●國(guó)網(wǎng)日照供電公司 劉祥龍 馬 玲

“三位一體”多層次績(jī)效管理研究
——以國(guó)網(wǎng)集體企業(yè)為例

●國(guó)網(wǎng)日照供電公司 劉祥龍 馬 玲

隨著電力服務(wù)市場(chǎng)的逐步放開，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)發(fā)展面臨巨大壓力。為保證集體企業(yè)能夠按照國(guó)網(wǎng)公司及網(wǎng)省公司集體建設(shè)要求平穩(wěn)健康地發(fā)展,提升企業(yè)精益化管理水平，集體企業(yè)管理評(píng)價(jià)模式值得關(guān)注。本文分析當(dāng)前集體企業(yè)管理的現(xiàn)狀，并結(jié)合國(guó)網(wǎng)集體企業(yè)的實(shí)際，探索通過以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)全員、全閉環(huán)、全保障“三位一體”的多層次績(jī)效管理體系，提升企業(yè)精益化管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值。

平衡計(jì)分卡 多層次 “三位一體”戰(zhàn)略管理

一、背景

按照國(guó)家電網(wǎng)公司 “改革改制、重組整合、強(qiáng)化管理、健康發(fā)展”的工作要求，落實(shí)網(wǎng)省公司企業(yè)“三強(qiáng)一創(chuàng)”工作綱要，以全面開展精益化管理活動(dòng)為載體，加強(qiáng)對(duì)安全、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人資、物資、工程等管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)、規(guī)范化管理，確保企業(yè)健康發(fā)展。同時(shí)，為認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)網(wǎng)公司、網(wǎng)省公司2015年“兩會(huì)”精神，深入推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，提高發(fā)展質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，圓滿完成全年工作目標(biāo)，山東省日照公司全面推進(jìn)精益化管理，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平，推動(dòng)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。山東省公司“兩會(huì)”提出率先基本建成“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的奮斗目標(biāo)，為公司發(fā)展指明了方向。面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，把精益化管理作為貫穿全年工作的主線，不斷提升客戶滿意度和經(jīng)濟(jì)效益，運(yùn)用細(xì)致入微的管理手段，發(fā)揮有限資源最大效能，以問題為導(dǎo)向，以重點(diǎn)工作為抓手，解決制約公司發(fā)展的主要矛盾，深耕細(xì)作，創(chuàng)新發(fā)展，提高工作效率，提升公司各項(xiàng)工作水平，超額完成全年目標(biāo)任務(wù)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。

二、績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

從目前績(jī)效考評(píng)方法來(lái)看，一是考評(píng)激勵(lì)措施不充分，無(wú)法形成全員績(jī)效考評(píng)，不能充分調(diào)動(dòng)全員工作積極性；二是考評(píng)過程中企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效的達(dá)成，往往導(dǎo)致員工個(gè)人能力的同質(zhì)化；三是容易和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。為破除國(guó)有企業(yè) “考核激勵(lì)機(jī)制僵化、效益低下”等問題，建立起管理者能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能升能降的有效績(jī)效管理機(jī)制。2015年以來(lái)，國(guó)網(wǎng)公司下發(fā)文件要求企業(yè)抓緊建立覆蓋全員的績(jī)效管理體系。近年來(lái)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度急劇上升，公司運(yùn)營(yíng)效率有待提高，運(yùn)營(yíng)矛盾日益影響公司的發(fā)展。因此，需要探索一條適合集體企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核模式。

為適應(yīng)公司新的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，緊緊圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績(jī)效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐，逐步實(shí)施績(jī)效管理變革。全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解，落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到了“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”；全閉環(huán)績(jī)效過程管理體系通過“雙定”會(huì)議、鐵篦梳理、績(jī)效評(píng)價(jià)與結(jié)果應(yīng)用對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評(píng)估，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)；全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、明晰的流程保障體系、完備的制度體系及業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效文化為主要構(gòu)成，全面支撐公司績(jī)效管理高效運(yùn)行。三者實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一，共同構(gòu)成實(shí)業(yè)公司基于 “三位一體”的績(jī)效管理體系。

三、基于“三位一體”績(jī)效考核體系的構(gòu)建

（一）全員目標(biāo)責(zé)任體系。公司績(jī)效目標(biāo)體系以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，通過戰(zhàn)略回顧將戰(zhàn)略目標(biāo)化為公司戰(zhàn)略，進(jìn)而通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)細(xì)化與分解建立覆蓋公司全員的目標(biāo)體系，然后運(yùn)用平衡計(jì)分卡與KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）思想構(gòu)建起全員KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）體系。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)確定與回顧

