楊國莉 趙喜蘭 黎明

（重慶市涪陵中心醫(yī)院，重慶408099）

2012年，衛(wèi)生部發(fā)布了關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見，要求科學(xué)設(shè)置護(hù)理崗位，完善崗位績效考核制度。自此，關(guān)于護(hù)理崗位績效管理的文獻(xiàn)逐漸增多，其中，關(guān)于護(hù)士長崗位績效管理的文獻(xiàn)集中于討論護(hù)士長崗位績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建。由于國內(nèi)缺乏有關(guān)護(hù)士長崗位研究的文獻(xiàn)，此類護(hù)士長崗位績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的文獻(xiàn)并未建立在護(hù)士長崗位研究的基礎(chǔ)之上，而是多從“護(hù)士長崗位職責(zé)、任職條件”［1］、《醫(yī)院管理評價指南》及“三甲醫(yī)院評審要求”等零散資料［2］從德、能、勤、績四方面構(gòu)建護(hù)士長崗位績效考核指標(biāo)。因此，所構(gòu)建的護(hù)士長崗位績效考核指標(biāo)體系隨意性很大，沒有統(tǒng)一尺度，缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，使其應(yīng)用范圍受限。鑒于此，護(hù)士長崗位績效研究逐漸意識到依據(jù)績效管理理論來構(gòu)建護(hù)士長崗位績效評價指標(biāo)［3］，使構(gòu)建的績效模型有據(jù)可依。本研究將采用適宜于非盈利組織的平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）績效管理理論和加權(quán)綜合評價法構(gòu)建護(hù)士長崗位績效綜合評價模型，旨在為護(hù)士長崗位績效管理提供參考。

1 對象與方法

1.1 成立課題組 本課題組由6名成員組成，其中，護(hù)理部主任1名，科護(hù)士長1名，護(hù)士長3名，護(hù)理學(xué)研究生1名。主要任務(wù)：（1）檢索相關(guān)文獻(xiàn)，總結(jié)國內(nèi)外護(hù)士長崗位績效評價的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提煉指標(biāo)體系，編制專家咨詢表；（2）在咨詢過程中，對專家的反饋意見進(jìn)行反復(fù)思考、歸納與分析；（3）對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計并最終構(gòu)建出護(hù)士長崗位績效加權(quán)綜合評價模型。

1.2 方法

1.2.1 選擇護(hù)士長崗位績效綜合評價指標(biāo)并確定指標(biāo)權(quán)重

1.2.1.1 采用文獻(xiàn)分析法、小組討論法、平衡計分卡績效評價方法編制初始咨詢表 課題組通過文獻(xiàn)分析［4-6］，參照平衡計分卡績效評價方法挑選了護(hù)士長崗位績效評價的敏感指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，遵循構(gòu)建指標(biāo)體系的具體性原則、可度量性原則、可實(shí)現(xiàn)性原則、真實(shí)性原則和時效性原則開展課題組討論會，最終確定了護(hù)士長崗位績效評價的初始指標(biāo)體系，包含4個一級指標(biāo)、12個二級指標(biāo)、45個三級指標(biāo)。

1.2.1.2 采用Delphi法構(gòu)建護(hù)士長崗位績效綜合評價指標(biāo)并確定指標(biāo)權(quán)重 根據(jù)研究需要，選擇來自臨床護(hù)理管理、醫(yī)院人力資源管理、護(hù)理教育領(lǐng)域的25名專家作為本研究的咨詢專家。其中，臨床護(hù)理管理專家17名、醫(yī)院人力資源管理專家5名、護(hù)理學(xué)教授3名。專家分別來自北京、上海、廣州、江蘇、深圳、新疆、武漢、重慶。

專家納入標(biāo)準(zhǔn)：（1）本科及以上學(xué)歷；（2）10年以上臨床護(hù)理管理或醫(yī)院人力資源管理或護(hù)理教育工作經(jīng)驗(yàn)；（3）具有中級及以上技術(shù)職稱；（4）愿意參加本研究。

咨詢內(nèi)容：（1）護(hù)士長崗位績效綜合評價的指標(biāo)體系；（2）各維度評分細(xì)則；（3）指標(biāo)的權(quán)重分配。

調(diào)查方法：通過函詢和親自發(fā)放兩種方式將咨詢表發(fā)給專家。由課題組對咨詢結(jié)果進(jìn)行分析、整理，形成下一輪問卷，再發(fā)放給專家。

