摘 要：經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)必然伴隨金融發(fā)展新常態(tài)，渠道構(gòu)成了商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，正在改變著銀行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。本文首先分析了互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的滲透和渠道建設(shè)的影響，剖析了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)現(xiàn)狀，闡述了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)中存在的問(wèn)題。本文認(rèn)為，國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行應(yīng)準(zhǔn)確把握轉(zhuǎn)型規(guī)律，建立渠道管理機(jī)構(gòu)，制定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃；明確銀行渠道定位，優(yōu)化提升現(xiàn)有渠道；運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，推動(dòng)兩線一體化建設(shè)；聚焦客戶需求，實(shí)現(xiàn)交互式體驗(yàn)；推進(jìn)渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整，提升人力資源配置效能；健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，加強(qiáng)渠道風(fēng)險(xiǎn)管理；注重渠道政策作用，提供渠道發(fā)展新環(huán)境。

關(guān)鍵詞：金融新常態(tài)；商業(yè)銀行；渠道轉(zhuǎn)型；互聯(lián)網(wǎng)金融

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1674-2265（2015）09-0059-08

中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)必然伴隨金融發(fā)展新常態(tài)，作為金融發(fā)展新常態(tài)的重要組成部分，金融結(jié)構(gòu)新常態(tài)對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。渠道是商業(yè)銀行營(yíng)銷的平臺(tái)和途徑，渠道的多寡、完善程度以及運(yùn)營(yíng)效率，體現(xiàn)了商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、渠道建設(shè)及其運(yùn)營(yíng)能力，構(gòu)成了商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道可分為物理網(wǎng)點(diǎn)渠道、自助渠道和電子渠道三類，它們相互融合、互為補(bǔ)充，共同為客戶提供更加多樣化的金融服務(wù)。各類渠道是在不同時(shí)期以獨(dú)立的、無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的方式陸續(xù)建立起來(lái)的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為政，渠道沖突較為明顯，增大了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理成本。隨著利率市場(chǎng)化步伐的加快，商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利空間收窄，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道固定運(yùn)營(yíng)成本提高，金融脫媒態(tài)勢(shì)顯現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融迅速崛起對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)銀行形成沖擊，在新常態(tài)下如何加強(qiáng)渠道建設(shè)管理，優(yōu)化服務(wù)流程，改進(jìn)服務(wù)效率，提高客戶滿意度，是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨的一項(xiàng)重大現(xiàn)實(shí)課題。

一、厘清國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)的幾個(gè)問(wèn)題

近年來(lái)，有關(guān)商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理的研究，成為行業(yè)內(nèi)外研討的熱點(diǎn)之一，各種觀點(diǎn)層出不窮。例如，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，客戶消費(fèi)習(xí)慣正在發(fā)生顯著的變化，傳統(tǒng)銀行渠道在變革中發(fā)展，“物理網(wǎng)點(diǎn)無(wú)用論”成為一個(gè)焦點(diǎn)話題。做好商業(yè)銀行渠道管理，首先要厘清渠道建設(shè)中涉及的幾個(gè)問(wèn)題，總結(jié)渠道建設(shè)的趨勢(shì)與規(guī)律，這樣有利于提升商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理的效率。

（一）如何看待互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)商業(yè)銀行的滲透

銀行業(yè)本身就具有IT屬性。從實(shí)踐來(lái)看，商業(yè)銀行利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開(kāi)展業(yè)務(wù)，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)致力于金融電子化的探索階段，在這一階段中，電子渠道得到了快速發(fā)展；二是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)致力于金融創(chuàng)新階段，在這一階段中，商業(yè)銀行不再簡(jiǎn)單地將互聯(lián)網(wǎng)看成是一種渠道，而是圍繞互聯(lián)網(wǎng)不斷地嘗試創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)和發(fā)展新型客戶；三是利用大數(shù)據(jù)致力于市場(chǎng)營(yíng)銷模式創(chuàng)新階段，在這一階段中，國(guó)內(nèi)主要商業(yè)銀行開(kāi)始涉足電商領(lǐng)域，迅速搭建電商平臺(tái)，呈現(xiàn)出多元化的電商平臺(tái)發(fā)展格局。

盡管商業(yè)銀行不斷利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)促進(jìn)自身的創(chuàng)新發(fā)展，但互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展，對(duì)商業(yè)銀行的滲透構(gòu)成了多方面的挑戰(zhàn)。尤其是社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，改變了金融信息的傳遞方式和傳播路徑，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)，可以匯集大量信息，為金融交易奠定了信息基礎(chǔ)；又如，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變了傳統(tǒng)的支付方式和支付渠道，商業(yè)銀行作為支付中介的地位受到?jīng)_擊；再如，存款的流失等對(duì)銀行負(fù)債端、融資的提供等對(duì)銀行客戶端、線下POS的爭(zhēng)奪等對(duì)銀行盈利端，均構(gòu)成了深層次影響。

用競(jìng)合關(guān)系來(lái)比喻當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)金融與傳統(tǒng)商業(yè)銀行的關(guān)系，是較為恰當(dāng)?shù)摹ｋm然互聯(lián)網(wǎng)金融從各方面對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了前所未有的沖擊，但是它們之間可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共生共榮?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的主要優(yōu)勢(shì)在于服務(wù)半徑更廣、經(jīng)營(yíng)成本更低、客戶體驗(yàn)更優(yōu)、信息應(yīng)用更強(qiáng)。我國(guó)銀行業(yè)有百年發(fā)展史，形成了不可替代的優(yōu)勢(shì)，例如客戶基礎(chǔ)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、資金供給、風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品組合等多方面。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與商業(yè)銀行加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的合作，尤其是數(shù)據(jù)管理方面的合作，對(duì)于雙方的業(yè)務(wù)發(fā)展具有重大影響，此前，已有花旗銀行和臉譜公司通過(guò)數(shù)據(jù)合作共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的成功案例。

