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        勝任力模型在民營中小企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

        2014-10-30 04:26:42余健華
        企業(yè)導(dǎo)報(bào) 2014年15期
        關(guān)鍵詞:勝任力人力資源管理

        余健華

        摘 要:改革開放以來,在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中,民營中小企業(yè)以大企業(yè)無法比擬的靈活性占據(jù)市場的一席之地,蓬勃發(fā)展。但隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,民營中小企業(yè)人力資源管理問題暴露無遺,本文分析民營中小企業(yè)人力資源管理存在的問題,并探索運(yùn)用勝任力模型提出民營中小企業(yè)的人力資源管理的對策。

        關(guān)鍵詞:勝任力;民營中小企業(yè);人力資源管理

        自我國堅(jiān)持公有制為主體,多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的社會主義基本經(jīng)濟(jì)制度確立后,經(jīng)過三十多年的發(fā)展,個體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)、外資企業(yè)等多種經(jīng)濟(jì)成分在搞活經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)等方面的重要作用很快顯現(xiàn),特別是中小企業(yè),占了中國企業(yè)總量近80%,給整個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展增添了新的生機(jī)和活力。以公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分共同發(fā)展的新格局逐漸形成。同時民營中小企業(yè)的管理面臨著不少問題,主要還是人力資源管理的問題。民營中小企業(yè)經(jīng)過了初期發(fā)展階段,原來被發(fā)展機(jī)會所掩蓋的管理問題開始浮現(xiàn)出來,并制約著民營中小企業(yè)的發(fā)展,許多民營中小企業(yè)存在人員流動大、員工流失快,缺乏對人才的吸引力。面對著民營中小企業(yè)新的發(fā)展階段在人力資源管理中遇到的瓶頸問題,本文嘗試運(yùn)用勝任力的理論探索民營中小企業(yè)人資源管理。

        一、勝任力內(nèi)涵

        (一)勝任力的發(fā)端。1973年,美國心理學(xué)家McClelland運(yùn)用勝任力模型為美國政府成功選拔了外交官,并發(fā)表題為《測量勝任特征而不是智力》,他認(rèn)為勝任特征是區(qū)分高績效者和一般績效者差異的最顯著特征,是決定工作績效的持久的品質(zhì)和特征。大家普遍認(rèn)為該文的發(fā)表是勝任力研究的開端,Mc

        Clelland是該理論的開創(chuàng)者。[1]

        (二) 勝任力定義:勝任力的概念目前被廣泛認(rèn)可的是Spencer提出的勝任力是指能將表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在深層且持久的特征,它包括動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、知識和技能。

        二、民營中小企業(yè)人力資源管理存在問題

        (一)對人力資源管理觀念滯后,機(jī)構(gòu)不健全。民營中小企業(yè)主要是在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程,從一些狹窄市場尋求機(jī)會并發(fā)展起來的,企業(yè)規(guī)模小,資金緊,風(fēng)險承受力低,為求發(fā)展,驅(qū)利性強(qiáng),決定了該企業(yè)側(cè)重于追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視管理效益,將員工作為企業(yè)資本投資的觀點(diǎn)未建立起來。表現(xiàn)在沒有設(shè)置獨(dú)立的人力資源管理部門或人事管理部門,和配備專門的工作人員。人力資源管理只作為一種附屬職能,大多歸并到行政部。一般由某一位員工兼任人事管理工作,雖然賦予企業(yè)人力資源管理職責(zé),但缺乏人力資源專業(yè)知識,日常的工作主要是負(fù)責(zé)企業(yè)員工人事檔案管理、工資計(jì)酬、社保申報(bào)等事務(wù)性的工作。缺乏規(guī)劃性、長期性等的戰(zhàn)略考慮。

        (二)缺乏人力資源管理的完整制度。由于機(jī)構(gòu)不全,沒有專業(yè)的人員,企業(yè)規(guī)模小,成本壓力大和觀念滯后等因素的影響,民營中小企業(yè)一般沒有完整的人力資源管理機(jī)制。往往在招聘、選拔欠缺科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn),對員工基本沒有績效的考核,只有簡單的薪酬發(fā)放方法。在員工配置上,由于考慮一些部門的重要與敏感性,常常會用人唯親、用人唯近的。企業(yè)最高管理者往往就是投資者本身,而后勤采購、財(cái)務(wù)、人事管理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理等崗位位常由親朋任職,因此,民營中小企業(yè)帶著很濃厚的家族管理特色。管理手段往往依賴企業(yè)主個人魅力、威望和經(jīng)驗(yàn)。也不像國企或其它的大型企業(yè)一樣有完整的包括人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬、提升、勞動關(guān)系等一系列職能的管理制度,招聘的形式基本是簡單的面試,不能很好的甄選人才。企業(yè)沒有建立培訓(xùn)體系,對員工實(shí)施師傅帶徒弟的邊干邊學(xué)的方式,員工在企業(yè)體現(xiàn)不到被重視與發(fā)展,易造成員工的流失。管理者日常靠自己個人的魅力與一些情感激勵手段,來維系、留住員工。

