摘 要：本文闡述了績效管理在企業(yè)管理中的作用，對績效管理理念、影響績效管理成功的因素等方面的一點(diǎn)認(rèn)識，以及如何更好地在企業(yè)中組織實施績效管理。

關(guān)鍵詞：績效管理；方式；思考

隨著企業(yè)崗位績效薪點(diǎn)工資制度的推行，作為人力資源管理核心的績效管理也越來越得到注意和重視，由于和自己的利益掛鉤，員工們會越來越重視自己的績效考核結(jié)果。從2007年開始進(jìn)行績效管理試點(diǎn)，到2008年實施全員績效管理工作，直到現(xiàn)如今崗位績效薪點(diǎn)工資制度的實施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們也認(rèn)識到了績效管理的重要性，把員工管理和分配管理全部納入動態(tài)管理體系，進(jìn)而提高自己的管理和企業(yè)的整體績效，是維系企業(yè)發(fā)展的必然要求。

盡管我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定各種工作計劃，設(shè)計各種方案，但結(jié)果卻事與愿違。我們可以說：績效管理在我們的使用和執(zhí)行中走了形，變了樣。人力資源部門增加了大量的表格設(shè)計和收發(fā)、統(tǒng)計工作，其他部門也增加了很多應(yīng)付填制表格的任務(wù)。管理找不到方向，更不如以前的管理方法省心省力，一到規(guī)定的時間段，如月末、季末、年末這些特殊的時間點(diǎn)就忙得一團(tuán)糟，績效考核的結(jié)果還是你好、我好、大家好的平均主義，甚至有些部門，考核的結(jié)果既不告知員工，考核結(jié)果更得不到使用。再加上一篇曾經(jīng)轟動一時的文章的影響，文章的題目是“績效主義毀了索尼”，文章的作者是索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗，這篇文章對正在實施績效管理的企業(yè)來說，反面影響是巨大的，以致于許多的管理者發(fā)出了這樣的慨嘆：績效管理究竟有什么好？！

思考一：績效管理會真的是越管越亂嗎？

這是一個誤區(qū)，目前在我們企業(yè)中，很多部門的績效管理只是以前管理考核工作的一個簡單變形或者僅僅是名稱上的改變，大多數(shù)的內(nèi)涵僅僅停留在績效考核的層面上，把完整的績效管理體系簡化成績效考核，考核依然是簡單的，這樣既增加了工作量，又沒有收到應(yīng)有的效果。在績效考核中，我們的企業(yè)管理者和績效管理的設(shè)計者們似乎對考核表格以及考核指標(biāo)的制定注入了更多的精力，過于追求完美，希望一張表格能解決所有的問題，總是希望表格設(shè)計能盡善盡美。而表格設(shè)計完成之后，又會恢復(fù)原來的樣子，很少再有人提及績效考核。我們應(yīng)該知道，績效管理的初衷關(guān)注的是員工績效水平的提高，因為只要員工績效水平提高了，企業(yè)的整體目標(biāo)才有可能實現(xiàn)，企業(yè)實現(xiàn)了整體目標(biāo)，那么考核表格設(shè)計得是否完美，考核內(nèi)容如何大而全就顯得不那么重要。

因此，績效管理是管理理念和管理手段的一種創(chuàng)新，它的作用更多的是改變我們企業(yè)管理者的管理行為和方法，絕對不是以前管理考核工作的簡單變形，績效管理由于具備了前瞻性的顯著特點(diǎn)，它可以改變企業(yè)員工的思維方式和行為方式，而這種改變才是我們最最想要的。

思考二：績效考核要考核的到底是什么？

企業(yè)實施員工績效管理，就是為了提高每個員工創(chuàng)造績效的能力?？墒菃T工創(chuàng)造績效的能力究竟是什么呢？根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：

第一種是“能力持有態(tài)”，即“能力考核指標(biāo)”；第二種是“能力發(fā)揮態(tài)”，即“態(tài)度考核指標(biāo)”；第三種是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”，即“業(yè)績考核指標(biāo)”。

企業(yè)在員工績效管理工作要重點(diǎn)關(guān)注的考核就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面的內(nèi)容。在關(guān)注這三個指標(biāo)的同時，我們必須關(guān)注的三個問題是：績效是考核考出來的嗎？誰是績效的擁有者？績效能獨(dú)立創(chuàng)造嗎？

