張軍生

【摘 要】目前，內(nèi)控機制在我國企業(yè)中的重要性愈發(fā)凸顯，越來越多的企業(yè)都將內(nèi)控機制的建設提上日程，并作為內(nèi)部管理的重中之重。高速公路經(jīng)營企業(yè)不同于一般企業(yè)單位，除了總部之外，其還具有下屬分子公司、管理處等收費、養(yǎng)護單位，內(nèi)控機制的構建與執(zhí)行也更加復雜?；诖?，本文立足于高速公路經(jīng)營企業(yè)，圍繞內(nèi)控機制展開探討，試設想該類企業(yè)內(nèi)控機制的構建要點。

【關鍵詞】高速公路經(jīng)營企業(yè)；內(nèi)部控制；構建；執(zhí)行

一、高速公路經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部控制機制概述

1.高速公路經(jīng)營企業(yè)實施內(nèi)控機制的背景分析

高速公路是我國基礎設施建設的重要組成部分，在交通運輸系統(tǒng)中起著關鍵性的作用。同時，高速公路的建設對國民經(jīng)濟發(fā)展起著巨大的推動作用。但在我國高速管理領域，其成長發(fā)展的時間還不長，管理中還存在著這樣那樣的漏洞。例如，我國的部分高速公路招投標程序并不透明；承建單位擠占、挪用建設資金；建設項目出現(xiàn)“三超”等情況時有發(fā)生，這都給高速的投建單位帶來了巨大的挑戰(zhàn)。提升高速建設資金的投放效率，充分保障高速公路社會效益和經(jīng)濟效益的高度統(tǒng)一，成為現(xiàn)今社會討論的熱點問題。在此背景下，高速公路實行有效的內(nèi)控管理成為解決這一問題的有效手段。

2.高速公路經(jīng)營企業(yè)內(nèi)控機制內(nèi)涵

近年來，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，高速公路行業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中所起的作用也越來越大。由于高速公路行業(yè)存在著周期長、資金流量大、跨區(qū)域經(jīng)營等特點，所以實行內(nèi)部控制管理成為高速管理單位主流的內(nèi)部管理手段。有效的內(nèi)部控制管理機制可以有效的保障資金及財產(chǎn)的安全，保證國有資產(chǎn)的保值增值，對企業(yè)的未來發(fā)展也有著深遠的影響。高速企業(yè)的內(nèi)控是企業(yè)為了提升經(jīng)營經(jīng)營運作的效率，保證資產(chǎn)的保值增值，提高資源的使用效率而采取的一系列控制措施的管理體系。

二、高速公路經(jīng)營企業(yè)內(nèi)控機制的主要構成

1.控制環(huán)境

作為企業(yè)內(nèi)控機制的基礎，控制環(huán)境通常包括公司治理結構、內(nèi)部機構及崗位設置和人員權限分配、人力資源等?？刂骗h(huán)境是內(nèi)控機制賴以生存的土壤，是其存在與發(fā)展的基礎。內(nèi)控環(huán)境不僅能體現(xiàn)企業(yè)的風格，而且還將影響管理者等的內(nèi)控意識，從而最終決定內(nèi)控機制能否最終發(fā)揮效用。

2.控制活動

控制活動是企業(yè)內(nèi)控機制在運行過程中的控制措施和方法，旨在確保管理層的指令得以執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對高速公路經(jīng)營企業(yè)而言，控制活動主要包含項目立項、設計等整個過程的控制程序。

3.風險評估

高速公路經(jīng)營企業(yè)的風險評估是指針對企業(yè)整個運營過程中的各類風險進行計量、分析、確認、控制、評價的過程。高速公路經(jīng)營企業(yè)不同于其他企業(yè)，因此所面臨的風險也不同。該類企業(yè)在不同階段，差異性較大。由此造成各個階段的風險因素也大大不同，不僅如此，風險因素的變化和變動趨勢也變得更加復雜。

4.監(jiān)督

制度的真正有效，離不開良好的監(jiān)督。作為內(nèi)控機制的構成之一，監(jiān)督是指高速公路經(jīng)營企業(yè)在內(nèi)控機制的運行中，要對內(nèi)控機制的實施過程實施監(jiān)控。一旦內(nèi)控環(huán)境發(fā)生變化，能夠迅速反應。在內(nèi)控機制中，承擔監(jiān)督任務的主要為內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是企業(yè)針對經(jīng)營管理的一種內(nèi)部監(jiān)督與評價活動。內(nèi)部審計既是企業(yè)的一種經(jīng)濟監(jiān)督形式，也是內(nèi)控機制的有效構成部分。

5.信息與溝通

除上述之外，信息與溝通也是內(nèi)控機制的一項重要組成部分。企業(yè)的各個組織機構和員工都需充分有效的信息和及時的溝通以確認和評估風險，以更好的實現(xiàn)企業(yè)目標。

三、當前我國高速公路經(jīng)營企業(yè)內(nèi)控機制的實施有效性

首先，目前我國高速公路經(jīng)營企業(yè)的管理者等人員普遍對內(nèi)部控制的認識不到位。雖然有些高速公路經(jīng)營企業(yè)的管理者已具備一定的風險意識，但是對內(nèi)控目標的認識尚淺，尚未充分認識到內(nèi)控機制的重要性，也未意識到內(nèi)控機制能夠改善企業(yè)的內(nèi)部管理，促進企業(yè)的未來發(fā)展。有些企業(yè)管理者甚至認為內(nèi)控機制等于變相額外增加手續(xù)，加大了工作量，卻并不能實際帶來經(jīng)濟效益。還有些企業(yè)管理者將內(nèi)控簡單等同于財務管理，不懂內(nèi)控“五要素”，也未將其提升至企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，內(nèi)控效果大打折扣。