（二）如何看待物理網(wǎng)點(diǎn)渠道的存在價(jià)值

從世界范圍看，全球金融危機(jī)以來(lái)，盡管國(guó)際銀行業(yè)經(jīng)歷了劇烈的調(diào)整與變革，但是各國(guó)銀行并未放緩對(duì)渠道建設(shè)與優(yōu)化布局的步伐。在物理網(wǎng)點(diǎn)渠道發(fā)展上，后危機(jī)時(shí)代以來(lái)，各國(guó)銀行業(yè)服務(wù)密度整體呈現(xiàn)先降后升的態(tài)勢(shì)。除歐洲外，美國(guó)、金磚國(guó)家、亞太及新興市場(chǎng)國(guó)家和地區(qū)，在服務(wù)總量上實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，金磚國(guó)家增速尤為明顯，這表明銀行渠道服務(wù)密度與其人均收入水平、所處經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段呈顯著正相關(guān)關(guān)系。從國(guó)內(nèi)來(lái)看，國(guó)民人均收入水平不斷提高，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好態(tài)勢(shì)沒(méi)有改變，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道建設(shè)力度不斷加強(qiáng)，服務(wù)密度不斷加大，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道的主體地位未發(fā)生動(dòng)搖。

客戶在獲取金融服務(wù)、購(gòu)買金融產(chǎn)品、辦理金融業(yè)務(wù)時(shí)，出于對(duì)信任和溝通的基本要求，不可避免地需要進(jìn)行面對(duì)面的交互，單從這一角度分析，即便互聯(lián)網(wǎng)金融極度發(fā)展，線下渠道也會(huì)繼續(xù)存在，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道仍然保留著存在的價(jià)值。加之當(dāng)前第三方支付機(jī)構(gòu)大舉布局線下POS市場(chǎng)、P2P平臺(tái)開(kāi)展線下征信審核業(yè)務(wù)，這些都說(shuō)明金融屬性所決定的面對(duì)面溝通的價(jià)值所在。

（三）如何看待互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)商業(yè)銀行渠道建設(shè)的影響

互聯(lián)網(wǎng)思維由體驗(yàn)至上、開(kāi)放包容、平等普惠三個(gè)基本面組成。

就客戶體驗(yàn)而言，商業(yè)銀行同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，存在一定差距，根本原因在于，它們之間在經(jīng)營(yíng)邏輯上存在差異。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)提升客戶體驗(yàn)盡可能地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而銀行則通過(guò)規(guī)范的制度流程和嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)防控，最大化地提高投入產(chǎn)出效率。單從產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程這一點(diǎn)看，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要做到客戶體驗(yàn)至上，還有很大差距，例如新產(chǎn)品需求提出后，論證、立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試再到上線，需要數(shù)月甚至一年以上的時(shí)間，對(duì)市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)能力，遠(yuǎn)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的“開(kāi)放”，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在渠道創(chuàng)新思維上較為封閉。仍以產(chǎn)品為例，通常采用明確分工、高度協(xié)同、互相牽制的傳統(tǒng)模式，難以滿足當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品創(chuàng)新的要求。2012年，發(fā)端于美國(guó)的“智能網(wǎng)點(diǎn)”進(jìn)入國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行、主要股份制商業(yè)銀行均建成了“智能網(wǎng)點(diǎn)”，逐漸形成了“注重形式，忽略本質(zhì)”的誤區(qū)。一些銀行不惜高額投入，拼“智能”、求“數(shù)量”、講“面積”、重“豪華”，卻缺少人文關(guān)懷、順暢流程、系統(tǒng)迭代、傾聽(tīng)心聲，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開(kāi)放包容的理念相比，仍需進(jìn)一步改進(jìn)。

互聯(lián)網(wǎng)金融具有普惠金融的特征，最好的例子就是推出了“碎片理財(cái)”服務(wù)，進(jìn)入門檻為1元人民幣。金融產(chǎn)品的平移，并未因技術(shù)手段的改變而增加成本，反而大大降低了運(yùn)營(yíng)成本和服務(wù)價(jià)格，同時(shí)擴(kuò)大了服務(wù)范圍，人人都有平等地享有金融服務(wù)的權(quán)利。

二、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)現(xiàn)狀分析

20世紀(jì)90年代末以來(lái)，隨著信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行陸續(xù)推出了自助語(yǔ)音、電話銀行、網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等服務(wù)，形成了“物理+虛擬”的OAO（Online And Offline）全渠道服務(wù)體系。而國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行各渠道比較見(jiàn)表1。

（一）總體情況

1. 物理網(wǎng)點(diǎn)渠道不斷改造升級(jí)服務(wù)功能。據(jù)我國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)《2014年度中國(guó)銀行業(yè)服務(wù)改進(jìn)情況報(bào)告》（以下簡(jiǎn)稱“服務(wù)改進(jìn)報(bào)告”）披露的數(shù)據(jù)顯示，截至2014年末，我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)總量達(dá)到21.71萬(wàn)個(gè)，新增營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)6800多個(gè)，在全國(guó)49個(gè)金融機(jī)構(gòu)空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)、2308個(gè)城鎮(zhèn)社區(qū)和318個(gè)小微企業(yè)集中地區(qū)均增設(shè)了銀行網(wǎng)點(diǎn)，50多萬(wàn)個(gè)行政村實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)金融服務(wù)全覆蓋，有效形成覆蓋城鄉(xiāng)、服務(wù)多元、方便快捷的網(wǎng)點(diǎn)布局體系。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行大力優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境和功能分區(qū)，截至2014年末，實(shí)現(xiàn)功能分區(qū)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)11.87萬(wàn)個(gè)，裝修改造標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)點(diǎn)1.85萬(wàn)個(gè)，已有31家商業(yè)銀行的全部網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了功能分區(qū)。

