孟菲

摘 要：本文介紹了香港利豐集團(tuán)成為價值鏈治理者的路程及經(jīng)驗方法。利豐輕資產(chǎn)、重關(guān)系、重知識：它不買地不建廠房，設(shè)法成為了整個價值網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系中心和知識中心。它的秘訣就是：知識與關(guān)系。

關(guān)鍵詞：價值鏈；治理者；關(guān)系；知識

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1985年邁克爾在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源時提出了價值鏈的概念。他認(rèn)為把企業(yè)看作一個整體不能很好地分析其競爭優(yōu)勢，只有把企業(yè)看作是在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動時，才能抓住競爭優(yōu)勢的源頭和本源。

隨著商品全球化的推進(jìn)，圍繞著某種商品的生產(chǎn)形成了跨國生產(chǎn)的體系，分布在世界各地的企業(yè)或者工廠組成一個生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。在此背景下，杰瑞夫提出了全球商品鏈（通過一系列國際網(wǎng)絡(luò)將圍繞某一商品或產(chǎn)品而發(fā)生關(guān)系的諸多家庭作坊、企業(yè)和政府等緊密地聯(lián)系到世界經(jīng)濟體系中）的概念。

現(xiàn)在，學(xué)術(shù)界逐步用全球價值鏈來取代全球商品鏈的概念。聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織在年度產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告中定義，全球價值鏈?zhǔn)侵冈谌蚍秶鷥?nèi)為實現(xiàn)商品或服務(wù)價值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，設(shè)計從原料采集和運輸、半成品和成品的生產(chǎn)和分銷直至最終消費和回收處理的過程。價值鏈中的企業(yè)形成了一種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，他們既合作又競爭，合作市為了創(chuàng)造更多的價值，而競爭則是為了分配價值。

如今，隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)越來越多地在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行價值鏈各個環(huán)節(jié)的重新組合，實現(xiàn)價值鏈整體的最優(yōu)化。而假如在價值鏈上的每個企業(yè)都只關(guān)心自己的事情，那么由誰對整個價值鏈負(fù)責(zé)呢？正如樂隊需要一個指揮家來掌握整個曲子的結(jié)構(gòu)、設(shè)計音樂的情緒，所以，在全球價值鏈中也需要一個或者若干個企業(yè)扮演指揮家的角色，并將其稱為價值鏈的治理者。它必須站在全局的角度，對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向做出謀劃，并帶領(lǐng)其他企業(yè)齊心協(xié)力實現(xiàn)共同目標(biāo)；它必須協(xié)調(diào)價值鏈中各個企業(yè)之間的流程銜接，以更好的服務(wù)最終顧客；它必須設(shè)計合理的利益分配機制，保證企業(yè)之間的聯(lián)盟關(guān)系不至于破裂，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

香港利豐是一家具有百年歷史的大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，旗下多家上市公司，分別經(jīng)營貿(mào)易、經(jīng)銷、物流和零售四大業(yè)務(wù)。利豐的轉(zhuǎn)型事跡多次被哈佛商學(xué)院作為案例研究，成為價值鏈管理的典范。

20世紀(jì)70年代初，利豐發(fā)現(xiàn)作為傳統(tǒng)貿(mào)易商的利豐正面臨著雙重挑戰(zhàn)：（1）管理方面，公司家族式的管理體制有諸多弊端。（2）業(yè)務(wù)方面，作為中間商角色，將會被慢慢淘汰。1973年，利豐進(jìn)行重組，成立利豐有限公司，將公司董事會由家庭化走向公眾化。面對第二個挑戰(zhàn)，利豐決心轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的代理采購業(yè)務(wù)模式，不再僅僅扮演買辦角色，而是提供“整體商業(yè)關(guān)系”這樣一種徹底的全新概念。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，利豐做了一系列的轉(zhuǎn)變。第一階段，扮演區(qū)域性采購代理商的角色。第二階段，扮演生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)者和管理者的角色。第三階段，分散生產(chǎn)的組織者。將整個生產(chǎn)過程分解，并為每個步驟尋求最佳方案。該模式并不尋求哪個國家可以生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，而是對價值鏈進(jìn)行分解，然后對每個步驟進(jìn)行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。

