夏四新

摘要：文章以農(nóng)信系統(tǒng)基層信用社為例，對其績效管理的效能問題進行系統(tǒng)分析，發(fā)掘問題并剖析成因，以研究當前農(nóng)信系統(tǒng)的績效管理整體效能是否適應行業(yè)發(fā)展需要，績效激勵是否有助于推動行業(yè)再上臺階。筆者還追根溯源，就如何提升農(nóng)信社績效管理工作、增強有效性進行了深入探究，并提出了全方位重塑的對策分析。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社;績效管理;對策研究

農(nóng)信系統(tǒng)發(fā)展的推動離不開績效考評，包括薪酬激勵、職場規(guī)劃及崗位晉升等，充分發(fā)揮員工正能量、提高績效系統(tǒng)效能有助于進一步提升工作質(zhì)量，凝聚團隊力量，提高管理效率，以應對激烈的同業(yè)競爭和市場沖擊，使構(gòu)成農(nóng)信系統(tǒng)“大航母”的“小銀行”們立足地方、舉足發(fā)展。當前農(nóng)信系統(tǒng)基層信用社的績效考評管理，問題與對策同在。

一、績效管理系統(tǒng)效能偏低

1.與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不緊密

發(fā)展戰(zhàn)略是為可持續(xù)發(fā)展、做大做強而制定的長期規(guī)劃，所謂戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略目標及相關(guān)文化的同步性，該原則是企業(yè)在績效評價系統(tǒng)中納入發(fā)展、戰(zhàn)略、文化的要點所在。但當前的實際情況是，各級聯(lián)社法人的績效管理普遍存在僅包涵各項業(yè)務拓展與案件風險控制，有意或無意地忽略“服務高效、治理完善”，及敬業(yè)、勤奮等企業(yè)文化和經(jīng)營理念融入績效管理的具體措施中。在這種極度缺乏精神激勵和指引的績效管理體系中，極易導致各級農(nóng)信社的發(fā)展方向、經(jīng)營宗旨偏離戰(zhàn)略軌道，盲目尋求規(guī)模擴張和業(yè)績發(fā)展。

2.績效管理期望值不明確

績效管理的預期目標主要包括為員工創(chuàng)造未來、為企業(yè)創(chuàng)造利潤。績效管理系統(tǒng)的明確性是指績效管理在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，以告知員工組織及上層對他們的期望，并使員工了解如何能實現(xiàn)既定期望和要求。目前來講，雖然各級聯(lián)社在考核周期中均基本實現(xiàn)因崗而異、分配到人地下達業(yè)務考核任務，但是對于員工如何實現(xiàn)目標或者說通過怎樣的途徑達成考核目標并沒有明確指示。此外，就考核任務的實施而言，內(nèi)部職責分派不清，突出體現(xiàn)在部分處于管理崗員工的工作要求、目標、考核標準等多含糊、少具體，多抽象、少量化，對于組織及上層的績效管理期望值也是知之甚微。

3.績效管理系統(tǒng)效度偏低

所謂效度，通俗的講即測量的正確性，即測量能測出的程度?？冃Ч芾硐到y(tǒng)效度就是指通過管理規(guī)章、評價機制等所能實現(xiàn)的測量程度。以具體的調(diào)查情況來講，農(nóng)村信用社績效管理系統(tǒng)效度普遍偏低，其主要原因在于各級聯(lián)社偏向取定員工主觀不能控制的績效因素作為主要考核指標，或偏好對與員工績效、貢獻度無關(guān)的考核因素進行評價，要克服發(fā)散的、關(guān)聯(lián)弱的考核因素的負面影響，樹立正相關(guān)激勵，如柜面員工主要價值維度是提供優(yōu)質(zhì)服務，確保門市正常營業(yè)，則考核重點即在此?？冃гu價系統(tǒng)要以此為借鑒，強化關(guān)聯(lián)考核要素正向引導。而當前，絕大部分各級聯(lián)社對柜面員工的績效評價重點還停留在存款任務的完成情況層面，優(yōu)質(zhì)服務和其它日常工作考核所占權(quán)重還不足三成，比重衡量偏差明顯。長期依賴這種極具功利性、偏見性的考核方式，一方面使柜面員工喪失公平待遇，另一方面導致基層信用社有利于存款增長的優(yōu)質(zhì)服務長效機制難以建立。

