王亞南　陳利會　沈云云

摘要：隨著心理學的逐步發(fā)展和企業(yè)管理科學的進步，心理學在企業(yè)管理中的應(yīng)用逐步增加。本文在簡要介紹大五人格特征的基礎(chǔ)上，討論了外向性、神經(jīng)質(zhì)、開放性、宜人性和盡責性的個人與團隊在企業(yè)活動中的各種行為表現(xiàn)。旨在淺談大五人格對企業(yè)人員管理上的一些應(yīng)用。同時也相應(yīng)的提出了一些注意事項和管理技巧。

關(guān)鍵詞：大五人格；個人；團隊；人員管理

人格特質(zhì)方面的研究是人格心理學的一個重要范疇。在人格特質(zhì)的研究方面，卡特爾最先采用因素分析法對人格進行描述，同時還建立了描述人格的16個維度的測量工具（16PF）。在此基礎(chǔ)上，西方學者又發(fā)現(xiàn)了“大五”人格結(jié)構(gòu)。1980年后期，企業(yè)開始將“大五”人格測驗廣泛應(yīng)用到企業(yè)的人員選拔、測評等內(nèi)容上。目前越來越多的公司開始重視人格特質(zhì)在人員管理上的作用。

一、“大五”人格模型概述

在對人格特質(zhì)的研究過程中，奧爾波特、卡特爾和艾森克分別先后提出自己的人格特質(zhì)觀點，認為特質(zhì)是人格的基本單位。但在特質(zhì)的分類方面，還是沒能取得共識。在 20 世紀 70 年代以后的眾多研究中， 又相繼出現(xiàn)了三因素模型、五因素模型和七因素模型等。其中最值得關(guān)注的是諾曼提出的人格五因素模型，也就是我們現(xiàn)在所說的大五人格模型[1]。“大五”人格模型是對描述人格的各種形容詞進行因素分析所得出的五個因素。所謂“大五”就是包含人格的五個因素，即人們可從五大維度進行評估人的個性，分別是：外向性、神經(jīng)質(zhì)、開放性、宜人性和盡責性 [2]。

1、外向性（Extraversion）：外向性一般是指熱情、自信、有活力等。它的子維度包括活潑、好動、樂群、尋求刺激、興高采烈等。通常我們可以從兩個品質(zhì)方面來衡量這一維度： 人際的參與水平和自身的活力水平。外向性方面得分較高的個體在平時的生活中多表現(xiàn)出開朗、善于社交、活躍、冒險等。

2、神經(jīng)質(zhì)（Neuroticism）： 神經(jīng)質(zhì)大多與負面性情緒有關(guān)，如悲傷、憤怒、焦慮和內(nèi)疚等。它的子維度包括沮喪、敏感、生氣、害羞、沖動等。神經(jīng)質(zhì)一般評估兩個方面：情感的調(diào)節(jié)和情緒的不穩(wěn)定性。神經(jīng)質(zhì)得分較高的個體多傾向于有較大的負面情緒，且易表現(xiàn)出焦慮、脆弱、壓抑等特點。

3、開放性（Openness）： 又稱對經(jīng)驗的開放性。它的子維度包括想象力、思辨、感情豐富、不斷檢驗舊觀念等。通常在衡量某個人對經(jīng)驗的尋求態(tài)度以及對不熟悉情境的探索態(tài)度時，多用開放性來評價。開放性維度得分較高的個體一般具有求異、創(chuàng)造等特點。

4、宜人性（Agreeableness）：宜人性考察個體對他人所持的態(tài)度，它更加注重合作而不強調(diào)競爭，其子維度包括直率、利他、謙虛、慈悲等。宜人性維度得分較高的個體一般具有信任他人、為他人著想、真誠、重情義等特點。

5、盡責性（Conscientiousness）：盡責性表示做事有條理、有計劃，并能持之以恒。其子維度包括追求成就、善于自律等。一般在評估個體在目標導(dǎo)向上和動機時多用盡責性來衡量。盡責性維度得分較高的個體一般具有勝任、公正、盡職、謹慎等特點。

二、“大五”人格在企業(yè)員工個體差異管理中的應(yīng)用

“大五”人格可以用來有效地預(yù)測不同個體的績效，它的五個緯度對職業(yè)和工作績效的影響是不同的，因此不同人格特征的人一般適合于不同的職業(yè)。因此將“大五”人格運用到企業(yè)員工個體差異的管理中有著很實際的意義。

1、外向性。根據(jù)這一維度得分的高低可以將人分為外向的人和內(nèi)向的人。針對外向性的員工，管理者對于其工作的態(tài)度應(yīng)該多給予表揚。一般這種類型的個體，管理者可以放心地得到預(yù)期的工作成果。然而當管理者在布置任務(wù)時，外向性員工常常缺乏深入思考，而是立刻執(zhí)行，這樣很容易造成在實現(xiàn)短期目標的同時而忽略或者危害到長期目標。因此，管理者在向外向性員工布置任務(wù)時要盡量做到清楚、明白，盡量避免用模糊的話語。

