邱昭良

近年來，人力資源（HR）專業(yè)人士成為業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner，簡(jiǎn)稱HRBP）已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)，許多公司也將其作為人力資源部的發(fā)展方向。成為合格的HRBP，需具備以下六項(xiàng)核心技能。

系統(tǒng)思考

人力資源工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及許多利益相關(guān)者（即“實(shí)體”），相互之間也存在諸多復(fù)雜而微妙的關(guān)聯(lián)。因此，要想做好這項(xiàng)工作，必須具備系統(tǒng)思考的技能，像“庖丁解牛”一樣，深刻理解這一系統(tǒng)（“目無全牛”），順勢(shì)而為采取有效的介入措施。否則，就如彼得·圣吉所講：“越用力推，反作用力越大”，或者“費(fèi)力不討好”。

從系統(tǒng)的角度看，人力資源工作相關(guān)的“實(shí)體”包括CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工、人力資源從業(yè)人員。若分別站在他們的角度看人力資源工作，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：其一，在組織中，上述四類“實(shí)體”對(duì)人力資源有不同的需求，希望人力資源工作滿足不同利益相關(guān)者的需求，扮演多種角色，承擔(dān)多方職責(zé)（見圖表1）；其二，人力資源工作不只是人力資源部或人力資源從業(yè)者的事，需明確定位，調(diào)動(dòng)各方面的資源與積極性，齊抓共管，各司其職，有效協(xié)同與配合。

戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動(dòng)

人力資源領(lǐng)域提倡“每一個(gè)管理者都是人力資源工作者”的理念，即公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的職責(zé)。這一理念之所以正確，是因?yàn)閺母旧现v，“事”與“人”不可分割。例如，若想推進(jìn)公司的國(guó)際化，沒有合格的領(lǐng)軍人物和隊(duì)伍，再好的戰(zhàn)略也是空談。

同時(shí)，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要什么樣的人才、搭建什么樣的團(tuán)隊(duì)，CEO心里最清楚，因?yàn)檫@是高管自身的重要工作。就像聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志所言，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都與人相關(guān)，這也是管理者不可推卸的職責(zé)。

但在現(xiàn)實(shí)生活中，許多CEO并未在實(shí)際行動(dòng)中表現(xiàn)出對(duì)人力資源工作應(yīng)有的重視，履行其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。對(duì)此，通過自身努力、創(chuàng)造價(jià)值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領(lǐng)導(dǎo)信賴和緊密合作的“業(yè)務(wù)伙伴”，這些對(duì)于人力資源工作的開展至關(guān)重要。

站在CEO的角度，人力資源工作者應(yīng)該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，在公司制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環(huán)，系統(tǒng)地進(jìn)行籌劃和安排。例如，分析公司發(fā)展的人才需求，構(gòu)建人才招募或選拔體系，建立主動(dòng)與CEO及業(yè)務(wù)部門配合的機(jī)制等?？傊?，人力資源部要成為公司的“變革推動(dòng)者”，配合戰(zhàn)略推進(jìn)，引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。

業(yè)務(wù)支持與績(jī)效改進(jìn)

由于承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)的壓力與大量日常管理工作，很多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)只注重業(yè)務(wù)的推進(jìn)，將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應(yīng)該“召之即來，揮之即去”——需要“人”的時(shí)候，人力資源部應(yīng)立即挑選出合格的人員；業(yè)績(jī)不佳時(shí)，要么抱怨培訓(xùn)不到位，要么要求人力資源部加強(qiáng)培訓(xùn)，希望一培訓(xùn)，績(jī)效就能馬上提升……顯然，這些都不切實(shí)際。

從業(yè)務(wù)需求的角度看，人力資源部門既要有商業(yè)敏感度，了解業(yè)務(wù)中的“難點(diǎn)”“痛點(diǎn)”和“關(guān)鍵點(diǎn)”，主動(dòng)從人才的角度為業(yè)務(wù)部門排憂解難；同時(shí)，更要成為企業(yè)的“績(jī)效改進(jìn)顧問”，從業(yè)務(wù)實(shí)際問題或績(jī)效目標(biāo)出發(fā)，分析績(jī)效差距產(chǎn)生的根本原因，采取有效的干預(yù)措施（不限于培訓(xùn)），幫助業(yè)務(wù)部門解決問題并達(dá)成目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升。而業(yè)務(wù)支持和績(jī)效改進(jìn)是近年來這方面熱門的技術(shù)、方法和管理實(shí)踐。

員工成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)教練

員工不只是被管理的對(duì)象，他們更應(yīng)該被呵護(hù)、被指導(dǎo)。尤其在當(dāng)今時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)者的選擇更加豐富，消費(fèi)者的影響力也因“自媒體”、社交媒體工具的普及而變得空前強(qiáng)大，此時(shí)，每一個(gè)客戶接觸點(diǎn)都是“關(guān)鍵時(shí)刻”。企業(yè)要讓每一位員工都能具備飽滿的工作熱情，掌握必備的工作技能，不僅能合規(guī)地完成崗位工作，而且可以按需學(xué)習(xí)、高效地解決突發(fā)問題。