二、績效管理低效原因剖析

1.對績效管理認識存在誤區(qū)

（1）將績效考核等同于績效管理。一般而言，績效管理系統(tǒng)涉及如下環(huán)節(jié)：正確的績效管理理念及指引、健全的績效機制設計及制度安排、常規(guī)的績效輔導及培訓、有效的績效溝通反饋與評價應用，而績效考核只是串聯(lián)其中的一個環(huán)節(jié)，需要整體的、配套的運轉(zhuǎn)配合才能切實發(fā)揮功效。理論上，績效管理往往以宏觀大局為切入點，屬于成套的、系統(tǒng)的管理架構(gòu)體系;而績效考核則是有針對性地明確指標、測度貢獻，屬于固守的、緊扣的鏈環(huán)條上的一道專門工序。

（2）績效管理的目的是獎優(yōu)罰劣?？冃Ч芾淼倪^程是爭取員工歸屬感、激勵員工熱忱度、維穩(wěn)發(fā)展新思路的內(nèi)控階段，有效實施績效管理，能便于組織及上層及時發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處和道德缺失，同時給組織及上層開展針對性培訓、學習提升等提供思路，從而，充分發(fā)揮激勵導向作用，擺脫認識誤區(qū)，使員工工作積極性得到提高，以績效決定薪酬、以業(yè)績表彰先進、以貢獻推舉升遷。

（3）參與績效管理制定熱情不高。在實際工作中，績效管理總體是面向內(nèi)部全體員工的管理模式，組織及上層、各級管理人員與崗位員工都是績效管理的參與主體、實施主體，也是績效管理的直接受惠者，如果沒有廣大員工的廣泛參與和全面配合，沒有積極主動的意見征詢和方案試行，那么績效管理工作只能是空談，而得不到長足的改良和提升，難以實現(xiàn)預期目標。

2.績效管理基礎(chǔ)工作不扎實

（1）績效管理培訓工作不到位。當前，農(nóng)信系統(tǒng)從事績效薪酬制訂和落實的管理人員缺乏與時俱進的理論掌握、時局分析和認知深度，這是普遍存在的共性問題。但總體而言，理想的、高效的績效管理者在理論和知識儲備方面，至少應較系統(tǒng)地、熟練地掌握績效管理理論，并精通專業(yè)和業(yè)務知識。以當前的調(diào)查結(jié)果來講，農(nóng)信社對于這此類業(yè)務的關(guān)注度還遠遠不夠，對于技能培訓工作的提升也是明顯不足。

（2）績效管理明細分析有缺位。當前的農(nóng)信系統(tǒng)，基層信用社的績效工作分析、職能分工和規(guī)章依據(jù)仍處于粗放的管理狀態(tài)，或零星分布于一些文件，或缺少明確行文規(guī)定，或有落實但缺少總結(jié)提升。其中，最為突出的矛盾是仍然存在的崗位職責分工不清、工作標準和資格要素要求不明、工作內(nèi)容交叉重疊且難以梳理等等。在績效管理明細分析上的嚴重缺位，一方面使得崗位工作主要價值維度界定含糊其辭;另一方面使得明確的系統(tǒng)規(guī)章制度幾乎無跡可尋。

