崔云飛

【摘 要】房地產開發(fā)企業(yè)動態(tài)成本管理與工程項目等等業(yè)務數據的管理，主要包含目標成本的相關管理，合同的訂立以及變更、資金管理、結算管理、動態(tài)成本核算，采用合同跟蹤作為核心規(guī)劃業(yè)務進度，與目標成本通過動態(tài)成本的核算和研究，本文擬對有關問題作簡要分析。

【關鍵詞】動態(tài)成本；管理；結算；合同

對于企業(yè)的相關項目工程來說，其中存在較多的不確定因素。事實上，為便于企業(yè)能夠更具體與精確的對企業(yè)進行項目成本的把握，需要企業(yè)對待發(fā)生金額進行多方面的動態(tài)的分析預測，通過多重的分析與研究來達到降低項目風險的效果。

一、目標成本管理

目標成本作為企業(yè)先前擬定的、處于規(guī)劃時間內通過實踐所最終要完成的目標，事實上，其為工程項目的真實成本的控制提供目標，為工程項目成本的不同提供相關的數據來源。規(guī)定恰到好處的目標成本有立于增強成本控制以及項目建設的相關進度。正是因為如此，動態(tài)成本管理是一個包括了成本、預算、合同、結算、付款等諸多項目的管理系統(tǒng)。在最初的項目規(guī)劃階段，要求成本管理部門以及財務部門在工程設計與投資估算二者上制定出相關的目標成本。在估算的同時，還要求成本管理人員依照每一個成本科目的明細費用等多方面，計算建筑單方以及可售單方的一些單位目標的成本因素。在對于目標成本進行錄入時，能采用依據性質確定直接歸屬產品類型。在很多方面，往往會受到諸多不確定因素的影響，目標成本或許會無時不刻的發(fā)生著一系列的變化。

對于目標成本，企業(yè)不僅需要了解每個成本費用科目的數據，同時也需要了解各產品類型的一系列的成本。正是因為如此，就要求通過事先確定的類型和相關的一系列標準，對諸多項目的有關目標成本進行有關的分攤工作，并依照產品類型進行匯總計算。

二、合同管理

對于一個房地產企業(yè)來說，大量的工程成本與合同有著密切的關系，正是因為這樣，導致了在整個工程項目的管理工作之中，合同管理的中心地位。從很多方面上講，合同的有效管理大都通過三部分來完成：起初是合同的簽訂。為了滿足企業(yè)不同類型的合同簽訂的諸多需要，往往要按合同類型進行設計諸多的合同模板，這些模板之中包括土地、材料、環(huán)境、營銷、施工等等諸多形式。事實上，通過種種方式企業(yè)能夠依照實際的情況，對合同模板進行組合應用。而工程項目的實際動態(tài)成本的主要來源作為一個合同金額，對于任何一筆合同金額都應該拆分到各個成本科目上，并通過這種方式提供計算動態(tài)成本的基礎。

其次是合同的執(zhí)行。在合同的執(zhí)行過程當中，變更這一狀況是常常會出現的。同一個合同可能需要一次或是多次的調整與變化，因此，企業(yè)需要記錄并管理繁多的相關原始變更記錄。對于合同的最終結算拆分通常是將結算金額依照成本科目進行逐步的拆分，與此同時還要確定一定的標準進行歸屬。而最終拆分后的結算金額則作為計算動態(tài)成本的最終依據。

最后是合同付款，涉及到資金計劃以及諸多的實際付款操作。房地產企業(yè)資金的進出數較為龐大且相對頻繁，正是因為這樣，作好資金計劃以及資金支付管理，對于一個企業(yè)來說是異常重要的。企業(yè)要與工程項目進度向結合，依照最終的合同結算情況進行資金計劃的逐步安排工作。通過種種方式來增強資金的周轉率，進一步降低風險，然后進行資金計劃的付款工作。付款計劃往往是相對于工程合同資金計劃的從某方面較為集中的管理工作。事實上，通常在合同的訂立過程之時，企業(yè)往往會依照合同金額及結算的金額進行有關的確定工作。付款既可以作為企業(yè)的相關付款依據，也與企業(yè)合同計劃有直接或間接的關系。事實上，將合同的訂立與合同變更、合同結算及合同付款這三者進行有效的結合，可使動態(tài)成本的確定提供前后連貫的數據支持。

三、動態(tài)成本管理

動態(tài)成本管理要求企業(yè)按照工程項目進度來進行計算整個工程項目過程中的實際成本，通過將目標成本設置為控制線，相對比實際與目標之間的聯系，從諸多方面進行成本差異的分析與具體的研究工作。

事實上，對于大多是企業(yè)來說，待發(fā)生成本預測往往是在根據合同付款計劃執(zhí)行情況及其它相關因素，在整個工程項目執(zhí)行過程中估計會產生的相關費用。正是因為如此，在整個工程項目的執(zhí)行工作過程當中，伴隨著工程有關合同成本的慢慢清算，已發(fā)生的相關成本會慢慢的提升，而待發(fā)生成本的有關預測效果則會繪越發(fā)的精確，最終全部成本完全變?yōu)橐寻l(fā)生成本。

對于一個企業(yè)來說，動態(tài)成本管理已經越來越作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要管理手段之一。事實上，由于房地產項目的整個開發(fā)周期較長，部門諸多，對于各個環(huán)節(jié)的預算與支出都需要納入到成本核算之中。這就越來越需要一個有成效的動態(tài)成本管理體系及組織進行統(tǒng)一管理。因此，如何構建動態(tài)成本管理體系成了各房地產公司管理層日益重視的問題。

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