蔣柳如

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，我國(guó)企業(yè)“弱并強(qiáng)”式的跨國(guó)并購此起彼伏，而決定企業(yè)跨國(guó)并購是否成功的主要原因在于企業(yè)的文化整合，故制定行之有效的文化整合策略，是我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購實(shí)施過程中最重要的一步。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購；文化；整合

一、“弱并強(qiáng)”跨國(guó)并購中文化整合的面臨挑戰(zhàn)

文化差異是跨國(guó)并購必然遇到的問題。與國(guó)內(nèi)并購相比，跨國(guó)并購雙方企業(yè)常常來自不同地域、不同社會(huì)體制，有著不同的社會(huì)文化以及企業(yè)文化。本文主要考慮國(guó)家文化和企業(yè)文化的差異。

（一）國(guó)家文化差異加大了跨文化整合的難度

由于文化的無形性，不同文化之間的差異無法直接測(cè)量出來。霍夫斯蒂德從權(quán)利化程度等五個(gè)角度來測(cè)量不同國(guó)家之間的文化差異。不同國(guó)家之間文化差異的大小決定了企業(yè)文化等文化之間的差異大小?？缥幕芾碇校瑖?guó)家文化整合是其他文化整合的基礎(chǔ)，是整合中最艱難的部分，是首當(dāng)其沖的部分，決定了后續(xù)工作開展的難易程度。

（二）強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)弱勢(shì)品牌文化的認(rèn)同度低

企業(yè)文化差異主要指企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則以及行為方式上的差異，它會(huì)通過影響并購過程中的人力資源整合最終影響并購結(jié)果。中國(guó)的弱勢(shì)品牌正處于高速發(fā)展期，管理理念可能相對(duì)落后，制度相對(duì)不完善。與之相反的國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌，通常有著悠久的歷史，先進(jìn)的管理理念，完善的制度，精良的技術(shù)，高質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)。這些優(yōu)越的條件會(huì)使強(qiáng)勢(shì)品牌的員工對(duì)公司文化認(rèn)同度很高，容易產(chǎn)生優(yōu)越感，進(jìn)而對(duì)弱勢(shì)品牌文化的排斥，增大文化整合的難度。

（三）缺乏跨文化整合人才且可利用的資源較少

文化雖然是無形的，卻能通過影響人的行為來影響企業(yè)點(diǎn)點(diǎn)滴滴。所以人力資源的整合成為了文化差異整合中相當(dāng)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。面臨國(guó)家、企業(yè)雙重文化差異，文化整合過程中，就需要多元文化工作背景的專業(yè)人才，這類人要能不受文化差異的影響，在不同文化環(huán)境中順利的開展工作，且能夠利用文化差異實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。而我國(guó)這方面人才培養(yǎng)、供給量甚至國(guó)際資源利用方面都存在很大的不足。這也是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購面臨的一大挑戰(zhàn)。

二、“弱并強(qiáng)”跨國(guó)并購中文化整合的階段

企業(yè)文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不同文化相遇，就會(huì)產(chǎn)生碰撞，某種文化的優(yōu)勢(shì)因素就保留下來，而劣勢(shì)因素會(huì)被淘汰，最后產(chǎn)生新的文化。因此，可以將文化整合分為以下幾個(gè)階段：

（一）探索階段。這是文化整合的第一步，是兩企業(yè)人員開始接觸，并淺層接觸和了解彼此文化的階段。此時(shí)，企業(yè)主要是客觀評(píng)估兩種不同文化，為整合策略的制定提供科學(xué)依據(jù)。

（二）碰撞階段。這是計(jì)劃實(shí)施階段，企業(yè)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)一定的改革。隨著雙方的深入了解，文化差異日益凸顯，文化沖突出現(xiàn)。緩解文化沖突成為此階段的主要目標(biāo)。

（三）適應(yīng)階段。通過一系列的改革，文化沖突得到緩解，雙方人員慢慢理解、接受雙方的文化，兩種不同的文化走向融合。該階段核心任務(wù)是不同文化的求同存異。

（四）創(chuàng)新階段。兩種不同的文化在融合的基礎(chǔ)上，綜合公司的戰(zhàn)略、市場(chǎng)情況及社會(huì)環(huán)境等因素，發(fā)展雙方員工均認(rèn)同的，更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新文化，這是跨國(guó)并購文化整合的最終目的。該階段核心任務(wù)是形成適應(yīng)公司發(fā)展的、新的文化。

三、“弱并強(qiáng)”跨國(guó)并購的文化整合模式選擇

我國(guó)企業(yè)與被并購的強(qiáng)勢(shì)品牌之間存在巨大文化差異，且我國(guó)企業(yè)的文化被認(rèn)同度低。而目標(biāo)公司員工對(duì)其文化的認(rèn)同度相當(dāng)高，故其文化的排他性也會(huì)很強(qiáng)。這意味著“弱并強(qiáng)”的文化整合將會(huì)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。因內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，影響整合順利進(jìn)行的因素也會(huì)不斷發(fā)生變化，所以本文認(rèn)為根據(jù)文化整合進(jìn)行所處的階段的特點(diǎn)以及該階段的核心任務(wù)，選擇相適應(yīng)的整合模式。