（1）公司戰(zhàn)略目標(biāo)。明晰戰(zhàn)略目標(biāo)是公司建立基于戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效管理體系的先決條件和邏輯起點(diǎn)。通過對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)研究，公司制訂出戰(zhàn)略草案，經(jīng)審批后下達(dá)；為確保戰(zhàn)略執(zhí)行，又建立了一套戰(zhàn)略回顧流程，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司戰(zhàn)略地圖（見圖1）。其指導(dǎo)思想是：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，聚焦關(guān)鍵，瞄準(zhǔn)短板,兼顧平衡，促進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展。

圖1 日照公司級(jí)戰(zhàn)略地圖示意圖

（2）部門及下屬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中，不同內(nèi)部組織單元在整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略部署中發(fā)揮不同的作用。某一內(nèi)部組織單元的長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略而言，可能支持一個(gè)方面，也可能支持多個(gè)方面。所以需要在內(nèi)部組織單元內(nèi)構(gòu)建多層次平衡計(jì)分卡，并以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和層次分析法等作為補(bǔ)充，促進(jìn)部門及下屬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以此實(shí)現(xiàn)整個(gè)集體的戰(zhàn)略目標(biāo)（如圖2）。企業(yè)在制定集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)及平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系以后，要再根據(jù)下屬內(nèi)部組織單元的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，將集團(tuán)整體戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到內(nèi)部組織單元，各內(nèi)部組織單元根據(jù)集團(tuán)總體的戰(zhàn)略部署，結(jié)合各單位的實(shí)際情況，制定符合本組織發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。內(nèi)部組織單元根據(jù)之前制定的目標(biāo)，并結(jié)合各組織單元的具體情況和特點(diǎn)，將本組織較為模糊的戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解到內(nèi)部平衡計(jì)分卡的不同維度中，建立起符合本組織內(nèi)部特點(diǎn)的平衡記分卡維度。各維度（一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)）下的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)）的具體選擇要借鑒企業(yè)整體平衡計(jì)分卡的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，并對(duì)不同部門及下屬企業(yè)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素進(jìn)行發(fā)掘，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)不同部門及下屬企業(yè)工作績(jī)效的具體要求，增強(qiáng)指標(biāo)選擇的針對(duì)性和正確性。

圖2 多層次平衡計(jì)分卡體系構(gòu)建框架

根據(jù)不同部門及下屬企業(yè)平衡計(jì)分卡的構(gòu)建，企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)及平衡記分卡向下進(jìn)行縱向分解，并在不同部門及下屬企業(yè)間進(jìn)行橫向分解，使企業(yè)級(jí)的平面平衡計(jì)分卡發(fā)展成為多層次的立體平衡計(jì)分卡體系。在使用平衡記分卡對(duì)部門及下屬企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，不同部門及下屬企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)及其與企業(yè)整體的關(guān)系，設(shè)計(jì)出不同部門及下屬企業(yè)的平衡記分卡維度，并參考企業(yè)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，有差別地進(jìn)行組織內(nèi)部的指標(biāo)選擇，使部門及下屬企業(yè)的平衡計(jì)分卡更具針對(duì)性，更能正確地對(duì)企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡進(jìn)行橫向分解（圖3）。

圖3 多層次的立體平衡計(jì)分卡體系示意圖

2.戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施邏輯體系。根據(jù)公司及部門戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、行動(dòng)計(jì)劃，結(jié)合公司年度KPI指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）及公司重點(diǎn)工作，分解建立部門（班組）KPI、重點(diǎn)工作體系，有效運(yùn)用績(jī)效考核進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)月度滾動(dòng)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算的有效銜接，從而確保戰(zhàn)略落地 （如圖4所示）。

圖4 日照電力實(shí)業(yè)總公司平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系圖

3.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與分解。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定與分解過程是各級(jí)組織與人員明確公司年度目標(biāo)的過程。它是公司目標(biāo)責(zé)任體系落地的中樞環(huán)節(jié)，其上承戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，下啟公司各級(jí)績(jī)效目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃。

（1）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過程。以戰(zhàn)略回顧的成果為起點(diǎn)，啟動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制程序（見圖5）。在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門的組織下，各部門編制新一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱，并對(duì)業(yè)務(wù)單位編制的各項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行管控與指導(dǎo)。各業(yè)務(wù)單位編制本單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)平臺(tái)審批后下達(dá)執(zhí)行。各業(yè)務(wù)單位以其年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃涵蓋的各項(xiàng)目標(biāo)作為新年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

圖5 日照公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程編制圖

（2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主要涵蓋三部分內(nèi)容，即上年度經(jīng)營(yíng)情況回顧、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析及本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。其中，本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分為銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及對(duì)應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃。