（3）績效激勵機制低效或失靈。首先，績效激勵手段單一。當前大部分各級聯(lián)社的績效管理激勵政策和考核制度僅停留在工資層面上，缺乏必要的深層次互動，這種制度安排極易讓管理者和員工產(chǎn)生績效管理等同于工資增減的錯覺。其次，績效激勵不足與過度并存。激勵不足是指員工對組織和上層商討議定的的激勵措施和考核辦法難以產(chǎn)生認同及心理共鳴，從而導致員工心有郁結(jié)而難消，工作消極且怠慢，最終對工作效率產(chǎn)生負面影響;激勵過度則指組織和上級過度依賴激勵措施和考核評價動員員工的工作熱忱，效果容易適得其反，偏離預期目標。

3.績效考評制度設計仍待完善

（1）績效制度對于團隊建設的影響有所忽視。各級聯(lián)社實施績效考評制度的核心突顯其價值所在，即把員工個人各項業(yè)務指標完成情況與其所得薪酬相掛鉤，實行資金萬元含量計酬，就是以當期業(yè)績來決定短期薪酬。這往往使得員工過分關(guān)注個人業(yè)績得失而忽略組織的整體性，甚至造成員工之間為爭搶客戶而產(chǎn)生相互猜忌、內(nèi)部矛盾，破壞組織團結(jié)并影響隊伍建設。而一個組織的績效不單是個體員工的績效數(shù)量的簡單匯總，還取決于全體員工間的相互協(xié)作，簡言之，“1+1>2”。

（2）上層個人表現(xiàn)與其績效薪酬聯(lián)系欠緊密。農(nóng)信系統(tǒng)基層信用社員工的績效薪酬制度方案主要由各級聯(lián)社依據(jù)員工所在單位或營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務考核指標完成情況來確定，與上層個人的工作態(tài)度以及工作能力的聯(lián)系并不緊密。該制度的安排前提是一旦單位或營業(yè)網(wǎng)點的各項業(yè)務指標持續(xù)上行并達到預期目標，那就表示上層個人的工作態(tài)度端正、業(yè)務能力強、管理水平高;反之亦然。然而，在此制度安排下，因忽視其他一些相對重要的考核因素，常常有失公允而造成上層同級別、同職務間的不公平待遇。

（3）績效考評管理忽視與非業(yè)務指標相掛鉤。由于薪酬及考評激勵制度直接應對的是激烈市場競爭及上級聯(lián)社的考核壓力過大，大部分基層信用社的考核注意力直指貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結(jié)果性指標，而對于團隊建設、內(nèi)部管理以及企業(yè)文化等軟指標明顯缺乏關(guān)注度。其所產(chǎn)生的直接后果是，一方面，各級聯(lián)社偏向于短期內(nèi)業(yè)務指標能夠有效上行、突進不少;另一方面，由于缺少長效機制，可持續(xù)發(fā)展能力一直難以顯著改善，后勁不足。

三、提高農(nóng)信社績效考評管理有效性的制度安排

1.樹立正確的績效管理理念

首先，要堅持以人為本理念。一切績效考評管理活動的出發(fā)點和落足點都是對人的管理，績效管理的制度安排要以有利于員工的勞動熱忱和業(yè)績改善為前提;要切實做到尊重需求、尊重知識、尊重勞動、尊重人才，真正體現(xiàn)出公平、公正、合理的有效激勵原則。其次，要樹立績效管理系統(tǒng)觀?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個開放的閉環(huán)系統(tǒng)，是一個循環(huán)往復的過程，該系統(tǒng)所涵蓋的幾個環(huán)節(jié)前文已經(jīng)提及。任何其中一環(huán)一旦脫鏈于其它環(huán)節(jié)都將無法有效發(fā)揮作用，必須整體聯(lián)動。再者，樹立績效管理過程觀。有效的績效管理是績效行為結(jié)果與過程協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。只重視績效結(jié)果而忽略行為過程，往往會導致績效行為無法長期維系，缺乏后續(xù)支撐力量。

2.夯實績效管理的各項基礎(chǔ)