要成為全球價值鏈的治理者，最重要的任務(wù)是與價值鏈上的各個企業(yè)建立聯(lián)結(jié)，成為整個網(wǎng)絡(luò)的“大腦”。利豐并不是一開始就是整個產(chǎn)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)中心的，它也經(jīng)過了一系列的改變，慢慢成為了網(wǎng)絡(luò)的中心。

首先，它盡可能全面的參與價值鏈的各個環(huán)節(jié)。利豐初期，只承擔(dān)中間商的角色，而后來他通過向其他企業(yè)提供不斷增加的服務(wù)，逐步將原本由這些企業(yè)從事的活動承接過來。利豐不是僅僅幫客戶從市場上采購現(xiàn)成的產(chǎn)品，更多的是按不同客戶的要求定制供應(yīng)鏈，選擇合適的供應(yīng)商，在降低成本的同時縮短交貨時間。利豐具有豐富的產(chǎn)品知識和技能，可以為客戶提供全方位的服務(wù)，包括產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)監(jiān)管和物流配送等。利豐的服務(wù)具有很強的靈活性，可以隨時根據(jù)客戶的要求而調(diào)整，無論客戶要求的是最低的成本還是最快的交貨期。

其次，利豐憑借自己的實力和地位，贏得了價值鏈上上下結(jié)構(gòu)的信任，成為關(guān)系中間人。它并不會利用其地位去壓榨其他企業(yè)，保證了價值鏈中利益分配的公平。由于利豐贏得了客戶的信任，客戶便將越來越多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給利豐，甚至包括管理供應(yīng)商這一功能。逐漸地，客戶與供應(yīng)商之間的直接聯(lián)系減少甚至斷絕，利豐則成為它們之間的關(guān)系中間人，成功地占據(jù)了網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系中心。

再次，要成為網(wǎng)絡(luò)的中心，必須與價值鏈上的各個企業(yè)建立聯(lián)結(jié)。利豐全面參與整個價值鏈的物流、信息流、資金流，使上游供應(yīng)商和下游客戶之間的交易都通過利豐這個中介，防止在任一階段成為無關(guān)重要的第三者。

最后，利豐保持開放的心態(tài)，實現(xiàn)多贏。價值鏈治理者在成為關(guān)系中間人后，可以獲得巨大的利益。但是，不能利用自身的優(yōu)勢，擠壓其他企業(yè)的生存空間，壓榨他們的利益，這是一種短視行為，長久以來會導(dǎo)致關(guān)系的破裂。供應(yīng)商從利豐那里得到技術(shù)指導(dǎo)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平，下游的零售商和品牌商的競爭力更強，贏得更大的市場份額，利豐和供應(yīng)商因此得到更多的訂單，形成一種良性循環(huán)。

由此來看，“關(guān)系”與“知識”可以說是利豐治理價值鏈的訣竅。利豐設(shè)法成為整個網(wǎng)絡(luò)的流程中心，使商流、信息流、資金流和物流都由其來監(jiān)控和調(diào)度。利豐使上游供應(yīng)商和下游客戶都同它簽訂合同，客戶的資金經(jīng)由其支付給供應(yīng)商，同時，它也安排貨物的物流，這樣就形成了網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系中心。利豐還廣泛收集世界各地的經(jīng)濟政策、市場需求、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)技術(shù)等信息，并分享給其他的企業(yè)，成為網(wǎng)絡(luò)的知識中心。

我們以利豐為例發(fā)現(xiàn)，合作共贏理念是成為價值鏈治理者的前提條件。作為治理者，要帶動價值鏈的各個參與者共同努力，為顧客創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。要把蛋糕做大，而不是把精力放在分配蛋糕上。

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