（3）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)之后，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解即為目標(biāo)層層分解的過程，公司各級(jí)組織及責(zé)任人員的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)逐步確定。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解從職能與時(shí)間兩個(gè)維度展開，職能方面可分解為各部門年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；按時(shí)間劃分，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)又可細(xì)分為月度、季度、半年目標(biāo)。

4.績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建。以“圍繞戰(zhàn)略，落實(shí)目標(biāo)，逐級(jí)支撐，全員覆蓋”為目標(biāo)，經(jīng)過目標(biāo)層層分解與目標(biāo)策略的制定，結(jié)合組織業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)，按照平衡計(jì)分卡四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）從四個(gè)方面構(gòu)建公司績(jī)效指標(biāo)體系。組織績(jī)效指標(biāo)體系落實(shí)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，按照平衡計(jì)分卡原則對(duì)子分公司確定。

5.編制行動(dòng)方案。戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案三者形成跟蹤企業(yè)績(jī)效的統(tǒng)一體。行動(dòng)方案須形成里程碑計(jì)劃，并且有配備的預(yù)算；對(duì)于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動(dòng)方案；行動(dòng)方案在計(jì)分卡上僅體現(xiàn)為一個(gè)項(xiàng)目名稱，必須制定詳細(xì)計(jì)劃。

具體行動(dòng)方案確定后，為確?？蓤?zhí)行性，需對(duì)每一個(gè)行動(dòng)方案進(jìn)行定義，包括方案的負(fù)責(zé)人、參與人、開始日期、結(jié)束日期、預(yù)期收益與影響以及具體的里程碑等（其模板及示例如表1所示）。

表1 日照公司行動(dòng)方案定義模板

（二）全閉環(huán)過程管理體系。公司績(jī)效過程管理體系實(shí)行全閉環(huán)管理，其始于績(jī)效合約簽訂（雙定），歷經(jīng)一年績(jī)效過程管理（鐵篦梳理），終于績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效兌現(xiàn)（績(jī)效結(jié)果應(yīng)用），且在每個(gè)績(jī)效周期內(nèi)均實(shí)行PDCA（即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）循環(huán)管理，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行跟蹤、輔導(dǎo)、評(píng)估與糾偏，從而有效確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.績(jī)效承諾。績(jī)效承諾指“雙定”，即“定任務(wù)、定報(bào)酬”。每年初召開“雙定”會(huì)議，對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位績(jī)效指標(biāo)嚴(yán)格質(zhì)詢，確定科學(xué)合理的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和關(guān)鍵舉措。通過“雙定”，簽訂公司級(jí)KPI考核責(zé)任書，并層層分解至部門及全體員工。

2.績(jī)效過程管理?？?jī)效過程運(yùn)用“鐵篦梳理”來(lái)管理，其步驟猶如“V型圖”（見圖6），左側(cè)體現(xiàn)的是“雙定”過程中年度目標(biāo)從遠(yuǎn)到近的分解，右側(cè)是在日常工作中針對(duì)不同階段目標(biāo)的管理方式。

圖6 日照公司績(jī)效全過程管理示意圖

3.年度績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。每年末、季末，運(yùn)用公司綜合評(píng)價(jià)模型對(duì)公司各單位、部門及負(fù)責(zé)人進(jìn)行年終考核結(jié)算，計(jì)算出各單位及負(fù)責(zé)人的年度、季度績(jī)效結(jié)果。日照公司堅(jiān)持將“說(shuō)到做到，兌現(xiàn)承諾”作為績(jī)效考核的重要理念（如圖7）。每年末，被考核者按照考核結(jié)果被兌現(xiàn)承諾?？?jī)效考核結(jié)果可以應(yīng)用于四個(gè)方面：一是薪酬分配；二是職位調(diào)整；三是業(yè)務(wù)組合與調(diào)整；四是為績(jī)效改進(jìn)提供方向。

圖7 績(jī)效考核流程體系圖

（三）全面綜合保障體系

1.構(gòu)建科學(xué)的組織保障體系。日照公司建立以財(cái)務(wù)資產(chǎn)部與經(jīng)營(yíng)發(fā)展部為牽頭部門的管理領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室（見圖8）。領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)由實(shí)業(yè)總公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，成員包括公司分管領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)包括：全面指導(dǎo)公司平衡計(jì)分卡體系管理活動(dòng)推進(jìn)；負(fù)責(zé)審批公司及各職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、行動(dòng)計(jì)劃表；負(fù)責(zé)審批公司平衡計(jì)分卡定期報(bào)告和戰(zhàn)略執(zhí)行總結(jié)匯報(bào)。管理辦公室（掛靠經(jīng)營(yíng)發(fā)展部）主任由經(jīng)營(yíng)發(fā)展部主任擔(dān)任，成員包括各單位負(fù)責(zé)人及人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、綜合管理部以及精益管理相關(guān)人員，職責(zé)包括：負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動(dòng)更新；負(fù)責(zé)建立與完善公司平衡計(jì)分卡體系，編制與更新公司戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、行動(dòng)計(jì)劃并按時(shí)定期上報(bào)；組織公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議，跟蹤落實(shí)公司戰(zhàn)略回顧會(huì)議的決議；定期召開績(jī)效分析會(huì)議。