（1）尊重人的需求，建立多元化的激勵機制。不同人或同一個人在不同階段其需求往往各不相同。因此，基層信用社的組織和上層必須深入開展調(diào)研，及時了解員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，根據(jù)需求分類統(tǒng)計結(jié)果，建立健全成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵、物質(zhì)激勵等“四位一體”的績效激勵機制。對知識型員工主要實施成就激勵，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便;對業(yè)務型員工主要實施物質(zhì)激勵，在經(jīng)費撥付及薪酬激勵上盡量向其傾斜;同時，為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號等以實施環(huán)境激勵。

（2）加強工作分析，明確績效管理工作標準。采取觀察分析法、主管人員分析法、訪談分析法等多種方法，對每位員工的工作內(nèi)容、工作方法、預期目標、職場規(guī)劃等進行全面分析，明確每個崗位主要價值維度，并在此基礎(chǔ)上形成標準化的崗位工作責任、資格條件、工作方法、職責權(quán)限、工作目標等內(nèi)容和標準，形成規(guī)章約束、注重落實實效，以此推動績效管理的標準化、科學化、有效化。

（3）強化管理培訓，提升績效評價者的水平。要著重加大對三個方面知識的培訓力度，一是所在崗位理應具備的專業(yè)知識，只有熟練掌握專業(yè)知識才能有效引領(lǐng)績效管理的改進工作，以對員工的工作做出更為專業(yè)的評價。二是所在崗位績效溝通的技巧知識，良好的績效溝通技巧有助于招納員工意見、深入交流實效，能有效引導員工積極參與績效討論和接納建議。三是所在崗位績效管理的理論知識，全方位的

績效管理知識培訓，有助于績效評價者對基層信用社績效管理政策和發(fā)展戰(zhàn)略的正確理解，對農(nóng)村信用社績效制度的改良、推行有重要輔導作用。

3.全方位完善績效管理系統(tǒng)

（1）完善績效管理計劃。宏觀層面的績效計劃需完善的內(nèi)容包括績效考評總體目標、實施計劃、進度控制、雙向溝通、總體培訓、創(chuàng)新規(guī)劃等具體環(huán)節(jié)，需健全方案指引、完善平臺搭建。微觀績效計劃需要設計的主要內(nèi)容有崗位職責、業(yè)務重點、業(yè)務難點、規(guī)章規(guī)范、職能權(quán)限、任職資格、考核指標、指標權(quán)重、溝通制度、行動計劃等，微觀的績效計劃更傾向于考評對象，從流程、目標及創(chuàng)新等著手細化績效考評。實際上，績效管理計劃的完善與否，對能切實推動績效工作進度、提高績效管理實效，及真正發(fā)揮導向激勵意義重大。

（2）加強員工績效輔導。在對影響員工績效諸因素進行充分分析，如態(tài)度、經(jīng)驗、能力、崗位適應性等原因基礎(chǔ)上，采取有針對性的輔導措施，差異化考核、區(qū)別性對待，爭取員工懂激勵、知薪酬。一些具體可適用的措施包括：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時間過長、缺乏新鮮感和積極性的按實際和需要調(diào)崗;工作能力和經(jīng)驗不能勝任不斷變化的工作要求和競爭壓力的要加強對員工崗位培訓;設備要求和環(huán)境對員工工作效率不利影響的要為員工提供先進的機具、硬件;等等。

（3）深化考核結(jié)果運用。通過對貢獻明顯、業(yè)績突出的干部員工給予物質(zhì)與精神上的充分認可、雙層激勵，充分發(fā)揮績效管理的初衷和宗旨。健全績效考核結(jié)果與榮譽獎勵、員工成長、干部選拔、職位升遷、輪崗交流等方面工作的緊密聯(lián)系，將績效考核與干部員工職場規(guī)劃、職業(yè)生涯、職能定位等進行系統(tǒng)的、全面的掛鉤，以極大激發(fā)員工爭先進位、爭做貢獻，繼而成為推動基層信用社可持續(xù)發(fā)展的維穩(wěn)和中堅力量。

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