韓敏 王景平

摘 要：內(nèi)部控制是一套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)系的控制方法，存在于企業(yè)生命周期的全過程。本文在分析企業(yè)生命周期四個不同階段的特點基礎(chǔ)上，探討了不同階段的企業(yè)內(nèi)部控制要點。

關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期；內(nèi)部控制；研究

企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)為了提高經(jīng)營效率、保護企業(yè)資產(chǎn)安全完整、促進遵循企業(yè)經(jīng)濟法律法規(guī)等的一個管理過程，為企業(yè)識別市場風(fēng)險、預(yù)防資產(chǎn)危機、減少企業(yè)損失提供指導(dǎo)方向。企業(yè)內(nèi)部管理支架不斷發(fā)展完善，最終形成一套完整的內(nèi)部控制體系，在這一漫長的優(yōu)化過程中，該體系隨企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營周期的變化演化成適配于本企業(yè)的控制模式。

企業(yè)生命周期分為四個階段，分別為初創(chuàng)期、成長期、成熟期以及衰退期。在整個過程中企業(yè)從一個生命階段轉(zhuǎn)化為另一生命階段，彼此之間銜接更替，在特定的經(jīng)濟管理模式為行為指導(dǎo)，對外反映出識別性的企業(yè)經(jīng)營思想和行為特點。企業(yè)生命周期各個階段的不同表現(xiàn)與企業(yè)目標市場戰(zhàn)略相結(jié)合，不斷調(diào)整內(nèi)部控制，在不同階段選用主導(dǎo)優(yōu)勢的管理制度。

一、企業(yè)萌芽于初創(chuàng)期的內(nèi)部控制

處于初創(chuàng)期的企業(yè)，有限的客戶來源、薄弱的經(jīng)濟的基礎(chǔ)進一步削減企業(yè)銷售量，在原本銷售機會少的基礎(chǔ)上進一步加劇新企業(yè)的市場負反應(yīng)。同時，充裕的資本支出和營運資金是企業(yè)效益經(jīng)營的前提保障，針對市場管理決策導(dǎo)入的控制決策，能有效防止企業(yè)內(nèi)部危機的產(chǎn)生，內(nèi)部控制模式的靈活性和適應(yīng)力成為企業(yè)強化根基、整合管理的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)以企業(yè)任務(wù)、目標、戰(zhàn)略和政策為依據(jù)，分析市場信息，甄別市場機會。若企業(yè)盲目開拓渠道，只為建立高效用的內(nèi)部控制制度而使企業(yè)形成龐大的市場組織機構(gòu)，持續(xù)維持在超負荷狀態(tài)，既浪費資金又與“靈活性與適應(yīng)力”的宗旨背道而馳，致使萌芽于初創(chuàng)時期的企業(yè)大傷元氣。企業(yè)初創(chuàng)期需要的內(nèi)部控制方面的建議，可通過企業(yè)外部咨詢的方式獲取，大大降低運營成本。

企業(yè)初建立時期內(nèi)部控制支架脆弱，信息資源和市場戰(zhàn)略經(jīng)驗不足，化解危機能力薄弱。所以此時期的企業(yè)應(yīng)盡快建立授權(quán)審批制度，使創(chuàng)業(yè)者掌握控制權(quán)，全方位地控制企業(yè)的行為。企業(yè)內(nèi)部辦理各項經(jīng)濟投資業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過管理規(guī)定程序的授權(quán)批準，明確授權(quán)批準的針對性范圍、層次 、程序和責(zé)任。除此之外，初創(chuàng)期的企業(yè)，要先建立會計信息系統(tǒng)，包括建立會計工作的崗位責(zé)任制，設(shè)計符合模式的憑證格式，規(guī)定合理化的憑證取得、填制、傳遞、裝訂、保管等程序、方法和責(zé)任，合理設(shè)置企業(yè)資金賬戶，登記企業(yè)會計賬簿信息，按要求編制、投遞和保管會計信息報告。

二、企業(yè)進入成長期的內(nèi)部控制

成長時期的企業(yè)品牌走向規(guī)范化，其產(chǎn)品形象導(dǎo)入競爭市場，如何增加市場占有率、穩(wěn)定產(chǎn)品價格水平成為企業(yè)主導(dǎo)路線。成長期的企業(yè)定位于成長型發(fā)展戰(zhàn)略模式，即以拓寬壯大企業(yè)業(yè)務(wù)范圍為基本導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部針對資產(chǎn)價值、利潤績效以及各部門職能等方面的實時盤點，企業(yè)外部企業(yè)品牌營銷、產(chǎn)銷規(guī)模、市場需求、產(chǎn)品開發(fā)定價等方面的統(tǒng)籌調(diào)研。成長期的企業(yè)在資產(chǎn)的規(guī)模和人員的規(guī)模上大幅度增長，因此，建立有條不紊的組織機構(gòu)、責(zé)任結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度是企業(yè)成長期的首要任務(wù)，在成長期末期總結(jié)推出完善的內(nèi)部控制管理體系。