1.2.2 采用加權(quán)綜合評價法確定護(hù)士長崗位績效綜合評價模型 護(hù)士長崗位績效指標(biāo)體系確定后，采用加權(quán)綜合評價法作為計算護(hù)士長崗位績效總分的方法。

1.3 統(tǒng)計學(xué)方法 運(yùn)用SPSS 13.0軟件對專家情況和咨詢結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析。

2 結(jié)果

2.1 咨詢專家一般資料 25名專家來自全國8個省市。其平均年齡為（43.04±5.03）歲；平均工作年限為（22.52±5.81）年。咨詢專家的學(xué)歷、職務(wù)和職稱情況（表1）。

表1 咨詢專家一般資料

2.2 咨詢結(jié)果可靠性指標(biāo)

2.2.1 專家意見協(xié)調(diào)程度 專家意見協(xié)調(diào)系數(shù)（Kendall’sW）（表2）。

表2 專家意見協(xié)調(diào)系數(shù)

2.2.2 專家權(quán)威系數(shù) 專家權(quán)威程度（Cr）由專家對咨詢內(nèi)容的熟悉程度系數(shù)（Cs）和專家對咨詢內(nèi)容判斷依據(jù)的系數(shù)（Ca）決定，即Cr＝（Cs＋Ca）／2。本研究Cs為0.87，Ca為0.94，由此得出本研究專家權(quán)威系數(shù)為0.91。

2.2.3 專家積極性及專家意見集中程度 專家積極系數(shù)由問卷回收率反映；一級、二級指標(biāo)用贊同率，三級指標(biāo)用賦值均數(shù)表示專家意見的集中程度。本研究的專家積極系數(shù)與專家意見集中程度（表3）。

表3 專家積極系數(shù)與專家意見集中程度

2.3 護(hù)士長崗位績效綜合評價指標(biāo)篩選結(jié)果、權(quán)重系數(shù)與評分細(xì)則

2.3.1 護(hù)士長崗位績效綜合評價指標(biāo)體系與權(quán)重系數(shù) 經(jīng)過三輪專家咨詢，最終確定了護(hù)士長崗位績效綜合評價指標(biāo)體系與權(quán)重系數(shù)（表4）。第一輪專家提出修改建議26條，接受26條；第二輪專家提出修改建議5條，接受5條；第三輪未提出修改意見。

續(xù)表4 護(hù)士長崗位績效綜合評價指標(biāo)體系與權(quán)重系數(shù)

2.3.2 護(hù)士長崗位績效評分細(xì)則

2.3.2.1 經(jīng)課題組討論，確定“護(hù)理工作內(nèi)部流程”、“護(hù)理人員的學(xué)習(xí)與成長”和“服務(wù)對象”三個維度，按照百分制計算得分。即上述各維度的三級指標(biāo)按照百分制進(jìn)行評分，實(shí)際得分與其權(quán)重的乘積為該指標(biāo)評分，各三級指標(biāo)評分相加即得到所屬二級指標(biāo)的實(shí)際得分。其中，“月護(hù)理事故發(fā)生次數(shù)”和“月壓瘡發(fā)生次數(shù)”作為“護(hù)理工作內(nèi)部流程”的減分項(xiàng)目；“個人發(fā)表論文數(shù)量／年”和“科室發(fā)表論文數(shù)量／年”作為“護(hù)理人員的學(xué)習(xí)與成長”的加分項(xiàng)目。“患者對護(hù)理工作的投訴情況”和“患者對護(hù)理工作的表揚(yáng)情況”作為“服務(wù)對象”的減、加分項(xiàng)目。

經(jīng)過專家咨詢，確定“月護(hù)理事故發(fā)生次數(shù)”每發(fā)生1次／月扣除“護(hù)理工作內(nèi)部流程”總分的7.08分；“月壓瘡發(fā)生次數(shù)”每發(fā)生1次／月扣除“護(hù)理工作內(nèi)部流程”總分的3.40分?！皞€人發(fā)表論文數(shù)量／年”每發(fā)表1篇／年增加“護(hù)理人員的學(xué)習(xí)與成長”總分的1.32分；“科室發(fā)表論文數(shù)量／年”每發(fā)表1篇／年增加“護(hù)理人員的學(xué)習(xí)與成長”總分的1分；“患者對護(hù)理工作的投訴情況”和“患者對護(hù)理工作的表揚(yáng)情況”每出現(xiàn)1次／月減去或增加“服務(wù)對象”總分的1分。

