陳彩虹

公司治理是綜合性事項(xiàng)，涉及公司戰(zhàn)略、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、人力資源、后勤保障等諸多方面。公司治理者則大多只具有某個(gè)方面的專長(zhǎng)，或長(zhǎng)于財(cái)務(wù)，或長(zhǎng)于技術(shù)等等。當(dāng)治理者要決策或參與決策自己非專長(zhǎng)范圍內(nèi)的事項(xiàng)時(shí)，職責(zé)所致，必須發(fā)表意見(jiàn)并決定取舍，但專業(yè)知識(shí)的缺乏或不足，便構(gòu)成了“治理者悖論”——必須決策卻難以充分地保證決策的完備性、合理性和有效性。

理論上講，消解這一悖論有兩種可選擇的方向。其一是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)綜合型的“全能”治理者，讓他們較為全面地掌握公司各專業(yè)領(lǐng)域的關(guān)鍵知識(shí)、通用技能和一般方法，從而可以知曉并駕馭幾乎所有的治理事項(xiàng)；其二是公司內(nèi)部實(shí)行專業(yè)分工的治理模式，讓不同的專業(yè)治理者，分別承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)范圍內(nèi)的治理事項(xiàng)，通過(guò)“術(shù)有專攻”的治理，保證公司所有的事項(xiàng)都得到專業(yè)性的合理處置。從實(shí)踐來(lái)看，這樣兩種方向，要么完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)，要么只具有部分實(shí)現(xiàn)的可能。換言之，這個(gè)稱之為“治理者悖論”的治理矛盾，實(shí)際上是無(wú)法消解的。

從第一個(gè)方向上看，世界上根本不存在無(wú)所不會(huì)的“通才”，相對(duì)全面一些的綜合能力強(qiáng)的治理者，都是鳳毛麟角，稀缺得很。雖然說(shuō)，有意識(shí)的培養(yǎng)，能夠在一定范圍內(nèi)擴(kuò)展治理者的知識(shí)和能力，但絕無(wú)可能培養(yǎng)出“全能的”治理者來(lái)。就這一點(diǎn)說(shuō)，指望發(fā)現(xiàn)“天才”治理者或通過(guò)培養(yǎng)來(lái)消解“治理者悖論”是不現(xiàn)實(shí)的。

從第二個(gè)方向上看，專業(yè)分工的治理模式，的確有利于治理事項(xiàng)得到專業(yè)性的決策和管理，事實(shí)上，實(shí)踐中幾乎所有公司都有如此專業(yè)分工的治理模式，不同的專業(yè)治理者負(fù)責(zé)相應(yīng)專業(yè)范圍內(nèi)的事項(xiàng)。然而，不論治理分工專業(yè)到何種程度，那種公司層面的綜合性治理，即事項(xiàng)源自專業(yè)領(lǐng)域，但最終的治理決策和管理，需要在最高層面完成時(shí)，不同專業(yè)治理者共同決定某種專業(yè)領(lǐng)域事項(xiàng)的情形就必然出現(xiàn)，“治理者悖論”依然存在。

盡管“治理者悖論”無(wú)法消解，但并不意味著在這一問(wèn)題上，我們不能有所作為。實(shí)踐表明，那些運(yùn)行得很好的公司，大多擁有較多相對(duì)優(yōu)秀的“綜合型”治理者，除了他們自身具有的堅(jiān)強(qiáng)意志和非凡能力之外，教育和培訓(xùn)（包括自我學(xué)習(xí)）的投入是相當(dāng)充分的，這使得他們能夠及時(shí)跟蹤和理解多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里最新的發(fā)展，專業(yè)性知識(shí)較為豐富并更新快，決策和管理較為到位；同時(shí)，這些公司專業(yè)分工的治理模式效能很高，只有為數(shù)有限的專業(yè)領(lǐng)域里的重大事項(xiàng)，要到公司層面進(jìn)行綜合性的決策和管理，這使得非專業(yè)的治理者，能夠有精力和時(shí)間了解、理解甚至深度“懂得”相關(guān)專業(yè)事項(xiàng)，保證決策和管理至少“不說(shuō)外行話”，提高整體決策和管理的水準(zhǔn)。和世間絕大多數(shù)事項(xiàng)一樣，解決“治理者悖論”雖然得不到最優(yōu)解，但有可能得到次優(yōu)、次次優(yōu)解。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，實(shí)踐中的公司或多或少都清楚存在“治理者悖論”，但從來(lái)就不怎么關(guān)注它，更談不到去尋找較好的解決方案了。較為突出的表現(xiàn)，是公司治理者的行為或公司治理模式相對(duì)極端化，導(dǎo)致公司治理經(jīng)常處于不完備、非合理和低效能的狀態(tài)。