        (三)企業(yè)文化建設(shè)意識淡薄。企業(yè)文化是具有企業(yè)特色的精神財(cái)富和和特質(zhì)形態(tài)。它包括了文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。由于民營中小企業(yè)缺乏長期規(guī)劃,驅(qū)利性強(qiáng),對企業(yè)文化的建設(shè)重視不足,認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)需要大的經(jīng)濟(jì)作為保障,生存和盈利才是企業(yè)發(fā)展的硬道理,對于企業(yè)文化的建設(shè)滯后,員工缺乏共同的價值觀,對企業(yè)認(rèn)同感不強(qiáng)。有些有的也只是生搬硬套其它大企業(yè),沒有形成自己的特色和內(nèi)化成自身的價值觀。

        三、基于勝任力的人力資源管理的優(yōu)勢

        人力資源已普遍被認(rèn)同為企業(yè)的第一而且核心的資源,面對知識經(jīng)濟(jì)時代,傳統(tǒng)的人力資源管理越來越多地暴露出它的弊端,勝任力與勝任力模型的理論就是在這樣的大背景下產(chǎn)生,經(jīng)過幾十年的研究與發(fā)展,已得到商業(yè)屆的大量研究和使用。根據(jù)美國薪酬協(xié)會調(diào)查至2003年已有75%—80%的美國公司在應(yīng)用勝任力模型。我國21世紀(jì)初也開始了勝任力相關(guān)的研究,近幾十年來,已有不少的政府部分、機(jī)構(gòu)、公共機(jī)構(gòu)、企業(yè)事業(yè)單位開始研究與應(yīng)用。在眾多的實(shí)證研究與實(shí)踐中,證明在知識經(jīng)濟(jì)時代,基本于勝任力的人力資源管理比傳統(tǒng)的人力資源管理更具優(yōu)勢。

        (一)與組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)緊密配合。以勝任力模型為基礎(chǔ)的人力資源管理,與傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理側(cè)重于崗位標(biāo)準(zhǔn)不同,它側(cè)重于取得在達(dá)標(biāo)或高績效的勝任特征,強(qiáng)調(diào)人—崗—組織的長期匹配,能與組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系從而有效地支持組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        (二)更側(cè)重于員工的內(nèi)外兼修。勝任力模型的建立是通過分析、提取高績效員工擁有的職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)。這有別于傳統(tǒng)人力資源管理側(cè)重表面知識、技能,即注重冰山上和能力也重視冰山下的內(nèi)驅(qū)力。更全面地反映勝任工作或任務(wù)所應(yīng)具體的內(nèi)外特征。

        (三)更有利于人力資源管理體系效度提高?;趧偃瘟δP偷暮土Y源管理體系,無論是招聘、選拔、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、員工激勵、員工職業(yè)生涯規(guī)劃均由勝任力模型貫穿,招聘選拔標(biāo)準(zhǔn)不僅關(guān)注知識、技能,還注重個人價值觀、動機(jī)等的內(nèi)隱特征,使更適合企業(yè)發(fā)展的需要。能分析員工與勝任力模型的差異,為員工提供量身定做的培訓(xùn)計(jì)劃,真正做到因材施教,而這對員工的績效又產(chǎn)生提升,從而提高員工的薪酬待遇,提供個人成長空間。讓學(xué)員意識到自己的差距,并主動參與學(xué)習(xí),合理規(guī)劃職業(yè)生涯。這些都有助于民營中小企業(yè)合理選人、用人,留住人才。

        四、民營中小企業(yè)人力資源管理的對策

        (一)強(qiáng)化人力資源管理觀念。要徹底改變重市場輕管理的思想,樹立人力資本的觀念,重視人在企業(yè)中的重要性,即要有市場開拓的能力,也要有發(fā)展內(nèi)生資源的能力,兩手抓,兩手都要硬,不要只側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益,而忽略管理,最終因內(nèi)部能力不足而衰竭而亡。建立起專門的人力資源部門,配備懂專業(yè)的精干人力資源管理人員。制定完整的人力資源管理機(jī)制,減少用人當(dāng)中的用人唯親的現(xiàn)象,不管是誰,制度面前人人平等,機(jī)會人人平等。只有實(shí)現(xiàn)制度管人,才能充分發(fā)揮企業(yè)的管理效益。