物理網(wǎng)點(diǎn)渠道的運(yùn)營(yíng)成本要高于自助銀行和電子銀行渠道，通過(guò)對(duì)樣本銀行效能情況的分析，在某些指標(biāo)上，各行的差距較為明顯。我們選取網(wǎng)均利潤(rùn)、網(wǎng)均存款和網(wǎng)均中收三個(gè)經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)和網(wǎng)均費(fèi)用、成本收入比兩個(gè)成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分析（見(jiàn)表2）。招商銀行以5838萬(wàn)元的網(wǎng)均利潤(rùn)位列樣本銀行之首，比農(nóng)業(yè)銀行高出7.7倍，4家股份制商業(yè)銀行網(wǎng)均利潤(rùn)均超過(guò)3000萬(wàn)元，而5家大型商業(yè)銀行排名靠后。從其他兩項(xiàng)經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)來(lái)看，招商銀行一枝獨(dú)秀，其他3家股份制商業(yè)銀行均有不俗的表現(xiàn)。交通銀行三項(xiàng)經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)在5行中遙遙領(lǐng)先。農(nóng)業(yè)銀行的網(wǎng)均費(fèi)用指標(biāo)在樣本銀行中最低，為762萬(wàn)元，僅為招商銀行的1/7倍，5行整體網(wǎng)均費(fèi)用低于4家股份制商業(yè)銀行，但相對(duì)于民生銀行來(lái)說(shuō)，整體優(yōu)勢(shì)并不明顯。成本收入比直接反映出各行的投入產(chǎn)出效率，從各行這一指標(biāo)看來(lái)，華夏銀行最高，達(dá)到了37.57%，中信銀行最低，僅為23.42%，均值為30.34%，表明國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行成本控制水平仍有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

2.自助渠道覆蓋面不斷擴(kuò)大。服務(wù)改進(jìn)報(bào)告顯示，截至2014年末，我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)自助設(shè)備達(dá)到65.4萬(wàn)臺(tái)，新增2.7萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)4.33%；交易總量達(dá)396.22億筆，較上一年增加24.7億筆，同比增加6.65%；交易總額50.53萬(wàn)億元。自助設(shè)備更多投向二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，擴(kuò)大了金融服務(wù)范圍。根據(jù)9家樣本銀行2013年和2014年年報(bào)披露的信息，各行自助設(shè)備投放力度不斷加大，自助設(shè)備增長(zhǎng)率都達(dá)到了兩位數(shù)，大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行的增長(zhǎng)率大體相當(dāng)。自助銀行的增長(zhǎng)卻分布不均，例如中國(guó)銀行自助銀行增長(zhǎng)率只有5.35%，而中信銀行這一指標(biāo)達(dá)到了23.47%。中信銀行自助設(shè)備增長(zhǎng)率在樣本銀行中也是最高的，該行在自助渠道建設(shè)上形成了均衡發(fā)展的態(tài)勢(shì)。在這里需要指出的是，2013年民生銀行大規(guī)模地開(kāi)展自助設(shè)備輔助少量人員的社區(qū)銀行建設(shè)，當(dāng)年自助銀行增量達(dá)4343家，2014年民生銀行加大對(duì)全功能自助銀行的改造力度，故自助銀行在2014年呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

3. 電子渠道給客戶帶來(lái)全新體驗(yàn)。2014年，國(guó)內(nèi)同業(yè)加快電子渠道建設(shè)，2013年電子渠道業(yè)務(wù)占比在70%以上，2014年達(dá)到80%以上。從樣本銀行來(lái)看，三家股份制商業(yè)銀行該指標(biāo)均超過(guò)了90%，值得一提的是，2014年民生銀行手機(jī)銀行客戶數(shù)量同比增長(zhǎng)57.41%，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛。交通銀行2013年該指標(biāo)為78%，2014年達(dá)到了83%的水平。農(nóng)業(yè)銀行在5家大型商業(yè)銀行中最高，接近90%。這說(shuō)明，各行電子渠道對(duì)柜臺(tái)業(yè)務(wù)的替代力度很大。未來(lái)幾年，個(gè)人網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等將會(huì)成為各行業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)。

（二）渠道戰(zhàn)略選擇

近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)渠道的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步加深，渠道建設(shè)工作的重視程度不斷提高，對(duì)渠道建設(shè)資源的投入力度也在不斷加大，推動(dòng)了銀行業(yè)務(wù)處理的電子化、數(shù)據(jù)化和網(wǎng)絡(luò)化。工商銀行、建設(shè)銀行、招商銀行等，在2014年年報(bào)中，專門辟出章節(jié)，介紹渠道建設(shè)或分銷渠道、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型情況，明確本行渠道戰(zhàn)略。歸納起來(lái)為“渠道創(chuàng)新、合理布局、服務(wù)延伸、協(xié)同互補(bǔ)、資源傾斜”。

在國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行中，工商銀行于2014年初在國(guó)內(nèi)同業(yè)中首家組建了渠道管理部，也是工商銀行總行機(jī)構(gòu)改革中唯一的新增部門，統(tǒng)籌該行線上線下渠道建設(shè)與管理。中國(guó)銀行同年也成立了渠道管理部門，其他股份制商業(yè)銀行也紛紛祭出渠道轉(zhuǎn)型的大旗，一場(chǎng)以渠道建設(shè)爭(zhēng)奪未來(lái)銀行發(fā)展制高點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)高調(diào)拉開(kāi)帷幕。樣本銀行的具體情況見(jiàn)表3。

（三）探索渠道創(chuàng)新

近年來(lái)，各行加強(qiáng)對(duì)國(guó)外商業(yè)銀行渠道建設(shè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)的研究，在渠道創(chuàng)新方面進(jìn)行了諸多探索，對(duì)渠道建設(shè)管理起到了重要作用。