2.3.2.2 經(jīng)課題組討論，確定“財務(wù)管理”維度按照百分制計算得分。三級指標(biāo)“護(hù)理成本管理”按照百分制計算得分，其余三級指標(biāo)按照等級打分。實(shí)際得分與其權(quán)重的乘積為該指標(biāo)評分，各三級指標(biāo)評分相加為“財務(wù)管理”二級指標(biāo)的實(shí)際得分。經(jīng)過兩輪專家咨詢得到具體評分細(xì)則（表5）。

表5 “財務(wù)管理”維度評分細(xì)則

2.4 護(hù)士長崗位績效加權(quán)綜合評價模型

f（x）為護(hù)士長崗位績效總得分；z1～z4分別為“護(hù)理工作內(nèi)部流程”、“護(hù)理人員的學(xué)習(xí)與成長”、“服務(wù)對象”和“財務(wù)管理”4個維度的權(quán)重；n1～n12分別為“護(hù)理工作內(nèi)部流程”、“護(hù)理人員的學(xué)習(xí)與成長”、“服務(wù)對象”和“財務(wù)管理”4個維度所包含的二級指標(biāo)數(shù)目；Aj、Bj、Cj、Dj、Ej、Fj、Gj、Hj、Ij、Jj、Kj、Lj分別為一定時期內(nèi)（通常為1個月）二級指標(biāo)的實(shí)際得分；Mj、Oj、Pj、Qj、Rj、Sj、Tj、Uj、Vj、Wj、Xj、Yj分別為二級指標(biāo)的權(quán)重。

3 討論

3.1 咨詢結(jié)果的可靠性分析 本研究所選咨詢專家來自全國8個省市，88%的專家具有高級職稱，60%的專家具有碩士及以上學(xué)歷，平均工作年限（43.04±5.03）年，專家對本研究的權(quán)威程度系數(shù)為0.91。以上指標(biāo)說明本研究的咨詢專家為護(hù)理學(xué)領(lǐng)域或人力資源領(lǐng)域的中流砥柱，其意見具有代表性；專家對本研究積極性較高，問卷回收率達(dá)到100%，說明專家對本研究態(tài)度誠懇，積極性較高。

3.2 平衡計分卡績效管理理論在護(hù)士長崗位績效評價中的適用性分析 平衡計分卡作為一種綜合的績效評價理論，在國外及我國臺灣地區(qū)的醫(yī)院中得到了廣泛的應(yīng)用。平衡計分卡由四部分組成：財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面和學(xué)習(xí)與成長方面。該理論應(yīng)用于醫(yī)院的績效評價可引導(dǎo)醫(yī)院不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，還要關(guān)注患者、醫(yī)院的內(nèi)部流程、員工的學(xué)習(xí)與成長，從而促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，避免醫(yī)院大多只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，趨利行為嚴(yán)重，忽視公立醫(yī)院公益性本質(zhì)和定位的現(xiàn)象。護(hù)士長作為醫(yī)院一線基層管理人員，對醫(yī)院遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。以平衡計分卡績效評價理論對護(hù)士長崗位績效進(jìn)行管理，可提高護(hù)士長的工作積極性，引導(dǎo)護(hù)士長在管理科室時不僅關(guān)注科室盈利性指標(biāo)，同時關(guān)注護(hù)理工作的內(nèi)部流程、患者及科室員工的訴求、科室員工的學(xué)習(xí)與成長，從而促進(jìn)科室的均衡可持續(xù)發(fā)展。

3.3 以平衡計分卡理論構(gòu)建的護(hù)士長崗位績效加權(quán)綜合評價模型分析 研究圍繞平衡計分卡績效管理理論，構(gòu)建了護(hù)士長崗位績效加權(quán)綜合評價模型。該模型不僅在于考評護(hù)士長績效，更重要的是引導(dǎo)護(hù)士長進(jìn)行基礎(chǔ)管理工作，促進(jìn)科室和醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

