（溫州市現(xiàn)代服務(wù)業(yè)投資集團有限公司 浙江溫州325000）

一、國有企業(yè)財務(wù)中心成功運行的關(guān)鍵途徑

所謂的財務(wù)中心是將集團內(nèi)各控股子分公司的資金結(jié)算員和會計核算員進行集中辦公，并將具有共性的有標(biāo)準(zhǔn)可循的財務(wù)事務(wù)即資金結(jié)算和會計核算等事務(wù)進行集中處理，同時經(jīng)過流程再造、制度優(yōu)化等技術(shù)手段的改進，借助信息技術(shù)實施網(wǎng)絡(luò)報銷、銀企直連、票據(jù)實物流、票據(jù)影像等全面提升財務(wù)中心的服務(wù)能力，并形成結(jié)算和核算流程化、批量化作業(yè)模式。在這種財務(wù)人員集中辦公、業(yè)務(wù)流程作業(yè)化的財務(wù)運行模式下，要調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，并充分發(fā)揮其主觀能動性，最大程度地提高服務(wù)水平，關(guān)鍵是要徹底改革國有企業(yè)目前的績效考核和薪酬管理體制，使其不斷適應(yīng)財務(wù)中心運行模式的需求，這樣方能使財務(wù)中心在國有企業(yè)成功運行。

二、國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀

受歷史、政治、經(jīng)濟因素影響，目前大多數(shù)國有企業(yè)薪酬管理仍采用傳統(tǒng)的薪酬管理辦法。隨著國有企業(yè)財務(wù)中心管理模式的不斷興起和推廣，國有企業(yè)逐步建立了財務(wù)中心全員績效考核制度和“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬分配體制，不同崗位分別設(shè)置了不同的考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但仍普遍存在以下幾個問題：

（一）薪酬標(biāo)準(zhǔn)單一化，績效獎金平均化。同崗位的員工如會計核算員其薪酬標(biāo)準(zhǔn)基本一致，即使工作負(fù)荷、工作難度不同，其工資和獎金卻是相同的，這不利于人力資源的合理配置和財務(wù)人員的發(fā)展，極大地挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性，最終導(dǎo)致工作相互推委，無法達到提高員工工作積極性和工作質(zhì)量的目的。

（二）薪酬等級僵硬化，缺乏市場競爭導(dǎo)向。國有企業(yè)執(zhí)行的薪酬管理體制已多年未進行調(diào)整，且基本都由上級主管部門如國資委控制其薪酬等級和總額，由于企業(yè)現(xiàn)有薪酬等級僵硬化，以及企業(yè)內(nèi)部薪酬水平較市場明顯偏低，一方面造成優(yōu)秀的財務(wù)人員不斷流失，另一方面高素質(zhì)的財務(wù)人員難以引進，其結(jié)果是企業(yè)不斷招聘新員工以滿足財務(wù)中心運營需求，而同時部分優(yōu)秀員工不斷離職，再加上國有企業(yè)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)進人容易留人難，甚至出現(xiàn)專業(yè)水平低或非專業(yè)人員進入財會隊伍，給財務(wù)中心正常工作的開展帶來障礙。

（三）績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。國有企業(yè)一般都是一個年度進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務(wù)人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標(biāo)的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結(jié)果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結(jié)果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優(yōu)罰劣”的作用。

三、國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的改革措施

針對國有企業(yè)財務(wù)中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，國有企業(yè)必須結(jié)合財務(wù)中心運行模式的特點，制訂合理的、能真正體現(xiàn)公平公正的績效考核制度，并在此基礎(chǔ)上改革財務(wù)中心薪酬分配辦法。

（一）參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法。國有企業(yè)應(yīng)參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法，使考核辦法真正體現(xiàn)財務(wù)人員管理的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、管理結(jié)果和管理過程的平衡。這是改革國有企業(yè)財務(wù)中心薪酬分配辦法的前提條件。