1. 互聯(lián)網(wǎng)跨行業(yè)渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)跨行業(yè)渠道是部分金融業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入便捷性極大提高和數(shù)據(jù)處理技術(shù)極大進(jìn)步的背景下，依托互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線上接口和創(chuàng)意產(chǎn)品，由線下的面對(duì)面交易向互聯(lián)網(wǎng)快速遷移的結(jié)果，是依托新技術(shù)和產(chǎn)品的渠道創(chuàng)新。近年來(lái)，各行加大電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)投入力度，5大行與民生銀行等6家銀行，自2012年以來(lái)，開(kāi)通電子商城，取得不俗成績(jī)。工商銀行電商平臺(tái)在不到一年的時(shí)間里，交易額就突破1000億元，躋身國(guó)內(nèi)十大電商的行列。為加快推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，把握前沿信息科技發(fā)展成果，打造互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)新模式，工商銀行還于2015年5月在國(guó)內(nèi)同業(yè)率先組建互聯(lián)網(wǎng)金融營(yíng)銷中心，牽頭負(fù)責(zé)融e 購(gòu)、融e聯(lián)、融e行三大平臺(tái)和支付、融資、投資三大產(chǎn)品線的營(yíng)銷推廣和運(yùn)營(yíng)管理。

2. 社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)渠道。民生銀行在社區(qū)金融服務(wù)中走在了國(guó)內(nèi)同業(yè)前列，近年來(lái)，該行堅(jiān)持推進(jìn)“小區(qū)金融”戰(zhàn)略，截至2014年末，民生銀行經(jīng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)掛牌的社區(qū)支行達(dá)到743家，占國(guó)內(nèi)社區(qū)金融網(wǎng)點(diǎn)總量的8.8%。但國(guó)內(nèi)社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的含金量卻不高，除物理環(huán)境外，從市場(chǎng)定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、信貸審查等方面，目前國(guó)內(nèi)各中小商業(yè)銀行尚未建立真正意義上的社區(qū)銀行，當(dāng)前社區(qū)金融網(wǎng)點(diǎn)只是今后我國(guó)社區(qū)銀行的雛形，或者說(shuō)是我國(guó)社區(qū)銀行發(fā)展的第一個(gè)階段（魏鵬，2014）。所以，社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)渠道到社區(qū)銀行渠道的探索，還需要國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)社區(qū)銀行經(jīng)營(yíng)模式定位的再認(rèn)識(shí)。

3.“1+2+N”離行式自助銀行渠道。2009年以來(lái)，各行積極探索自助設(shè)備與服務(wù)人員相結(jié)合的新型自助銀行渠道，“1+2+N”離行式自助銀行孕育而生。“1+2+N”是指一家自助銀行+2名駐場(chǎng)銀行工作人員+N個(gè)服務(wù)對(duì)象。離行式自助銀行的設(shè)立堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，綜合考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、金融資源稟賦及潛力，結(jié)合地區(qū)發(fā)展定位、城市發(fā)展規(guī)劃等情況，“1+2+N”離行式自助銀行重點(diǎn)在物理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)輻射500米外的大型居民區(qū)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、商業(yè)園區(qū)選址建設(shè)。“1+2+N”離行式自助銀行渠道打破銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)常規(guī)，做普通網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有的業(yè)務(wù)，普通網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有的客戶，做可以延伸的業(yè)務(wù)，例如個(gè)人貸款、小微企業(yè)、POS收單等。目前，5大行均推出“1+2+N”離行式自助銀行服務(wù)，中國(guó)銀行和農(nóng)業(yè)銀行該業(yè)務(wù)發(fā)展速度較快。

4. 個(gè)人信用消費(fèi)金融渠道。近年來(lái)，各商業(yè)銀行致力于將金融服務(wù)深入到消費(fèi)鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)。 2015年6月18日，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首家個(gè)人信用消費(fèi)金融中心在工商銀行揭牌，工行個(gè)人信用消費(fèi)金融中心成立后，將整合全行的個(gè)人信用消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)，全面發(fā)展無(wú)抵押、無(wú)擔(dān)保、純信用、全線上的消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)?？蛻艨赏ㄟ^(guò)工行網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、直銷銀行以及即時(shí)通訊平臺(tái)——融e聯(lián)等渠道申請(qǐng)貸款，從申請(qǐng)到發(fā)放全程線上辦理。

三、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)中存在的主要問(wèn)題

近年來(lái)，盡管國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在渠道建設(shè)方面進(jìn)行了諸多探索和創(chuàng)新，取得了一些成果，但整體仍停留在傳統(tǒng)商業(yè)銀行渠道建設(shè)思路上，重交易型為主的運(yùn)營(yíng)模式，輕向“以客戶為中心”的體驗(yàn)、交流、咨詢、銷售服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。

（一）渠道建設(shè)缺乏整體規(guī)劃

回顧過(guò)去15年銀行物理渠道和電子渠道的發(fā)展軌跡，可以看出，銀行業(yè)務(wù)的交易行為逐漸從網(wǎng)點(diǎn)向網(wǎng)絡(luò)遷移，大部分線下業(yè)務(wù)都可以通過(guò)電子渠道進(jìn)行。從網(wǎng)點(diǎn)向網(wǎng)絡(luò)遷移的過(guò)程接近尾聲，一個(gè)新階段已經(jīng)到來(lái)，這個(gè)新階段概括起來(lái)有三個(gè)方面的特征：一是交易路徑上，客戶從PC端向移動(dòng)端遷移；二是供求關(guān)系上，銀行從讓客戶被動(dòng)接受向真正以客戶為中心轉(zhuǎn)型；三是交互方式上，物理渠道從以柜臺(tái)服務(wù)為主向更好的交互服務(wù)邁進(jìn)。