其次，現(xiàn)如今我國的高速公路企業(yè)內(nèi)控管理的執(zhí)行力不強。企業(yè)成長理論曾提出，企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模擴張階段，企業(yè)的內(nèi)部管理能力和財務管理能力往往會落后于企業(yè)的發(fā)展速度。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，形成企業(yè)集團化發(fā)展，企業(yè)各分公司會為了各自利益而爭權奪利，集團的整體目標很難得到各分公司的認可。集團總部對于各分支機構的財務管控會趨于軟弱，資源配置能力得到弱化，集團整體目標更加難以實現(xiàn)。如今，大部分企業(yè)集團都在實行內(nèi)部控制管理，但管控力度一般，內(nèi)控管理流于表面，應付上級的意圖較為明顯，所以內(nèi)控管理的執(zhí)行力度較差，也偏離了企業(yè)內(nèi)控的初衷。有的企業(yè)雖然制定了定期盤點制度、計量支付制度、資產(chǎn)處置制度等，但在實際操作卻與制度列示嚴重脫節(jié)；有的單位還存在“不相容職務沒有分離”的情況，導致責任事故很難明確責任，工作相互推諉的現(xiàn)象時有發(fā)生；還有的單位在內(nèi)控檢查中只是“裝裝樣子，走走形式”，自檢活動完全成為應付領導的行為，調查資料不健全或者事后補充實施資料來充數(shù)；一些素質不高的企業(yè)員工對內(nèi)部控制管理視若無物，并想法設法鉆制度漏洞。這些行為都使得企業(yè)集團的整體利益受到損壞。

四、高速公路經(jīng)營企業(yè)內(nèi)控機制構建設想

1.進一步實施全面預算管理

全面預算管理是企業(yè)整個財務管理的起點，同時也是財務核算與監(jiān)督考核的依據(jù)。加強全面預算管理，有助于高速公路經(jīng)營企業(yè)內(nèi)控機制的順利開展。全面預算管理是就整個內(nèi)控機制的整體性的預先籌劃，是全過程、全方位、全員參與的一種管理模式。就高速公路經(jīng)營企業(yè)而言，全面預算管理除了包含財務預算之外，還包含資本預算、業(yè)務預算、非財務預算等。高速公路經(jīng)營企業(yè)應進一步實施全面預算管理，有效加強內(nèi)控力度。具體措施有以下三點：首先，建立高速公路經(jīng)營企業(yè)全面預算體系，合理劃分各職能部門，明確全責。高速公路經(jīng)營企業(yè)的分公司、子公司、管理處等均可作為獨立的預算責任中心。各中心負責編制預算、分析差異、控制成本、執(zhí)行預算、考核獎懲。中心負責人對預算的執(zhí)行結果承擔直接責任；其次，在預算編制中，要嚴格按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則要求；再者，各預算指標一經(jīng)審核通過，各預算中心還需將預算細化至月度、季度，予以分別執(zhí)行與考核，并將預算指標層層分解，嚴控成本開支。

2.全面加強內(nèi)控監(jiān)督

單靠內(nèi)控機會的自身實施，并不能有效確保其效果。還需強有力的監(jiān)督機制予以輔助。監(jiān)督是隨著內(nèi)控機制的實施，評估其執(zhí)行質量的過程。高速公路經(jīng)營企業(yè)應全面加強內(nèi)控監(jiān)督力量。首先，針對各個部門，要建立“相互牽制”的制度，避免個別部門出現(xiàn)權力集中或者權力過大的局面。同時，要加大財務、審計等部門的制衡力度，合理管控各項預算指標。其次，要加強對企業(yè)法人等實際管理者的權利限制，建立企業(yè)“重大決策集體審批機制”，防止管理者的“獨斷專行”。再者，對處于關鍵崗位的管理人員要加強監(jiān)督，可以實行輪崗或者定期對崗位進行審核稽查，防治相關人員“以權謀私”。

3.加強對收費站的內(nèi)控考核

收費站通行費收入是高速公路管理公司的主要收入來源，所以，高速企業(yè)應重視對于下屬收費站的內(nèi)部控制管理。第一，建立收費站收費員工日?？己藱C制，考核其工作業(yè)績和服務態(tài)度，并將該結果與員工的日常績效相掛鉤。第二，一般高速公路收費站的財務核算通常采用定期報賬制度，所以企業(yè)應重視收費站財務人員對于報賬的管理。針對上述兩點，筆者認為可以分別從收費員和報賬員兩方面對內(nèi)控進行加強。在收費員方面，企業(yè)應定期抽檢收費崗亭內(nèi)的收費錄像，嚴格考核收費員的文明服務情況，包括收費時的坐姿、手勢、文明用語、微笑服務、處理業(yè)務時的態(tài)度等等；另外，收費員的收費差錯率、車牌識別能力、工作效率也應當納入收費指標，將兩方面總體的考核結果與員工績效工資掛鉤，充分激勵員工工作的積極性，提升公司的整體形象。在報賬員方面，企業(yè)應對收費站的經(jīng)營支出實行包干管理，定期考核包干費用支出比例，對業(yè)務招待費、辦公費等敏感支出要嚴格把控；另外，財務內(nèi)控應重視對于報賬員的業(yè)務考核，考核差錯率，考核其流水賬的規(guī)范程度等。在季度末或者年末，企業(yè)將兩方面的考核指標匯總形成系統(tǒng)的考核體系，其結果直接影響收費站負責人和全體收費人員的年度績效考核成績，從而形成自上而下、立體規(guī)范的收費站內(nèi)控管理體系。

參考文獻：

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