        (二)建立基于勝任力模型的人力資源管理體系。(1)勝任力模型的構(gòu)建。建立勝任力模型要經(jīng)過確立績效標(biāo)準(zhǔn)、確定效樣本,進(jìn)行行為事件訪談和編碼,最終經(jīng)過特征提取、驗(yàn)證等步驟才能最后確立,另一方面在應(yīng)用的過程中,要對勝任力模型根據(jù)當(dāng)時的情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,需要對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn),需要付出成本。對于民營企業(yè)來說像大在企業(yè)一樣花費(fèi)高昂的費(fèi)用請咨詢公司或自身力量去構(gòu)建勝任力模型都不太現(xiàn)實(shí),民營中小企業(yè)可以“拿來主義”,參考行為內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和通用型的模型,通過本企業(yè)員工的情況進(jìn)行驗(yàn)證,最后確認(rèn)本企業(yè)的勝任力模型,并通過實(shí)踐不斷地調(diào)整和完善。(2)建立完整的人力資源管理體系。把構(gòu)建的本企業(yè)的勝任力模型應(yīng)用于人力資源管理當(dāng)中,基于此模型在企業(yè)內(nèi)建立起招聘、培訓(xùn)、績效、激勵相關(guān)制度。(a)建立基于勝任力的招聘和選拔人才制度。時以勝任力模型為標(biāo)準(zhǔn),通過交談、筆試等各類的評價,將應(yīng)聘者所具備的特征與能力與勝任力模型對照,從而選擇適合自己人才。在選拔人才時,還要考慮小企業(yè)一個人負(fù)責(zé)幾個崗位職責(zé)的情況,要選擇一個復(fù)合性的人員,對于某一些技術(shù)性崗位或?qū)I(yè)性崗,可在高?;蛐袠I(yè)內(nèi)從事人員當(dāng)中招聘。(b)建立基于勝任力的培訓(xùn)體系?;趧偃瘟δP偷呐嘤?xùn)與基于崗位分析的培訓(xùn)方式不同,它不再是從崗位說明書出發(fā),而是對照勝任力模型找出每位員工目前職業(yè)知識、技能、素質(zhì)與達(dá)標(biāo)或高績效間的差距,并據(jù)此分析員工的培訓(xùn)需求,確定初級、提高、維持三級的課程體系,對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估,幫助員工在實(shí)際工作中應(yīng)用培訓(xùn)所用知識,提升員工的績效和薪酬,使員工的行為更符合企業(yè)發(fā)展的要求,進(jìn)而提高企業(yè)效益。(c)建立基于勝任力模型的績效考核制度。民營中小企業(yè)的以側(cè)重追逐短期利潤,考核員工績效,大多使用硬性指標(biāo),長期不能讓員工產(chǎn)生成就感,只是覺得這只是勞動報(bào)酬交易,對企業(yè)難以產(chǎn)生認(rèn)同感和忠誠度。民營中小企業(yè)重視長期的效果,使員工價值取向的轉(zhuǎn)變,要建立起基于勝任力模型的企業(yè)績效管理,根據(jù)勝任力模型建立起包涵了外驅(qū)力與內(nèi)驅(qū)力兩方面的指標(biāo),實(shí)行定期的考核,并且與培訓(xùn)、薪酬、激勵等連成一個整體。只有內(nèi)外兼顧,才能更好地激發(fā)員工的潛力。(d)建立基于勝任力模型的薪酬激勵制度。曹操曾說過“士無餉不來,無賞不往”。民營由于組織架構(gòu)簡單,管理扁平,提供給員工的上升渠道有限,除了在員工綜合素質(zhì)培訓(xùn)提升,讓員工在企業(yè)中得以成長并受到尊重與取得成就感外,還需要一套公平、有效的薪酬制度。不能平均主義。根據(jù)勝任力的等級情況,制訂相應(yīng)的薪酬、福利待遇,激勵員工主動學(xué)習(xí),參與培訓(xùn),提升自身綜合能力與職業(yè)素質(zhì),

        (三)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。馬斯洛需求理論提出,人的需求分為生理需要、安全需要、情感和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。依次由較低層次到較高層次排列。民營中小企業(yè)與國企、大企業(yè)比較,在規(guī)模性、穩(wěn)定性、品牌美譽(yù)度、社會地位處于弱勢。要吸引人才、留住人才要有具備自己特色的企業(yè)文化,要從滿足員工情感和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要著手,建立起有人情味、互重互愛、互信互助、團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。使員在企業(yè)中得到尊重與成長,切忌企業(yè)文化變成懸掛在墻上的口號,要把企業(yè)文化融入工作當(dāng)中的每一個細(xì)節(jié)。

        總而言之,民營中小企業(yè)必須摒棄原有側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益的觀念,正確認(rèn)識人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要作用,使用現(xiàn)代人力資源管理的勝任力模型理論,制定科學(xué)的人力資源管理體系與相應(yīng)制度,解決企業(yè)發(fā)展中的瓶頸,通過人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的科學(xué)緊密相扣,吸引人才、留住人才。

        參考文獻(xiàn):

        [1] 時勘.基于勝任特征模型的人力資源開發(fā).心理科學(xué)進(jìn)展,2006,14(4):586~595

        [2] Lyle M.Spencer,Jr.phDsige M.Spence.才能評鑒法(魏梅金譯).汕頭:汕頭大學(xué)出版社,2003:17

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