表1

表2

財務(wù)中心績效考核的內(nèi)容應(yīng)包括客戶服務(wù)滿意度（子公司服務(wù)滿意度）、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、團隊協(xié)作精神、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、其他加分項（月度加分項為“微笑服務(wù)之星”、年度加分項為“考核優(yōu)秀”）等?？蛻舴?wù)滿意度主要指被服務(wù)對象如子公司對財務(wù)中心工作人員的服務(wù)滿意程度。提高服務(wù)滿意度和質(zhì)量是財務(wù)中心運行的根本宗旨，故該項考核指標(biāo)是績效考核的核心指標(biāo)，是真正反映“公開至誠、高效服務(wù)”的標(biāo)尺。工作質(zhì)量主要從工作差錯率方面進行考核，如會計科目核算是否正確、附件是否齊全、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否正確、各財務(wù)報表編制是否符合要求、資金支付是否符合審批制度等。工作數(shù)量主要從工作量飽和程度進行考核，工作量數(shù)據(jù)通過財務(wù)核算和資金管理兩套系統(tǒng)自動提取即可。財務(wù)中心的運行普遍還存在財務(wù)人員能力如何提升的問題，這需要從培養(yǎng)員工技能方面著手，團隊協(xié)作精神、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力就是從員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等方面進行考核?？己诵〗M每月度、每年度對財務(wù)中心全體員工進行包含上述指標(biāo)在內(nèi)的多維度績效考核，并將績效考核結(jié)果提交人力資源部備案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配辦法。

1.薪酬結(jié)構(gòu)。財務(wù)中心的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由基本工資、工齡補貼、技能補貼和績效獎金組成。其中，基本工資、工齡補貼、技能補貼為固定薪酬，績效獎金為變動薪酬。財務(wù)中心薪酬管理部門根據(jù)員工的考核結(jié)果對其月度績效獎金和年度績效獎金進行 “二次分配”。最終構(gòu)建一個“按績?nèi)〕?、獎?yōu)罰劣、獎勤罰懶”的薪酬體系，體現(xiàn)多勞多得，向?qū)I(yè)水平高、責(zé)任心強、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)的員工傾斜，充分發(fā)揮工作人員主觀能動性，促進財務(wù)中心管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.二次分配具體方法。

（1）崗位確定。自主選擇崗位，競爭上崗。根據(jù)工作性質(zhì)和要求，財務(wù)中心設(shè)會計核算崗位、資金結(jié)算崗位、發(fā)票管理崗位、資金管理分析崗位、內(nèi)部融資管理崗位、外勤出納崗位、資產(chǎn)管理崗位、系統(tǒng)管理崗位、稽核崗位、預(yù)算管理崗位、投融資管理崗位、檔案管理崗位、綜合管理崗位等。工作人員可根據(jù)工作崗位任職要求和自己的喜好，選擇工作崗位。崗位的確定需個人申請，并通過該崗位上崗前理論、相關(guān)技能考試，合格后才能上崗。

（2）績效獎金二次分配分組。績效獎金二次分配對象共分三組：會計核算組（會計核算員）、資金結(jié)算組（資金結(jié)算記賬員和復(fù)核員）、管理組（除會計核算員和資金結(jié)算員外的所有員工）。

（3）會計核算組和資金結(jié)算組分配系數(shù)設(shè)置及計算。每位員工績效獎金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應(yīng)的績效獎金之和 （對照財務(wù)中心工資標(biāo)準(zhǔn)表確定）。會計核算組和資金結(jié)算組員工考核分值設(shè)置如表1所示。

（4）管理組分配系數(shù)設(shè)置及計算。每位員工績效獎金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應(yīng)的績效獎金之和 （對照財務(wù)中心工資標(biāo)準(zhǔn)表確定）。管理組員工考核分值設(shè)置如表2所示。

（5）績效獎金二次分配程序。國有企業(yè)人力資源部每個月根據(jù)員工考勤情況、工齡、崗位或職位，對照各類人員工資標(biāo)準(zhǔn)表確定財務(wù)中心績效獎金發(fā)放總額，然后提交財務(wù)中心薪酬管理小組。財務(wù)中心薪酬管理小組根據(jù)每位員工的業(yè)績考核得分計算其績效獎金分配系數(shù)，并分別計算每位員工應(yīng)發(fā)績效獎金，最后提交企業(yè)人力資源部造冊發(fā)放。

通過績效考核和薪酬管理的改革，以及反復(fù)的業(yè)務(wù)流程再造優(yōu)化，財務(wù)中心運行模式將逐步完善，服務(wù)質(zhì)量、效率和服務(wù)對象的滿意度將不斷得到提高，逐步形成“公開至誠、高效服務(wù)”的財務(wù)中心文化。