首先，治理者基本上不參加培訓(xùn)，即使有偶然的培訓(xùn)也不涉及具體的專業(yè)領(lǐng)域，自我學(xué)習(xí)更是貧乏。這是許多公司普遍存在的問(wèn)題。相當(dāng)多的治理者，特別是“綜合型”治理者或主要治理者，似乎所處的治理者之位，就決定了培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、特別是專業(yè)領(lǐng)域里的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)對(duì)他們是不必要或多余的。在忙于日常決策和管理事務(wù)中，他們僅僅憑借行政或?qū)蛹?jí)權(quán)力、權(quán)威體制，以及相應(yīng)的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)進(jìn)行治理，力度很大卻專業(yè)水準(zhǔn)較低。結(jié)果，治理的事項(xiàng)，要么不合實(shí)際被懸空而無(wú)法落實(shí)到執(zhí)行層面，要么執(zhí)行中問(wèn)題頻繁出現(xiàn)而增大運(yùn)行成本，嚴(yán)重時(shí)，甚至使治理事項(xiàng)半途而廢，影響公司整體治理的成效。

其次，治理模式容易走極端，不是專業(yè)分工過(guò)度，就是集權(quán)統(tǒng)管過(guò)分。觀察看到，當(dāng)公司層面治理者專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)很有限時(shí)，“專業(yè)分工為王”的極端性治理模式便應(yīng)時(shí)而來(lái)。一方面，公司內(nèi)部一些強(qiáng)勢(shì)的專業(yè)領(lǐng)域治理者，很自然就會(huì)影響、左右甚至掌控公司層面的決策和管理，成為實(shí)際上公司層面的“治理者”或稱“影子治理者”，帶動(dòng)其他專業(yè)領(lǐng)域的治理以專業(yè)為邊界來(lái)向公司層面要政策、要資源、要權(quán)力，將整個(gè)公司治理體制演化成“過(guò)度的”專業(yè)分工模式；另一方面，公司層面的治理者也很容易“被迫地”偏重某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，依靠某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，“被動(dòng)地”實(shí)施專業(yè)重點(diǎn)性傾斜，形成“親疏有別”的治理理念和格局，疊加式地強(qiáng)化過(guò)度的專業(yè)分工模式。一旦這種模式強(qiáng)烈成勢(shì)，必定帶來(lái)公司內(nèi)部的分裂，導(dǎo)致公司層面的治理無(wú)法實(shí)現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)域之間、部門之間和單元之間較好的配合、協(xié)調(diào)和銜接。這時(shí)，公司的集權(quán)式治理，就不得不登臺(tái)，將公司運(yùn)轉(zhuǎn)引向另一個(gè)極端——專業(yè)分工治理被限制和否定，公司層面的治理進(jìn)入事無(wú)巨細(xì)的決策和管理之中，效率低下，治理成本加大，且決策、管理與執(zhí)行的契合度很低。看看許多公司內(nèi)部“分分合合”的故事，其實(shí)就是“過(guò)度的”專業(yè)分工模式和“過(guò)分的”集權(quán)模式之間來(lái)來(lái)回回地折騰。偶爾折騰，或許還問(wèn)題不大；多次折騰，公司就必然陷入困境了。