2、神經(jīng)質(zhì)。根據(jù)這一維度得分的高低可以把人分為兩類，其中神經(jīng)質(zhì)維度得分高的人對外界刺激的反應(yīng)較強烈。相反，神經(jīng)質(zhì)維度得分低的人則較少情緒化，比較平靜。在對神經(jīng)質(zhì)員工進行管理的過程中，管理者要合理地評估一些創(chuàng)新做法，從而能激發(fā)神經(jīng)質(zhì)員工不斷地產(chǎn)生出各種新奇的想法。一般情況下，神經(jīng)質(zhì)員工為組織帶來革新的概率相對比較大，但是他們也會因選擇太多而迷失目標和焦點。因此，在給神經(jīng)質(zhì)類的員工安排任務(wù)時，可以給他限定一個相對較為緊迫的時間期限。

3、開放性。根據(jù)這一個維度的得分高低可以將人分為兩類：開放性的人和封閉性的人。研究表明開放性的人更喜歡嘗試新的交流方式或喜歡尋求新的經(jīng)驗[3]。開放性的人在工作上往往比較善于思考，而且還比較容易帶動組織內(nèi)的討論和各種活動。但有時候他也會引導(dǎo)團隊誤入與問題無關(guān)的主題。而且由于開放性員工比較愛探索、愛挑戰(zhàn)，因此他們可能會因為一些別的因素而影響工作的進程。所以管理者在分配任務(wù)時也要及時提醒他們注意時間和成本的平衡。

4、宜人性。按照這一維度的得分高低來劃分的話，宜人性高的人就被理解成善解人意的，且愿意為了別人而放棄自己利益的。可以看出，高宜人性的員工比較容易相處與合作，然而也可能因為太顧慮別人的感受而容易被其他員工所引導(dǎo)。因此管理者要特別注意到這一點，比如可以讓其與高外向性的員工合作，這樣可以促使高宜人性員工與高外向性員工互為補充，從而更高效地完成工作。

5、盡責性。根據(jù)這一維度得分的高低劃分，得分高的被稱為沖動的人，得分低的被稱為謹慎的人。高盡責性的人一般都是以任務(wù)為導(dǎo)向的，并盡職盡責地完成工作。對此，管理者應(yīng)該給予一定的表揚以激勵他們。但是高盡責性的員工也可能對細節(jié)過于關(guān)注，且愛鉆牛角尖。針對于這一點，管理者要給予詳細的操作性指導(dǎo)，并盡可能為他們指派現(xiàn)實且具體的任務(wù)。

三、“大五”人格在企業(yè)團隊差異管理中的應(yīng)用

管理者在日常工作中，并不只是單個員工，更多時候是帶領(lǐng)團隊完成目標。由于人格特質(zhì)對員工的個體行為有著顯著影響，這一結(jié)論也可以進一步推廣到團隊。因此對于不同人格特征的員工團隊，有技巧性地應(yīng)用一些策略，可以使管理者達到事半功倍的效果。

1、針對高外向性團隊，管理者在布置工作內(nèi)容時最好言簡意賅，直達目標。此外在工作中盡量使用行動類的語言給予團隊方向性指導(dǎo)。在與這樣的團隊進行溝通時要特別注意突出重點。

2、針對高神經(jīng)質(zhì)團隊，管理者在安排任務(wù)時，對問題概念的解釋一定要清晰、明確，以便消除他們的疑慮，讓團隊更好的理解目標概念。而且在向他們傳達任務(wù)時要保持相對較快的節(jié)奏，最好直接向他們傳達“做什么”和“為什么這么做”。

3、針對高開放性的團隊，管理者在邏輯和言行方面的一致性要給與特別的重視。在傳達長期目標時，要先讓他們了解長期目標的成果以及努力方向。有時候在任務(wù)進行的過程中還會收到團隊的各種疑問，應(yīng)該耐心詳細地解釋，以便調(diào)動他們的積極性。

4、針對高宜人性團隊，因為他們較易受他人影響，因此管理這樣的團隊需要適量地采用一些藝術(shù)手段。在工作進行中遇到問題時，管理者要積極帶領(lǐng)他們進行討論，且要在合適的時候幫助他們達成一致意見。一旦決定產(chǎn)生，他們的合作將是非常高效的。

5、針對高盡責性的團隊，管理者在向他們安排任務(wù)時，最好向他們說明目前的情況以及工作成果會帶來的收益。如果能用數(shù)據(jù)來展示，將會幫助團隊成員對問題有更加客觀的理解。此外，盡量將長期目標分解為短期目標分配下去，工作效率可能會更高。

大五人格對于企業(yè)管理者有著很深入的意義。當然在具體的工作中還需要具體分析和靈活使用。只有管理者在了解個人成員和團隊成員的人格特制的基礎(chǔ)上，才能依據(jù)不同人格特質(zhì)的特點采取不同的管理措施，從而達到人員和團隊管理的良好效果。

參考文獻：

[1]陳雪芬.“大五”人格模型及其應(yīng)用的發(fā)展[J].龍巖學院學報，2006，07：22-24.

[2]李艷梅，高潔.“大五”人格模型及其在人事測評中的應(yīng)用[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2009，06：132-133.

[3]陳友慶，胡婷婷.人格特質(zhì)在社交網(wǎng)絡(luò)中的表現(xiàn)[J].江蘇第二師范學院學報，2014，03：23-27.

[4]張大偉，薛惠鋒.團隊人格特質(zhì)組合與團隊績效關(guān)系研究[J].科技管理研究，2008，04：156-158.