（一）引進(jìn)模式

所謂“引進(jìn)”就是吸收外界先進(jìn)的事物等。我國(guó)企業(yè)剛走出去時(shí)，為了能在多方面迅速和國(guó)際接軌，應(yīng)該采用文化引進(jìn)模式，吸收國(guó)際品牌的企業(yè)文化精髓，并將其納入自己的文化中。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購的初期階段，應(yīng)該開展文化審查工作，客觀評(píng)價(jià)兩個(gè)公司的文化，同時(shí)保持目標(biāo)公司的獨(dú)立性。在審查的基礎(chǔ)上，積極引進(jìn)強(qiáng)勢(shì)品牌文化中的積極部分，并對(duì)自身文化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。由于我國(guó)企業(yè)跨文化管理人才資源的缺乏，所以并購后應(yīng)組織相關(guān)的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)減少因跨國(guó)并購帶來的高層管理者的流失?？缥幕芾韴F(tuán)隊(duì)建立之后，應(yīng)該積極對(duì)其開展跨文化培訓(xùn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員文化適應(yīng)能力，提高跨文化協(xié)調(diào)能力。

（二）半隔離模式

本文認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在此階段應(yīng)該在繼續(xù)學(xué)習(xí)引進(jìn)目標(biāo)公司的文化精華的基礎(chǔ)上，采取半隔離整合模式，即對(duì)目標(biāo)公司的文化中的不合理成分或者阻礙公司發(fā)展的部分進(jìn)行調(diào)整，其他方面保持原樣。在這個(gè)過程中，隨著兩個(gè)企業(yè)人員接觸增多，文化差異導(dǎo)致的文化沖突出現(xiàn)。目標(biāo)公司員工短期內(nèi)對(duì)中國(guó)弱勢(shì)品牌仍然存在排斥心理。若現(xiàn)在對(duì)其采取大規(guī)模的改革，文化差異就會(huì)被放大，文化沖突就會(huì)阻礙整合計(jì)劃順利進(jìn)行。而弱勢(shì)品牌為了更好的經(jīng)營(yíng)強(qiáng)勢(shì)品牌，就必須逐步把目標(biāo)公司不合理的企業(yè)文化進(jìn)行優(yōu)化，逐漸將自身的優(yōu)勢(shì)文化融入其中，以使強(qiáng)勢(shì)品牌能夠更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（三）融合模式

經(jīng)過學(xué)習(xí)引進(jìn)和半隔離模式的整合，彼此文化認(rèn)同度逐漸增高，排斥心理減弱，兩種不同的文化沖突得到極大的緩解，文化整合進(jìn)入適應(yīng)階段，本文認(rèn)為在此階段應(yīng)選擇融合模型。在前兩個(gè)階段中，中國(guó)弱勢(shì)品牌不斷學(xué)習(xí)引進(jìn)強(qiáng)勢(shì)品牌文化的精髓，并將其納入自身文化中。同時(shí)在碰撞階段，中國(guó)企業(yè)逐步剔除了目標(biāo)企業(yè)文化中的劣勢(shì)部分，逐漸融入了自身文化中的合理部分。融合模式是一個(gè)取長(zhǎng)補(bǔ)短，文化滲透的過程，要求我國(guó)弱勢(shì)品牌管理者放下家長(zhǎng)身份，適當(dāng)將權(quán)利下放，實(shí)行分權(quán)管理，國(guó)外強(qiáng)勢(shì)品牌的員工拋棄原有的優(yōu)越感。在整合過程中，雙方保持開放的心態(tài)，以求同存異為原則，整合雙方企業(yè)文化精華的基礎(chǔ)上，形成適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)、雙方認(rèn)同的企業(yè)文化。以新的文化為基礎(chǔ)，對(duì)并購后的目標(biāo)公司對(duì)兩個(gè)公司原有的資源進(jìn)行重組，增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力，初步實(shí)現(xiàn)弱勢(shì)品牌的跨國(guó)并購目的，成功完成國(guó)際化戰(zhàn)略。

（四）創(chuàng)新模式

在文化適應(yīng)階段，采取融合模式整合后，雙方企業(yè)文化得到彼此的認(rèn)同，且形成了一種基于兩種不同文化的精華的、彼此認(rèn)同的新文化，文化整合進(jìn)入新的階段，也是最高級(jí)的階段—?jiǎng)?chuàng)新階段。在此階段，企業(yè)致力于發(fā)展一種源于已有文化，卻高于已有文化的全新文化，在國(guó)際市場(chǎng)上形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)，企業(yè)會(huì)制定新的公司戰(zhàn)略，并進(jìn)行組織架構(gòu)和盈利模式調(diào)整。經(jīng)過文化創(chuàng)新后的企業(yè)，環(huán)境適應(yīng)能力得到了極大的提高，能夠在多元文化中游走，企業(yè)的影響力和競(jìng)爭(zhēng)了達(dá)到一個(gè)新的高度。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化創(chuàng)新整合，企業(yè)應(yīng)該注意：充分尊重文化差異，平等對(duì)待雙方企業(yè)文化，企業(yè)文化重塑要循序漸進(jìn)，在建立和深化雙方共同價(jià)值觀、理念的基礎(chǔ)上，吸納企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)部分，摒棄雙方文化中的消極部分，不斷進(jìn)行文化創(chuàng)新。

總之，文化整合的四個(gè)階段并不是獨(dú)立的，而是環(huán)環(huán)相扣，層次遞進(jìn)的。每個(gè)階段都有不同的核心工作和特點(diǎn)，所以在時(shí)間及進(jìn)度計(jì)劃上也會(huì)有所差異，應(yīng)具體情況具體分析。（作者單位：湘潭大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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