首先，將“護(hù)理工作內(nèi)部流程”納入到了護(hù)士長崗位績效綜合評價模型中，包括“護(hù)理質(zhì)量管理”、“行政管理”和“應(yīng)急管理”三個二級指標(biāo)。完善的“護(hù)理工作內(nèi)部流程”是保證護(hù)理服務(wù)質(zhì)量、促進(jìn)科室及醫(yī)院獲得患者認(rèn)可、實(shí)現(xiàn)盈利的驅(qū)動因素。在專家咨詢過程中，專家對“護(hù)理工作內(nèi)部流程”的權(quán)重分配最高，可見專家對護(hù)理服務(wù)質(zhì)量本身的重視程度。平衡計分卡績效評價理論注重內(nèi)部流程的改善工作，從而提升組織的核心競爭力。因此，本研究在專家咨詢的基礎(chǔ)上，在每個二級指標(biāo)的評價中均設(shè)計了“對上次檢查中存在的問題進(jìn)行整改，有措施、有落實(shí)”的三級指標(biāo)，以引導(dǎo)護(hù)士長對存在的問題進(jìn)行整改，促進(jìn)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量持續(xù)上升。

其次，將“護(hù)理人員的學(xué)習(xí)與成長”納入到了護(hù)士長崗位績效綜合評價模型中，包括“持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)”、“護(hù)理繼續(xù)教育”、“護(hù)理科研”和“教學(xué)管理”4個二級指標(biāo)。員工的學(xué)習(xí)與成長是組織獲得可持續(xù)發(fā)展能力的基礎(chǔ)。護(hù)士長應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)員工制訂本?？谱o(hù)理發(fā)展方案、制訂本?？谱o(hù)理服務(wù)持續(xù)改進(jìn)方案并對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以促使護(hù)理人員成長和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量持續(xù)上升。護(hù)理人員在學(xué)校學(xué)習(xí)的理論并不能滿足臨床護(hù)理工作的需要，因此，護(hù)士長應(yīng)重視護(hù)理人員的繼續(xù)教育工作，包括護(hù)理人員“三基”培訓(xùn)、專業(yè)護(hù)士核心能力培訓(xùn)、疑難病例討論、護(hù)理不良事件討論、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。護(hù)士長應(yīng)重視護(hù)理科研工作，護(hù)士長是臨床專科護(hù)理的管理者和學(xué)科帶頭人，要帶領(lǐng)科室護(hù)理人員在護(hù)理科研實(shí)踐過程中跟蹤本專科的新技術(shù)、新業(yè)務(wù)和新思想。護(hù)士長還應(yīng)重視教學(xué)管理工作，為護(hù)理新進(jìn)人員提供良好的學(xué)習(xí)機(jī)會和環(huán)境，促使其快速茁壯成長。

第三，將“服務(wù)對象”納入到了護(hù)士長崗位績效綜合評價模型中，包括“患者評價”、“科室人員評價”和“進(jìn)修及實(shí)習(xí)人員評價”。最重要的是“患者評價”，其所占權(quán)重分配最高。平衡計分卡績效管理理論認(rèn)為，顧客（服務(wù)對象）滿意度高低是組織成敗的關(guān)鍵。因此，護(hù)士長在管理活動中應(yīng)以服務(wù)對象的價值為出發(fā)點(diǎn)，重視所服務(wù)對象的滿意度。

第四，將“財務(wù)管理”納入到了護(hù)士長崗位績效綜合評價模型中，包括“社會效益”和“經(jīng)濟(jì)效益”兩個二級指標(biāo)。公立醫(yī)院作為非營利性組織，應(yīng)該體現(xiàn)其公益性，同時，公立醫(yī)院也是社會經(jīng)濟(jì)組織，隨著政府對醫(yī)院投入的日漸不足，公立醫(yī)院也需要采取有效的經(jīng)營管理手段，提高其活動的經(jīng)濟(jì)效益。護(hù)士長作為臨床一線管理人員，則應(yīng)承擔(dān)起科室內(nèi)財務(wù)管理工作，體現(xiàn)醫(yī)療護(hù)理工作的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。因此，研究將體現(xiàn)醫(yī)院及臨床科室社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)納入到了護(hù)士長崗位績效考核中。

最后，本研究以平衡計分卡績效管理理論為依據(jù)，采用加權(quán)綜合評價法構(gòu)建了護(hù)士長崗位績效評價模型，護(hù)理管理者可按照該模型進(jìn)行護(hù)士長崗位績效的評價與管理。

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