面對(duì)渠道建設(shè)新階段的到來(lái)，一些商業(yè)銀行尚未敏銳地察覺(jué)到發(fā)展的趨勢(shì)或無(wú)法適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的變化，還將渠道建設(shè)視為一種業(yè)務(wù)支持的行為，沒(méi)有從整體上規(guī)劃各類渠道的功能定位與布局。

國(guó)內(nèi)大部分商業(yè)銀行未成立統(tǒng)一的渠道管理部門，渠道管理由人力資源及各零售業(yè)務(wù)條線分散管理，僅作為業(yè)務(wù)支持的手段，未上升到業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域的高度，渠道管理仍處于各自為政的狀態(tài)，若更高層面對(duì)各渠道定位和發(fā)展缺乏統(tǒng)籌，“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”的情況在所難免。部分銀行雖然成立了渠道管理部門，并作為一類部門進(jìn)行管理，但要真正形成統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理的運(yùn)行模式，還需要時(shí)間和過(guò)程。

（二）渠道建設(shè)布局仍需優(yōu)化

就物理網(wǎng)點(diǎn)外部布局來(lái)說(shuō)，一些商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)上，未及時(shí)跟上城市發(fā)展的步伐，甚至在一些經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)，物理網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)偏少，投放力度不足，新興戰(zhàn)略要地進(jìn)駐速度緩慢。與此形成鮮明對(duì)比的是，一些商業(yè)銀行的老城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)占比相對(duì)較高，輻射范圍大量重疊，即便積極通過(guò)遷址新建、原址改建和“自助+理財(cái)”模式優(yōu)化低效網(wǎng)點(diǎn)，但低效網(wǎng)點(diǎn)占比仍然較高。

就物理網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局來(lái)說(shuō)，高低柜設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，影響客戶體驗(yàn)?！案咿D(zhuǎn)低”處理，是近年來(lái)大多商業(yè)銀行在柜臺(tái)服務(wù)上的顯著變化，把原來(lái)大量非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，包括小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到低柜去處理，可以增加柜員與客戶面對(duì)面的交互機(jī)會(huì)。但現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是，方向好，但進(jìn)展緩慢，究其原因是網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有定量的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)高柜和低柜的比例如何確定，由誰(shuí)確定；比例劃定的依據(jù)是什么；比例一旦確定，是否可以根據(jù)業(yè)務(wù)量等的變化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，等等。

2014年，某商業(yè)銀行就網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行試點(diǎn)，測(cè)算網(wǎng)點(diǎn)的高低柜營(yíng)業(yè)日正常工作量有多大。該行以7家分行作為試點(diǎn)，對(duì)試點(diǎn)分行下全部網(wǎng)點(diǎn)的所有交易量進(jìn)行折算，測(cè)算的結(jié)果是，絕大部分分行柜員人數(shù)是過(guò)多的。7家分行按照測(cè)算結(jié)果，一舉釋放出千余名柜員，而在人員優(yōu)化后，現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)柜員仍能完成原有的工作量。截至2014年末，該行全行網(wǎng)點(diǎn)高低柜配比為1.63：1，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)崗柜員1.17萬(wàn)人。

（三）各渠道間難以形成競(jìng)爭(zhēng)合力

目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行各渠道分頭管理、分類考核情況普遍存在，渠道間尚缺乏有序的競(jìng)爭(zhēng)，難以形成競(jìng)爭(zhēng)合力。一是人力資源配置不科學(xué)，主要表現(xiàn)在高低柜數(shù)量設(shè)置不合理，中后臺(tái)和機(jī)關(guān)人員過(guò)多，理財(cái)經(jīng)理和大堂經(jīng)理未標(biāo)準(zhǔn)化配置，專職大堂經(jīng)理未能覆蓋到全網(wǎng)點(diǎn)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷力量不足、分流壓力突出等問(wèn)題。二是崗位職責(zé)不明確，主要表現(xiàn)在低柜柜員職責(zé)不清：在處理好非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的同時(shí)，未承擔(dān)起理財(cái)經(jīng)理助理的角色，配合理財(cái)經(jīng)理做好中低端客戶營(yíng)銷和維護(hù)工作；在沒(méi)有業(yè)務(wù)處理時(shí)，低柜柜員未能走出柜臺(tái)，協(xié)助大堂經(jīng)理開(kāi)展識(shí)別引導(dǎo)，在高柜業(yè)務(wù)繁忙時(shí)靈活調(diào)度予以支援，由此可以看出，低柜柜員應(yīng)具備更高的業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)。三是業(yè)務(wù)考核不合理，主要表現(xiàn)在未將優(yōu)質(zhì)客戶推薦情況納入柜員考核中，并在高柜柜員和大堂經(jīng)理考核中加大權(quán)重，不能較好地激勵(lì)柜員、大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理之間形成互動(dòng)。

（四）渠道戰(zhàn)略誤區(qū)制約了轉(zhuǎn)型發(fā)展

2013年以來(lái)，一些股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行正試圖通過(guò)低成本、更加快捷的大面積鋪開(kāi)社區(qū)支行網(wǎng)點(diǎn)，推動(dòng)物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，搶占基礎(chǔ)客戶群體。在這里需要指出的是，社區(qū)支行甚至社區(qū)銀行的發(fā)展，涵蓋了發(fā)展戰(zhàn)略、模式選擇等多方面，若單純地將網(wǎng)點(diǎn)下沉，使社區(qū)支行等同于“網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)社區(qū)”，就形成了渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的誤區(qū)。目前，國(guó)內(nèi)社區(qū)支行與物理網(wǎng)點(diǎn)在服務(wù)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷規(guī)則和業(yè)務(wù)考核等方面沒(méi)有實(shí)質(zhì)性差別，純粹通過(guò)搶占社區(qū)、鋪攤子的方法“推廣”社區(qū)金融服務(wù)的粗放式發(fā)展模式值得深思。

