劉澤瀚

摘 要：通過分析恒大足球俱樂部獎金分配案例，得出績效獎金管理模式構建的六大要素，分別是：兼具彈性和水平高低的二維薪酬結構、關注投產比的獎金總額、驅動目標的指標體系、考核系數占比或個體目標獎金的獎金分配、分類管理的績效體系，以及績效評價和發(fā)展。其中，以領導力驅動的績效評價與發(fā)展是整個模式的核心。

關鍵詞：績效獎金；足球俱樂部；領導力

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.070

1 引言

恒大足球俱樂部曾經公開一份詳細的績效獎金分配方案，引起了媒體社會一番熱議。方案為球員設計了三個KPI指標，分別是貢獻得分、拼搶得分以及有效跑動得分，并根據場上門將、中后衛(wèi)和其他（中場、前鋒、邊后衛(wèi)）三種不同位置賦予不同的權重，如場上位置為其他（中場、前鋒、邊后衛(wèi)）的三個KPI指標的權重分別為40%、30%、30%。實操中，貢獻得分、拼搶得分指標由主教練核定。相比之下有效跑動得分較具量化意義，因為距離具有可測量性。有效跑動得分這個KPI指標與實際跑動距離、本位置考核距離、主教練核減距離（指戰(zhàn)術安排無須多跑）以及有效跑動系數（由主教練從0.5-1.5核定）。KPI傳遞出很明顯的信號，要求場上隊員不要懶惰，不要瞎跑，要創(chuàng)造得分。研究這個案例，可得出出績效薪酬管理模式構建的六大要素，如圖1所示。

2 績效獎金模式構建的六大要素

2.1 高薪酬水平、高彈性的薪酬結構

球員的合同年薪很高，能否獲得，要靠贏球賺獎金獲得。這種薪酬結構多用于企業(yè)銷售人員，被稱為“獵狗”型，通常面對的市場競爭激烈，有多設獎金，及時激勵等特點。與此對應的還有低薪酬水平、低彈性的、高薪酬水平、低彈性的、低薪酬水平、低彈性的薪酬結構。

2.2 彈性可控的績效獎金總額

恒大俱樂部持有大量的現金，為刺激隊員，常常會在賽前增加比賽獎金，如亞冠原本實行630政策，即贏一場獎勵600萬，平一場獎勵300萬，輸一場不獎不罰。2012年3月臨戰(zhàn)韓國全北現代前，適逢許家印在北京參加全國政協會議，故臨時增加巨額國爭光獎金。那場比賽5∶1勝出之后恒大的贏球獎金就高達1400萬。一般企業(yè)發(fā)獎金事前都會有做預算，都會衡量投入產出比，獎金總額與營業(yè)收入掛鉤是最常見的做法。在恒大看來，短期內不以盈利為目的，而以贏球奪取錦標快速擴大知名度為目標，所以不太計較投入產出比。而且研究也表明，持有大量現金的企業(yè)傾向于多支付薪酬。

2.3 三個驅動贏球的KPI指標

恒大總部可能有個喜歡足球的HR大牛，竟然天才地想出用這三個KPI業(yè)績指標來驅動贏球目標實現。放眼全球足球俱樂部，這樣的KPI贏球指標僅此一家。組織運營中涉及的指標可能很多，有投入指標、過程指標，也有結果指標。俱樂部用用貢獻得分、拼搶得分以及有效跑動得分三個過程指標來達成贏球的結果指標，指標設計上具有邏輯性?！岸恕痹瓌t來看，真正影響組織目標實現的可能只有其中的20%甚至更少，找出這樣的指標就是KPI了，一般是3-5個。

2.4 績效獎金按考核系數占比分配

恒大用隊員考核系數占比來分配獎金。比如，張琳芃本場比賽的考核得分是99.53，上場隊員的總考核得分是1085.66，上場球員獎金總額是1078萬，因此，張琳芃本場比賽的獎金=1078*99.53/1085.66=9883萬。這是一種此消彼漲的分配方式。這種方式比較容易演變成分配大鍋飯。除此，企業(yè)也可以設計出每個員工標準的績效獎金或者由勞動合同約定獎金標準，經過考核后再產生考核系數，然后與標準績效獎金的乘積就是實發(fā)績效獎金。這樣做獎金總額也相對可控，同樣方便薪酬預算和人工成本核算。