思考三：在分析、設(shè)置績效管理指標(biāo)時，什么樣的指標(biāo)才是有益的？

首先，我們都知道現(xiàn)代企業(yè)是勞動合作的組織，這就要求企業(yè)管理必須先關(guān)注團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，強(qiáng)化組織合作意識，用心管理，創(chuàng)造高效的團(tuán)隊文化氛圍。而實現(xiàn)這個目的，僅靠口頭鼓勵、號召等，如果不觸及利益問題，是沒有什么作用的。通過員工績效管理來具體體現(xiàn)各種利益的分配，形成壓力，產(chǎn)生一定的影響。必須特別注意個人績效與團(tuán)隊績效的相關(guān)性，把它們有機(jī)的結(jié)合起來：一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分；二是要注意相互間的配合。

其次，我們必須關(guān)注企業(yè)動態(tài)主題：即企業(yè)層面的管理重心。我們應(yīng)該依循企業(yè)的發(fā)展方向、行業(yè)的自身特點(diǎn)、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況，不斷地提煉當(dāng)前的工作中心，并且不斷修正與之相對應(yīng)的績效管理的主題，把它作為在設(shè)計員工績效管理考核指標(biāo)時的主題。

再次，我們必須關(guān)注企業(yè)靜態(tài)主題：即職能層面的責(zé)任分布。在設(shè)計員工績效管理考核指標(biāo)時，統(tǒng)籌、分解企業(yè)整體績效考核指標(biāo)是我們的標(biāo)準(zhǔn)做法。做這種分解，我們要以企業(yè)全局觀分析責(zé)任、權(quán)重分布為依據(jù)定出指標(biāo)，再慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上加以確認(rèn)，這才是有意義的績效考核指標(biāo)，才有可能是準(zhǔn)確的、公平的。

另外，在實際工作中，我們還必須關(guān)注新的績效管理主題：即非常規(guī)層面的維度。員工在實現(xiàn)績效的過程中，有時會出現(xiàn)一些特殊狀況：如員工非常顯著的績效或能力高增長時段；又如一個業(yè)績超群的工作團(tuán)隊等等。這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。對此，在分析崗位說明書與分解整體績效考核指標(biāo)的同時，還要結(jié)合工作團(tuán)隊的性質(zhì)、員工之前的績效評價以及員工職業(yè)發(fā)展生涯，我們應(yīng)該制定有專案性、針對性的，盡可能準(zhǔn)確適宜的考核標(biāo)準(zhǔn)。這種專案性、針對性考核標(biāo)準(zhǔn)必須予以高度重視。

思考四：在制定員工績效考核指標(biāo)時我們必須強(qiáng)調(diào)對考核指標(biāo)的真實度與有效度的分析。就是這個指標(biāo)是否是企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程中一個確實存在的工作環(huán)節(jié)？設(shè)定的目標(biāo)是否具有可衡量性？如何衡量？用這個指標(biāo)能否考核員工的工作態(tài)度、能力以及能否計算出員工的業(yè)績？最后，這個設(shè)定的目標(biāo)是否可控，不可控制的指標(biāo)不能制定在目標(biāo)中。

現(xiàn)實中，在企業(yè)相當(dāng)多的部門在設(shè)計考核指標(biāo)時流于形式，考核指標(biāo)設(shè)計預(yù)案缺少科學(xué)分析，難以做到深入推敲，缺乏指標(biāo)論證的嚴(yán)肅性；而更多的指標(biāo)重點(diǎn)又過多的考慮“公平性”，而不是考慮“科學(xué)性”，缺乏論證的專業(yè)性。

績效管理之所以能被企業(yè)管理者廣泛使用，而且實踐證明它也是一種能夠有效地促使員工和企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的科學(xué)的管理方法，是因為員工的績效目標(biāo)始終服從和服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度，績效管理能夠幫助員工充分發(fā)揮自我管理能力，有利于調(diào)動員工工作的積極性和主觀能動性；同樣，績效管理能夠把企業(yè)管理者從繁雜的管理事務(wù)中解放出來，使得管理者有更多的精力謀劃企業(yè)的發(fā)展和未來，并從粗放式管理走向規(guī)范有序的管理，有利于提高管理者的管理水平。