（五）渠道發(fā)展不平衡影響競(jìng)爭(zhēng)力和服務(wù)效能

客戶行為變化、金融資源流動(dòng)、信息技術(shù)發(fā)展等三方面內(nèi)容，成為當(dāng)下決定銀行渠道轉(zhuǎn)型的三個(gè)基本方向。可以預(yù)計(jì)，至少在未來(lái)幾年中，物理網(wǎng)點(diǎn)的主渠道地位不會(huì)發(fā)生根本性的改變，這就需要強(qiáng)化物理網(wǎng)點(diǎn)的功能，不斷提升其競(jìng)爭(zhēng)能力。部分單體網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力偏弱的情況在各行中都普遍存在，以某行北京市分行為例，排名前20%的網(wǎng)點(diǎn)存款總額占比超75%。建筑面積200平方米以下的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)占比約10%，競(jìng)爭(zhēng)力亟待增強(qiáng)。此外，渠道選擇問(wèn)題，還導(dǎo)致渠道服務(wù)能力不強(qiáng)，對(duì)中高端客戶服務(wù)相對(duì)偏弱。

（六）非物理網(wǎng)點(diǎn)渠道交易替代比例有待提高

目前，一些普通中老年客戶一時(shí)無(wú)法接受自助渠道和電子渠道交易方式，偏好傳統(tǒng)的柜臺(tái)服務(wù)方式，在金融詐騙手段翻新、對(duì)象明確的環(huán)境下，認(rèn)為物理網(wǎng)點(diǎn)渠道交易有安全感，寧可花費(fèi)更多時(shí)間，也要在柜臺(tái)辦理，加之這些客戶對(duì)自助渠道和電子渠道認(rèn)識(shí)度低、操作相對(duì)復(fù)雜，致使物理網(wǎng)點(diǎn)仍然承擔(dān)著很大的業(yè)務(wù)壓力。有些銀行為了分流客戶，采取加大人員駐點(diǎn)、贈(zèng)送禮品等方式，減輕柜臺(tái)壓力，但效果并不明顯，除ATM機(jī)外，網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等電子渠道利用率偏低，或僅停留在查詢等業(yè)務(wù)辦理上，這一情況以大型商業(yè)銀行尤為突出。

四、對(duì)加強(qiáng)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理的建議

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入新常態(tài)，面對(duì)金融監(jiān)管新形勢(shì)、互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展新趨勢(shì)、客戶消費(fèi)行為新變化和金融技術(shù)發(fā)展新方向，國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行應(yīng)準(zhǔn)確把握轉(zhuǎn)型規(guī)律，加強(qiáng)渠道建設(shè)管理，提高客戶滿意度，服務(wù)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

（一）建立渠道管理機(jī)構(gòu)，制定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃

渠道管理是一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及銀行內(nèi)部多個(gè)業(yè)務(wù)條線及信息技術(shù)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、運(yùn)行管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、安全保衛(wèi)、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)等部門。前期，應(yīng)由總行戰(zhàn)略發(fā)展研究部門或人力資源部門牽頭，主要行領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)，推動(dòng)本行渠道建設(shè)發(fā)展。中期，應(yīng)制定全行各類渠道發(fā)展規(guī)劃，推進(jìn)渠道創(chuàng)新，明確渠道管理范圍，這需要準(zhǔn)確把握本行整體發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和客戶服務(wù)需求變化，以及各項(xiàng)渠道對(duì)各類產(chǎn)品、客戶和服務(wù)的作用。后期，組建渠道管理部門，全面負(fù)責(zé)物理網(wǎng)點(diǎn)和自助渠道分類、監(jiān)測(cè)、系統(tǒng)專業(yè)評(píng)價(jià)、總量結(jié)構(gòu)、功能定位和整體布局；負(fù)責(zé)推進(jìn)全行網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升工作；負(fù)責(zé)各類電子渠道的規(guī)劃、管理、創(chuàng)新；負(fù)責(zé)客戶服務(wù)體系建設(shè)和管理；負(fù)責(zé)物理網(wǎng)點(diǎn)渠道、自助渠道、電子渠道的建設(shè)、服務(wù)流程和營(yíng)銷流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理；負(fù)責(zé)制定營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷服務(wù)規(guī)范等。

（二）明確銀行渠道定位，優(yōu)化提升現(xiàn)有渠道

渠道建設(shè)過(guò)程中投入的成本很高，如果渠道定位不準(zhǔn)確，將很難找到與之投入相匹配的高附加值客戶，一方面銀行進(jìn)行了高投入，但未必獲得高產(chǎn)出，另一方面客戶感受未達(dá)到預(yù)期，最終會(huì)影響渠道效能。因此，銀行對(duì)渠道進(jìn)行準(zhǔn)確定位，優(yōu)化提升現(xiàn)有渠道，是進(jìn)行更高層面渠道建設(shè)管理的前提條件。