第三，治理者在決策和管理專業(yè)領(lǐng)域的事項(xiàng)上，容易自以為是，甚至不懂裝懂地發(fā)表意見(jiàn)，提出治理建議，做出決策。實(shí)踐表明，相當(dāng)部分的治理者面對(duì)專業(yè)事項(xiàng)發(fā)表言論時(shí)，憑借的是有限的、一知半解的專業(yè)知識(shí)，有時(shí)甚至是過(guò)時(shí)的、片面的、道聽(tīng)途說(shuō)的專業(yè)信息，不是籠而統(tǒng)之地下判斷，就是不切實(shí)際地做結(jié)論。這種“以其昏昏，使人昭昭”的治理者行事方式，時(shí)常弄得公司的執(zhí)行方面無(wú)所適從——照其做，無(wú)從下手；不照其做，又當(dāng)何為？結(jié)果是，執(zhí)行層面必須費(fèi)心地從治理者的言論意見(jiàn)里去推測(cè)、辨析能夠轉(zhuǎn)化為有效執(zhí)行的內(nèi)容；或者執(zhí)行層只是做做表面文章，應(yīng)付了事，公司的治理進(jìn)入到極為反常的運(yùn)行通道里。在這樣的情形下，公司治理效果要好得了，當(dāng)然只能是天方夜譚。

顯而易見(jiàn)，“治理者悖論”的不可消解性，源自治理者知識(shí)、能力的天然限定與公司治理的實(shí)際要求之間的矛盾。若要最大限度地消除這種“悖論”的負(fù)面影響，當(dāng)然只能更多地從治理者入手，而不是試圖去調(diào)整公司治理對(duì)治理者的要求?！爸卫碚咩Ｕ摗蓖嘎冻鰜?lái)的一個(gè)極為深邃的道理是：治理者之位，是權(quán)力之位，攜權(quán)威之望，但絕非是能力之源——不是治理者處在了這個(gè)位置，自身的治理知識(shí)和能力就能夠自然地達(dá)到相應(yīng)的高度。因此，治理者要配其位，就需要盡可能地使自己成為包括專業(yè)知識(shí)在內(nèi)的豐富治理知識(shí)的擁有者、豐厚治理能力的擁有者。為此，治理者必須有總是在“學(xué)習(xí)路上”的使命感和勤奮精神，與時(shí)俱進(jìn)、與日俱增地加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和各種治理能力的提升。否則，不論對(duì)治理者，還是對(duì)公司，“治理者悖論”就是“治理者悲論”。

從制度層面來(lái)看，又當(dāng)如何為消除某些“治理者悖論”的負(fù)面影響提供基本保障呢?

一是公司層面治理者的選拔制度，除了偏重“綜合能力”外，一定范圍內(nèi)專業(yè)知識(shí)的考量是必須的；而“學(xué)習(xí)型”治理人才的要求，應(yīng)當(dāng)作為選拔的重要條件，進(jìn)入制度中來(lái)。因此，現(xiàn)實(shí)中重學(xué)歷、重從業(yè)年限和重實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的做法，需要加上“持續(xù)的學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)能力”等內(nèi)容?！皩W(xué)習(xí)熱情和能力”面對(duì)的是未來(lái)，比已有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，更有價(jià)值。

二是將公司治理者的培訓(xùn)制度定期化，內(nèi)容不僅注重培養(yǎng)治理“綜合能力”，同時(shí)注重掌握各專業(yè)領(lǐng)域最新的知識(shí)或進(jìn)展。治理者不是要運(yùn)用最新的知識(shí)去解決專業(yè)問(wèn)題，而是要通過(guò)它們看到公司的發(fā)展通過(guò)哪個(gè)領(lǐng)域、哪種方式，甚至哪類產(chǎn)品和服務(wù)去實(shí)現(xiàn)。這是屬于真正戰(zhàn)略性的培訓(xùn)，非制度定期化不能達(dá)到最優(yōu)效果。