人。這樣老板就可以通過(guò)心理暗示這一領(lǐng)導(dǎo)行為的差異化方式來(lái)影響員工以至于影響整個(gè)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率來(lái)降低營(yíng)運(yùn)成本來(lái)獲得管理的成功。

心理暗示這種差異化領(lǐng)導(dǎo)方式有其心理學(xué)理論根據(jù)。根據(jù)皮革馬利翁效應(yīng)，管理者對(duì)其下屬期望值愈高，而其成員的成果就愈突出。

個(gè)體對(duì)自己的期望值愈高，其努力的成果也同樣愈突出。

4. 控制

邯鄲鋼鐵公司的目標(biāo)成本管理這一差異化控制管理模式，堪稱為管理學(xué)中的差異化控制楷模。

案例15：從1996年開(kāi)始，邯鄲鋼鐵公司開(kāi)始推行以“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”為核心的內(nèi)部改革。在企業(yè)內(nèi)部，原材料、輔助材料、燃料、耐火材料、產(chǎn)成品、半成品等的計(jì)劃價(jià)格一律按市場(chǎng)價(jià)核算，改變過(guò)去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法，從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被消費(fèi)者接受的價(jià)格開(kāi)始，從后向前測(cè)算出逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解落實(shí)到每一位員工，全廠最終形成一個(gè)目標(biāo)成本網(wǎng)絡(luò)體系。加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部管理，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。

邯鋼的目標(biāo)成本管理的具體做法是：

（1）以市場(chǎng)可以接受的產(chǎn)品價(jià)格為基礎(chǔ)，考慮國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平、本單位歷史最好水平和可以挖掘的潛力，提出目標(biāo)利潤(rùn)，然后據(jù)此倒算出企業(yè)必須控制的成本，即目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本=該產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格—目標(biāo)利潤(rùn)—總廠應(yīng)攤的管理費(fèi)

（2）將相應(yīng)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)在全公司范圍內(nèi)層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個(gè)人，以此作為各級(jí)的工作目標(biāo)和公司對(duì)各級(jí)進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

（3）實(shí)行“成本否決”的獎(jiǎng)懲制度，即完不成成本指標(biāo)，別的工作干得再好，也要否決全部獎(jiǎng)金，以成本和效益作為分配和對(duì)干部業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。

邯鋼的目標(biāo)成本管理，說(shuō)起來(lái)是管理中的差異化控制的一種，也是德魯克的目標(biāo)管理的一種方式。它的模式成功救活了幾個(gè)嚴(yán)重虧損的大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)，一大批鋼鐵企業(yè)通過(guò)學(xué)邯鋼走出了困境，迎來(lái)了生機(jī)。

案例16：傳說(shuō)拿破侖小時(shí)候常睡懶覺(jué)，自己無(wú)法控制這一壞習(xí)慣。于是他就吩咐別人叫醒他時(shí)，順便說(shuō)道：“拿破侖，偉大的事業(yè)在等待著你！”這樣只要拿破侖一聽(tīng)到這種叫聲，馬上睡意全消，精神一振，立刻起床。這是差異化控制管理模式取得實(shí)效的一個(gè)典型范例。

（三）差異化的限制性原則

對(duì)于差異化，尤其是管理中的差異化，不是說(shuō)要想怎么差異化就隨便怎么差異化。差異化是有條件的，有的差異化受到原則性限制;有的差異化受到道德的限制;有的差異化受到法律的限制;有的差異化受到社會(huì)條件的限制，等等。

實(shí)施差異化要體現(xiàn)以下原則：

a.需要性原則 ; b.價(jià)值性原則 ; c.創(chuàng)造性原則 ; d.科學(xué)性原則 ;e.可行性原則 ; f.合理性原則 ; g.合法性原則 ; f實(shí)事求是原則等等。

五、差異化在管理中存在的幾種具體形態(tài)

產(chǎn)品差異化;服務(wù)差異化;形象差異化;廣告差異化;技術(shù)差異化;管理差異化;人事差異化;文化差異化;原材料差異化;流程差異化等等。

總之，差異化思想與行為，小至個(gè)人，大至組織、系統(tǒng)，無(wú)時(shí)不存，無(wú)刻不在。不僅妙趣橫生，千姿百態(tài)，而且用途廣泛，受益無(wú)窮。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊金娥.淺談集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流的差異化管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2013（02）.

[2]孫宇.基于差異化戰(zhàn)略視角的企業(yè)管理研究[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2013（02）.

（作者單位：宣城市財(cái)政局）