2.5 分類管理的績效管理體系

該方案涉及了兩類人的考核，放在企業(yè)經營中，就是通常所說的一線部門。按企業(yè)成本性質劃分，球員、教練班子、隊醫(yī)、翻譯薪酬屬于直接人工，因為教練班子、隊醫(yī)、翻譯與球員不屬于同一人才市場，可以將其細分為兩類人員。俱樂部的支持部門，如財務部、人力部、公關部等，他們屬于第三類人員，他們的薪酬歸入管理費用。此外還有第四類人員企業(yè)董監(jiān)高。上市公司董監(jiān)高的薪酬在財報中要單獨披露。HR運營中，就要監(jiān)控管理人員薪酬、董監(jiān)高費用（盡量少拿工資多拿分紅），盡量把有限的薪酬資源分配到一線人員，就是那些把產品做出來和把產品賣掉的人。恒大俱樂部球員的人工成本占營業(yè)成本約65%，績效薪酬管理的重點就在這類人身上?？冃匠攴诸惞芾?，會顯得簡潔很多。

2.6 領導力驅動的績效評價

很多企業(yè)幻想通過一套量化績效管理體系來解決所有問題，如果可行那管理就太簡單了。實際上管理面對的是人，人是最復雜的，更多時候管理還要靠人進行判斷。方案中可以說是量化的績效方案，但真正起到決定作用的還是主教練，三個KPI指標（貢獻得分、拼搶得分以及有效跑動得分）都引入主教練的主觀評價，量化方案就是把主觀評價量化為分數，真正通過工具收集的數據僅是上場時間和跑動距離，而且跑動距離還需主教練人工調整。其他教練組隊醫(yī)翻譯等人員的分配方案只規(guī)定了獎金總額，具體個人分配就直接由主教練決定了。這些都需要主教練有豐富的經驗和優(yōu)秀的領導力。這是驅動績效獎金管理模式良好運作的核心。

3 結論

企業(yè)的績效管理需要制度框架下的領導力驅動。非單體型公司，實施績效獎金管理只需化整為零，劃分事業(yè)板塊分開管理。板塊內部的管理重點就是提高各級管理者對業(yè)務的專業(yè)能力，提高領導力水平，這有助于績效獎金體系的有效運轉。領導力水平的高低常常最能體現專業(yè)水準?；氐胶愦蟮目冃匠攴桨?，俱樂部在亞洲取得輝煌能否歸功于KPI考核不大重要。隊中這么多實力球員比賽取勝的概率本來就很高?？己朔桨柑峁┝艘环N計算方式，而且方案也不可能面面俱到，有時甚至是偏執(zhí)的。但是，實踐中方案是否良好運行取決于專業(yè)的領導力。這幾年恒大俱樂部每個賽季初都會公布獎金包方案，類似具體的KPI方案就少見了，但肯定的是，教練對球員的獎金分配具有決定權。當然，豐厚的獎金包更能激勵隊員去贏球。球隊贏球的大概率事件在轉會市場上大手筆花錢時就已經確定了。專業(yè)的領導力來源于人，HR最重要的工作是找人，錢多肯定要找優(yōu)秀的人，說找合適的人都是錢不夠的（這一點你不得不承認），優(yōu)秀的人驅動績效的能力強。當然，優(yōu)秀的團隊就要找更優(yōu)秀的團隊領導者，所以需要的錢更多。業(yè)績目標能否達成很大程度在選人的時候就已經確定了，績效薪酬管理更多起到錦上添花的作用。HR業(yè)界實踐的趨勢已逐漸從績效薪酬向人才選拔、培養(yǎng)轉換。所以，HR價值點歸根結底在于花重金打造優(yōu)秀的人才供應鏈。

參考文獻

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