（一）完善授權(quán)批準制度。建立于在初創(chuàng)期的技術(shù)、營銷、財務(wù)和人力資源權(quán)力嚴格控制在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的手中，企業(yè)的開闊型發(fā)展要求企業(yè)管理創(chuàng)業(yè)者開始領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的初步授權(quán)。但是，企業(yè)日益發(fā)展，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)逐步走向復(fù)雜化，有限的個人精力難以應(yīng)對企業(yè)運營管理的需求，創(chuàng)業(yè)者無暇顧及企業(yè)內(nèi)外部多方面分散性的高速成長，因此，授權(quán)批準制度應(yīng)及時準確的分散到企業(yè)各部門分支同時規(guī)范責(zé)任劃分、均衡個人職權(quán)。企業(yè)授權(quán)之前，需落實各部門相應(yīng)的授權(quán)批準制度在其內(nèi)部發(fā)揮的政策效能。如果脫離內(nèi)部控制的指導(dǎo)，創(chuàng)業(yè)者授權(quán)行為將無法有序進行，最終演變成過渡分權(quán)的后果，削弱管理控制的服務(wù)職能，使企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境無序運營。

（二）完善會計信息管理系統(tǒng)。市場規(guī)模擴大后的企業(yè)業(yè)務(wù)量大幅度增加，企業(yè)決策所需信息的搜集、識別、摘要、交流和使用等任務(wù)離不開完善的信息系統(tǒng)的處理加工，提高信息傳遞和信息反饋的及時性、正確性和高效性。

（三）建立內(nèi)部會計控制框架。企業(yè)市場地位隨成長根基的穩(wěn)固而逐步提高，平衡控制重心由外部市場滲透到企業(yè)內(nèi)部。整合盤點資產(chǎn)運營情況和人員崗位分配情況，明確各部門崗位職能，內(nèi)部控制政策、行為標準和管理制度的深度探索為產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大提供動力。所以，建立企業(yè)內(nèi)部會計控制是不可或缺的，具體內(nèi)容包括對外投資控制、貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、工程項目控制、成本費用控制、擔保責(zé)任控制、產(chǎn)業(yè)預(yù)算控制、存貨控制和固定資產(chǎn)控制。

（四）建立明確的內(nèi)部控制制度。高增長率的企業(yè)必須建立明確的內(nèi)部控制制度，包括不相容職務(wù)分離控制、關(guān)鍵崗位輪換控制、內(nèi)部檢測制度、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)分析控制、組織規(guī)劃控制、內(nèi)部審計控制、人員素質(zhì)控制等。

三、企業(yè)穩(wěn)居于成熟期的內(nèi)部控制

成熟期作為企業(yè)發(fā)展的巔峰階段，是其整個生命周期壓力最低、靈活性最大的階段。處于成熟期的企業(yè)占有高比例的穩(wěn)定的市場份額，高水平的銷售收入和較低的資本支出使企業(yè)資金停留在充裕狀態(tài)，運營風(fēng)險波動性趨向于零。企業(yè)進軍成熟期并非易事，但常駐于成熟期更加困難，此時穩(wěn)定型戰(zhàn)略是延長企業(yè)某項產(chǎn)業(yè)成熟期的最佳選擇，即保持企業(yè)戰(zhàn)略總體方向，在業(yè)務(wù)延伸范圍、產(chǎn)銷規(guī)模和市場定位決策等方面基本保持現(xiàn)狀，以綠色安全經(jīng)營為宗旨，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理控制和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營方式的修整期，防止企業(yè)過快發(fā)展而對產(chǎn)業(yè)造成反彈萎縮的負影響。

企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)隨范圍的擴大而不斷更新，市場需要和競爭實力也影響著產(chǎn)業(yè)層次對內(nèi)部控制制度的修剪和完善能滿足企業(yè)戰(zhàn)略的靈活要求，選擇性淘汰經(jīng)實戰(zhàn)檢驗后表明無效的、不適應(yīng)企業(yè)目前的經(jīng)營模式的初始制度，填補適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能夠清晰引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的新制度，所以，及時修剪與企業(yè)效能無關(guān)的內(nèi)部控制框架，填補有協(xié)調(diào)力度的內(nèi)部制度，整合完善出一整套新的高效能的內(nèi)部控制體系對整個成熟期的健康經(jīng)營具有決定性影響。

四、企業(yè)進入衰退期的內(nèi)部控制

企業(yè)未能及時適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)進入衰退期，企業(yè)不跟隨外部環(huán)境協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致企業(yè)市場戰(zhàn)略與外部市場需求不相匹配，銷量下降，直至被其他企業(yè)新一代產(chǎn)品替代而被市場淘汰；企業(yè)不跟隨內(nèi)部環(huán)境協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏一致性，企業(yè)內(nèi)部重心分散，約束力削弱。在此情況下，有效的整合、重新定義客戶需求、劃分市場范圍、激發(fā)創(chuàng)新精神和鞏固內(nèi)部協(xié)調(diào)體系，為調(diào)節(jié)企業(yè)結(jié)構(gòu)提供積極的控制力。及時、正確分析引發(fā)衰退的矛盾，并整合出一套可行方案使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)要對內(nèi)部控制的控制環(huán)境、控制活動、風(fēng)險評估、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)部控制要素和控制方法進行標準化調(diào)整，適應(yīng)企業(yè)市場戰(zhàn)略需求，以創(chuàng)建支持企業(yè)高效、穩(wěn)定運營的內(nèi)部控制制度。如，將“標桿瞄準”引入產(chǎn)業(yè)預(yù)算控制管理中。若企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心將預(yù)算目標水平拉低僅僅為了不低于預(yù)算，導(dǎo)致內(nèi)部管理標準控制下的產(chǎn)業(yè)預(yù)算既不是企業(yè)實力的反映，也不是市場機會的反映。所以將“標桿瞄準”引入預(yù)算標準中，從企業(yè)外部建立管理標準，使預(yù)算管理目標與同行業(yè)競爭對手或先進水平進行比較時，內(nèi)部管理標準的低效現(xiàn)象被徹底消除。

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