圖8 平衡計(jì)分卡管理組織機(jī)構(gòu)示意圖

2.建立明晰的流程保障體系。系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織體系中的實(shí)際運(yùn)行模式（見圖9），優(yōu)化行動(dòng)流程，按照戰(zhàn)略目標(biāo)—指標(biāo)/行動(dòng)方案—責(zé)任體系—里程碑計(jì)劃—績(jī)效分析會(huì)議流程，完成報(bào)告體系，保證平衡計(jì)分卡的運(yùn)行。

圖9 平衡計(jì)分卡在組織體系中的運(yùn)行模式示意圖

通過優(yōu)化工作流程，確保平衡計(jì)分卡在公司、部門整個(gè)體系中運(yùn)行，保證公司戰(zhàn)略的順利落地。日照公司根據(jù)戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)，建立平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行管理主要流程，定期更新戰(zhàn)略規(guī)劃，與計(jì)劃、預(yù)算等現(xiàn)有管理流程進(jìn)行融合，做好部門工作與戰(zhàn)略的銜接，及時(shí)調(diào)整個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，建立定期回顧機(jī)制，確保平衡計(jì)分卡體系的執(zhí)行，如圖10所示。

圖10 日照公司平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行管理流程示意圖

3.建立完備的制度體系。建立績(jī)效考核定期診斷匯報(bào)機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，使平衡計(jì)分卡的應(yīng)用常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化。公司為此召開季度、半年和年度分析會(huì)，季度、半年度分析會(huì)重點(diǎn)對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，與季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)相結(jié)合召開；年度分析會(huì)與公司年度工作會(huì)議相結(jié)合召開。

4.塑造業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效文化。企業(yè)績(jī)效文化具有價(jià)值性、獨(dú)特性、傳承性和不可模仿性，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司營(yíng)造價(jià)值創(chuàng)造的氛圍，注重引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效，為公司帶來(lái)驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力。

四、研究結(jié)論

（一）建立四級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系。日照公司根據(jù)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡、KPI、行動(dòng)計(jì)劃五條業(yè)務(wù)主線編制公司、部門、班組、崗位四級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，為確?！叭灰惑w”的管理體系能有效運(yùn)行，公司從組織、流程、制度等方面提供有力的保障，并將平衡計(jì)分卡的建設(shè)融入到業(yè)務(wù)工作中，通過業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)推進(jìn)管理體系的常態(tài)化管理。

（二）持續(xù)優(yōu)化、動(dòng)態(tài)管理平衡計(jì)分卡，充分發(fā)揮其“管理表盤”作用。平衡計(jì)分卡“管理表盤”作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：?jiǎn)栴}改進(jìn)、績(jī)效應(yīng)用和戰(zhàn)略修訂。在問題改進(jìn)方面，針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果中存在的問題，建立自上而下的問題改進(jìn)機(jī)制，對(duì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的重要問題進(jìn)行改進(jìn)和監(jiān)控。改進(jìn)后的問題，需要在下個(gè)回顧周期對(duì)其進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，并采用通報(bào)或督辦的形式進(jìn)行。在部門及員工績(jī)效的應(yīng)用方面，將平衡計(jì)分卡與公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)責(zé)任KPI指標(biāo)及公司重點(diǎn)工作考核相融合，逐步運(yùn)用平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理與考核方式。在戰(zhàn)略修訂方面，根據(jù)平衡計(jì)分卡計(jì)分及其體系的運(yùn)行情況，公司制定半年回顧、年度修訂的機(jī)制，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以公司重點(diǎn)工作為拉動(dòng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡（指標(biāo)、目標(biāo)值及行動(dòng)方案）的動(dòng)態(tài)管理，確保平衡計(jì)分卡對(duì)業(yè)務(wù)工作的指導(dǎo)性。

（三）加強(qiáng)日常管控，確保平衡計(jì)分卡的落地。公司建立戰(zhàn)略預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算一體化管理機(jī)制，并不斷將精益工具引入到平衡計(jì)分卡的管理中，引入到工作的跟蹤管理中，實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡與日常工作的有效銜接，確保平衡計(jì)分卡分解的各項(xiàng)工作能夠執(zhí)行到位?！?/p>

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（本欄目責(zé)任編輯：尹情）