1. 物理網(wǎng)點(diǎn)渠道。（1）物理網(wǎng)點(diǎn)總量適度增加，加快對(duì)低效網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化升級(jí)。隨著商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利空間的收窄，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道固定運(yùn)營(yíng)成本的提高，應(yīng)傾向于將柜臺(tái)資源留給對(duì)銀行價(jià)值貢獻(xiàn)較高的客戶和確需進(jìn)行面對(duì)面辦理業(yè)務(wù)的客戶。未來(lái)幾年，各商業(yè)銀行要綜合考慮投入產(chǎn)出效率，堅(jiān)持總量適度增加和存量結(jié)構(gòu)調(diào)整，對(duì)于總量相對(duì)飽和的大型商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行，首要任務(wù)是調(diào)整存量結(jié)構(gòu)，加快對(duì)低效網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化升級(jí)。（2）調(diào)整物理網(wǎng)點(diǎn)功能和經(jīng)營(yíng)配置。當(dāng)前，物理網(wǎng)點(diǎn)整體功能已由交易功能向交易與銷售功能并重轉(zhuǎn)變，對(duì)于大型物理網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，應(yīng)適當(dāng)壓縮高柜數(shù)量，增加低柜數(shù)量；對(duì)于中型物理網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，可嘗試保留個(gè)別或全部撤去高柜，小額整數(shù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)由低柜通過(guò)自助機(jī)具替代；對(duì)于小型物理網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，應(yīng)打造成現(xiàn)代化自助網(wǎng)點(diǎn)，重點(diǎn)做大客戶自助區(qū)，豐富自助服務(wù)區(qū)功能，逐步將更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至自助端辦理。在具體功能區(qū)分上，可考慮設(shè)置兩大功能區(qū)：一是外圍區(qū)域，由等候活動(dòng)區(qū)和自助設(shè)備區(qū)組成；二是業(yè)務(wù)區(qū)域，由業(yè)務(wù)咨詢區(qū)、業(yè)務(wù)辦理區(qū)（有高柜和低柜之分）和理財(cái)服務(wù)區(qū)組成。外圍區(qū)域可適當(dāng)配備1—2人值守，當(dāng)業(yè)務(wù)區(qū)域人員緊張時(shí)，可臨時(shí)支援。

2. 自助渠道。當(dāng)前，線上渠道移動(dòng)化、線下渠道自助化和智能化的趨勢(shì)愈加明顯，自助渠道在各類渠道中的突出作用進(jìn)一步發(fā)揮。各商業(yè)銀行應(yīng)針對(duì)客戶的聚集程度和類別，有的放矢地拓展自助渠道的建設(shè)，實(shí)施取款機(jī)獨(dú)立布放、存取款機(jī)聯(lián)合布放、存取款機(jī)和自助終端組合布放、自助發(fā)卡補(bǔ)充布放等多種布放方式，不斷提升和細(xì)化自助設(shè)備的服務(wù)功能，滿足客戶差異化的金融需求。同時(shí)，應(yīng)大力發(fā)展離行式自助銀行，將自助銀行向大型居民區(qū)、寫字樓、商場(chǎng)、證券機(jī)構(gòu)和綜合超市等場(chǎng)所滲透，增設(shè)自助銀行數(shù)量。

3. 電子渠道。個(gè)人網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行成為近年來(lái)各商業(yè)銀行較量的重點(diǎn)領(lǐng)域。2014年以來(lái)，各行正積極探索和重點(diǎn)發(fā)展社交網(wǎng)絡(luò)銀行、短信銀行、微信銀行和電視銀行等新興的電子渠道，打造開(kāi)放式、多渠道通用的電子服務(wù)平臺(tái)。

（三）運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，推動(dòng)兩線一體化建設(shè)

1. 樹(shù)立“用戶至上”理念。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)金融正在以前所未有的方式和速度影響和改變著客戶的交易習(xí)慣，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)的應(yīng)變能力普遍不足。牢固樹(shù)立“用戶至上”的服務(wù)理念，需充分學(xué)習(xí)和運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，著眼于以合適渠道覆蓋目標(biāo)客戶的金融需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全渠道建設(shè)和管理，打造線上線下渠道一體化。同時(shí)，推進(jìn)線上線下渠道整合，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的線上渠道優(yōu)勢(shì)與非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的線下渠道優(yōu)勢(shì)，形成合力，提升全渠道服務(wù)能力。

2. 建立“互利共贏”思維。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行還需要保持開(kāi)放共享心態(tài)，以互利共贏思維，科學(xué)謀劃與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作。例如，2015年6月26日，工商銀行與百度公司在京簽署戰(zhàn)略協(xié)議，雙方計(jì)劃在O2O平臺(tái)、在線支付、LBS服務(wù)、移動(dòng)終端開(kāi)發(fā)領(lǐng)域展開(kāi)深度合作。銀行可通過(guò)大型互聯(lián)網(wǎng)公司雄厚的互聯(lián)網(wǎng)資源及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，獲取線上交易的海量客戶信息等，為金融與信息技術(shù)融合發(fā)展奠定基礎(chǔ)，而銀行也可以為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供融資、投行等方面的金融服務(wù)。

3. 挖掘網(wǎng)點(diǎn)新功能。通過(guò)渠道創(chuàng)新，不斷挖掘物理網(wǎng)點(diǎn)新功能，提高網(wǎng)點(diǎn)利用率與線上線下協(xié)同效應(yīng)。例如，提升網(wǎng)點(diǎn)預(yù)約服務(wù)易用性上，可優(yōu)化預(yù)約流程，豐富預(yù)約種類，靈活運(yùn)用多種渠道和方式向客戶提供高效、全面、便捷的預(yù)約服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)復(fù)雜業(yè)務(wù)的分流。再如，通過(guò)各種O2O 創(chuàng)新，不斷挖掘網(wǎng)點(diǎn)新功能，提高網(wǎng)點(diǎn)利用率與線上線下協(xié)同效用，比如對(duì)于網(wǎng)上商城的電子商務(wù)交易，可根據(jù)客戶需要，在物理網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行貴重物品交收等。

（四）聚焦客戶需求，實(shí)現(xiàn)交互式體驗(yàn)