然而績效管理卻是一個循序漸進(jìn)的過程，不能一蹴而就，這就需要我們在績效管理工作中踏踏實實的做好每一個環(huán)節(jié)。

思考五：作為績效管理這一工具的使用者，我們應(yīng)該明確績效管理的全過程是什么樣的，管理者在這個過程中應(yīng)該扮演什么角色？

績效管理的基本概念告訴我們：績效管理是一個管理者和員工保持持續(xù)雙向溝通的過程。在我們的實際工作中，“目標(biāo)+溝通”是績效管理最受歡迎的一種模式，在過程之初，管理者和員工通過平等溝通，對未來一段時間的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確定努力的方向；在過程之中，管理者通過溝通，指導(dǎo)員工解決在實現(xiàn)績效目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)；在過程之后，管理者通過溝通，總結(jié)員工在實現(xiàn)目標(biāo)中的得失，檢查績效體系的適用性。

員工績效管理的目標(biāo)確立之后，管理者則需要根據(jù)自己下屬員工的績效目標(biāo)，認(rèn)真觀察員工的工作和行為，不斷幫助員工調(diào)整自己，更快更好地完成任務(wù)目標(biāo)。這就是績效溝通與輔導(dǎo)的過程，持續(xù)不斷地溝通和做好文檔記錄是績效管理的兩個重要步驟。即溝通應(yīng)該是持續(xù)不斷的，應(yīng)該貫穿于績效管理的全過程，而不是要等到年終考核時。管理者是企業(yè)和員工聯(lián)系的橋梁，向上對企業(yè)的管理體系負(fù)責(zé)，向下對員工的績效提升負(fù)責(zé)。還有就是注意保留員工工作和績效的觀察記錄，以免出現(xiàn)考核意見分歧時無據(jù)可查。

績效考核是對員工一段時間內(nèi)工作和行為的總結(jié)，總結(jié)是全方位的，有表現(xiàn)好的，也有需要改進(jìn)和提升的地方，是管理者對員工績效表現(xiàn)的綜合評價。所以，公平、公正顯得尤為重要。

通過管理者對績效管理體系的分析、評估，對員工績效改進(jìn)的建議、意見將對企業(yè)管理的提升以及員工的發(fā)展添上重重的一筆。

綜上所述，我們在績效管理的過程控制中，企業(yè)管理者要樹立兩種意識：首先，是責(zé)任意識，要想到自己與員工是績效合作伙伴，都是為企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，幫助員工及時調(diào)整、改進(jìn)業(yè)績，提升水平不是額外的負(fù)擔(dān)，只有這樣才能建立良好的績效管理基礎(chǔ)。其次，是服務(wù)意識，在績效管理過程中管理者是績效輔導(dǎo)員、記錄員，給員工提供必要知識、經(jīng)驗、技能等方面的支持，以保證你的員工的績效目標(biāo)的實現(xiàn)，保證你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，管理者作為員工績效管理的公證員和企業(yè)績效管理體系的診斷專家，就應(yīng)該保證考核結(jié)果的公平與公正，通過對員工績效實現(xiàn)過程的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，對企業(yè)的績效管理體系以及員工的績效表現(xiàn)提出建議和意見，通過對上一個循環(huán)過程的診斷，找出存在的問題和不足，制定改善和改進(jìn)計劃，放在下一個循環(huán)過程之中，如此循環(huán)往復(fù)?？冃Ч芾硇枰粋€持續(xù)改進(jìn)的思想，同樣企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊也需要持續(xù)改進(jìn)的理念，希望績效管理的理念能夠真正深入我們的思想，這才是我們真正想要的。

參考文獻(xiàn)：

[1]教育部面向21世紀(jì)人力資源管理系列教材.績效管理[M].

[2]趙日磊.績效魔方.

[3]李玉萍，許偉波，彭于彪.績效·劍.

作者簡介：

金林橋，男，出生于1964年，1984年參加工作，先后從事水電廠運(yùn)行、設(shè)備檢修、人力資源管理等工作，1996年獲經(jīng)濟(jì)師資格，現(xiàn)從事企業(yè)薪酬福利管理和績效管理工作。