因此，企業(yè)不僅需要借助培訓(xùn)等手段，更要以學(xué)習(xí)者為中心，營(yíng)造員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，成為員工的成長(zhǎng)伙伴和學(xué)習(xí)教練。主要包括如下措施：

1.從學(xué)習(xí)者的需求出發(fā)，為其設(shè)計(jì)個(gè)性化或有針對(duì)性的發(fā)展路徑，指導(dǎo)其制定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)計(jì)劃；

2.為員工提供完成工作任務(wù)、解決特定問題的“業(yè)務(wù)支持”，提升其績(jī)效表現(xiàn)；

3.設(shè)計(jì)或改造各種學(xué)習(xí)項(xiàng)目和活動(dòng)，使其與員工的崗位工作及未來發(fā)展相關(guān)，同時(shí)要符合員工的學(xué)習(xí)特性，激發(fā)學(xué)習(xí)者的熱情和參與度；

4.為全體員工提供充分且必要的學(xué)習(xí)資源、條件及專業(yè)支持，包括在線學(xué)習(xí)、移動(dòng)學(xué)習(xí)等。

知識(shí)管理與學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)

在很多企業(yè)，知識(shí)管理由信息技術(shù)部門來推動(dòng)，而從知識(shí)存在的形態(tài)看，大部分知識(shí)都蘊(yùn)藏在員工的頭腦中，整理出來的文檔（顯性知識(shí)）只是“冰山一角”。因此，知識(shí)管理應(yīng)該成為人力資源部（尤其是企業(yè)大學(xué)）的核心職責(zé)之一。

例如，萬達(dá)學(xué)院通過案例收集、知識(shí)集市、項(xiàng)目復(fù)盤、管理改進(jìn)建議等措施，進(jìn)行知識(shí)萃取、共享和應(yīng)用；通用電氣克勞頓學(xué)習(xí)中心通過群策群力、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方法，發(fā)展管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，傳播最佳實(shí)踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動(dòng)組織變革；麥當(dāng)勞在美國(guó)伊利諾伊州設(shè)立了漢堡包大學(xué)，每年召集成千上萬的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓(xùn)，將公司的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與生產(chǎn)流程知識(shí)進(jìn)行批量復(fù)制……所有這些例子都是知識(shí)管理實(shí)踐。因此，人力資源部門可以參考如下做法：

1.基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)行知識(shí)盤點(diǎn)和規(guī)劃；

2.通過復(fù)盤、收集最佳實(shí)踐、課程開發(fā)等方式，建設(shè)“卓越實(shí)踐中心（Center of Excellence）”，促進(jìn)知識(shí)的收集和加工；

3.通過搭建培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)支持及知識(shí)管理系統(tǒng)，促進(jìn)知識(shí)的共享和應(yīng)用；

4.激發(fā)知識(shí)創(chuàng)新；

5.建立知識(shí)更新和運(yùn)營(yíng)體系。

要想成為“知識(shí)管家”和“系統(tǒng)設(shè)計(jì)師”，人力資源部不僅要承擔(dān)起組織知識(shí)管理的基本職責(zé)，激發(fā)知識(shí)的創(chuàng)新、萃取、共享、應(yīng)用與更新，還要將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化進(jìn)行系統(tǒng)地分析與設(shè)計(jì)。

客戶經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷推廣

人們通常將人力資源部當(dāng)作“后系統(tǒng)”“職能部門”或成本中心，而不是業(yè)務(wù)部門。盡管近年來企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展非常強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、評(píng)估、投資回報(bào)率（ROI），但仍然缺乏令人信服或可操作的實(shí)踐。因此，我認(rèn)為應(yīng)該借鑒新觀念，對(duì)人力資源的各項(xiàng)工作進(jìn)行再造。

首先，要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)與觀念，把人力資源當(dāng)作業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)，綜合考慮價(jià)值創(chuàng)造的多方因素；

其次，把員工變成自己的顧客，設(shè)計(jì)并交付能滿足其需求的產(chǎn)品與服務(wù)，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價(jià)值與收益；

第三，有市場(chǎng)營(yíng)銷、推廣、運(yùn)營(yíng)的意識(shí)與能力。“酒香也怕巷子深”，人力資源工作的能力再?gòu)?qiáng)、專業(yè)度再高、結(jié)果再好，也需得到大家的認(rèn)可，從而樹立信心、獲得支持與參與，啟動(dòng)成長(zhǎng)的引擎。

綜上所述，要想真正體現(xiàn)人力資源的商業(yè)價(jià)值，需要人力資源從業(yè)人士轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新工作方法，運(yùn)用上述六項(xiàng)核心技能，把高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和員工當(dāng)成客戶；同時(shí)，要始終從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以績(jī)效為導(dǎo)向，把人力資源當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)。唯有此，才能激活組織智慧，搭建知識(shí)管理體系，最終促進(jìn)員工成長(zhǎng)、績(jī)效改進(jìn)和組織發(fā)展。endprint