從“隔著玻璃面對(duì)面”到“撤銷玻璃肩并肩”，通常用來(lái)形容網(wǎng)點(diǎn)智能化的一種服務(wù)模式，交互式體驗(yàn)是亮點(diǎn)。智能銀行建設(shè)，逐漸成為銀行渠道建設(shè)的新方向。著眼未來(lái)，各商業(yè)銀行渠道建設(shè)上，應(yīng)真正聚焦客戶需求和體驗(yàn)，提升營(yíng)銷效果。例如，農(nóng)業(yè)銀行2014年9月上線的“超級(jí)柜臺(tái)”，就是一種新型的業(yè)務(wù)處理模式。它采取“大堂現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)、客戶自主辦理、臺(tái)后專業(yè)審核”的新型運(yùn)營(yíng)服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了絕大部分個(gè)人客戶非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的快速處理，徹底改變了銀行柜面業(yè)務(wù)填單多、簽名多、流程煩瑣的現(xiàn)狀。“超級(jí)柜臺(tái)”目前已覆蓋8大類52項(xiàng)產(chǎn)品，客戶經(jīng)理借此可提供咨詢、營(yíng)銷、交付的一站式服務(wù)，也改變了以往客戶與銀行人員彼此隔離而不接觸的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了交互式體驗(yàn)。

（五）推動(dòng)渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整，提升人力資源配置效能

當(dāng)前，部分銀行員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾較為突出，分支行本部人員偏多、中后臺(tái)人員偏多、人員區(qū)域配置不均衡，仍以計(jì)劃管理為主，市場(chǎng)化程度不高。由于上述問(wèn)題或矛盾的存在，導(dǎo)致在推動(dòng)渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整中進(jìn)展緩慢。優(yōu)化人力資源配置，提升人力資源配置效能，做好渠道轉(zhuǎn)型階段人力資源儲(chǔ)備，是推動(dòng)渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整的有效途徑。隨著大量重復(fù)性交易業(yè)務(wù)向非網(wǎng)點(diǎn)渠道的分流和中后臺(tái)業(yè)務(wù)處理的集約化，大量從事操作性工作的柜員被釋放，壓降二級(jí)分行本部人員的舉措也在同步推進(jìn)，這些人員不斷向銷售類崗位流動(dòng)，為人員優(yōu)化配置提供了可能。

可探索網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效益承包制，圍繞效益目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際和當(dāng)?shù)刭Y源稟賦，自主經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，由“任務(wù)型”向“經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變，由“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)活力。實(shí)行客戶經(jīng)理對(duì)營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)承包制，將現(xiàn)有中高端客戶按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打包，由客戶經(jīng)理認(rèn)領(lǐng)并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，按包內(nèi)客戶的營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核，增強(qiáng)客戶經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。在柜員按銷售產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核方式的基礎(chǔ)上，增加柜員業(yè)務(wù)量、準(zhǔn)確度、服務(wù)態(tài)度等維度的考核，促使網(wǎng)點(diǎn)員工各司其職，提高綜合服務(wù)水平。

（六）健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，加強(qiáng)渠道風(fēng)險(xiǎn)管理

各商業(yè)銀行應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)電子渠道的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和評(píng)估，通過(guò)建立具有識(shí)別、控制風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部系統(tǒng)，不間斷地搜集數(shù)據(jù)，對(duì)電子渠道下的交易進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理，有效防范和降低內(nèi)部系統(tǒng)和操作風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，二維碼等支付形態(tài)，對(duì)于安全等級(jí)的提升，提出了更高的要求。安全防范技術(shù)的升級(jí)，既是對(duì)客戶交易安全的保障，也是對(duì)客戶信心的支持。

（七）注重渠道政策作用，提供渠道發(fā)展新環(huán)境

渠道政策是指政府、監(jiān)管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)等頒布、出臺(tái)的有關(guān)加強(qiáng)商業(yè)銀行渠道建設(shè)的指導(dǎo)和管理政策，渠道政策對(duì)商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理具有決定性作用。2013年12月，我國(guó)銀監(jiān)會(huì)正式發(fā)布《關(guān)于中小銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項(xiàng)的通知》，一方面社區(qū)金融服務(wù)被賦予明確的身份和定位，另一方面社區(qū)金融服務(wù)模式的創(chuàng)新與變革步入了新的起點(diǎn)。通知發(fā)布后，全國(guó)和地方性股份制商業(yè)銀行大力發(fā)展社區(qū)支行，以此為契機(jī)，優(yōu)化物理網(wǎng)點(diǎn)渠道結(jié)構(gòu)，打造銀行盈利新模式。2014年6月，我國(guó)銀監(jiān)會(huì)還發(fā)布了《關(guān)于推進(jìn)簡(jiǎn)政放權(quán)改進(jìn)市場(chǎng)準(zhǔn)入工作有關(guān)事項(xiàng)的通知》，取消了部分行政審批項(xiàng)目，其中包括自助銀行的設(shè)立和撤銷等。自助銀行管理權(quán)限下放商業(yè)銀行后，它的建設(shè)管理審批得以簡(jiǎn)化，給銀行業(yè)加快渠道創(chuàng)新提供了寬松的發(fā)展環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]葛兆強(qiáng).國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行渠道整合及策略研究[J].金融教學(xué)與研究，2009，（1）.

[2]張軍，汪飛鵬.商業(yè)銀行渠道交叉銷售發(fā)展策略[J].金融論壇，2011，（2）.

[3]江西省城市金融學(xué)會(huì)課題組.商業(yè)銀行渠道交叉銷售管理模式研究[J].金融論壇，2011，（6）.

[4]魏鵬.中國(guó)社區(qū)銀行經(jīng)營(yíng)模式選擇研究[J].金融會(huì)計(jì)，2014，（11）.

[5]谷澍.如何認(rèn)識(shí)理解渠道統(tǒng)籌管理的意義[J].中國(guó)城市金融，2015，（2）.

[6]中國(guó)工商銀行總行渠道管理部課題組.互聯(lián)網(wǎng)跨行業(yè)渠道競(jìng)爭(zhēng)的啟示[J].中國(guó)城市金融，2015，（2）.

[7]辛思銳.社區(qū)銀行辦出特色是發(fā)展之道[J].金卡生活，2015，（4）.

（責(zé)任編輯 耿 欣；校對(duì) CX，GX）