肖曉峰

如果你是一個(gè)企業(yè)的高管，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、HR總監(jiān)、銷(xiāo)售總監(jiān)或財(cái)務(wù)總監(jiān)，請(qǐng)問(wèn)：你認(rèn)為自己屬于經(jīng)營(yíng)者還是專(zhuān)職管理者？

你可能會(huì)覺(jué)得很詫異——難道這有區(qū)別嗎？你可能認(rèn)為，不管是經(jīng)營(yíng)者還是專(zhuān)職管理者，都是公司重大事務(wù)的決策者之一。不過(guò)，經(jīng)營(yíng)者和管理者的不同之處，不僅涉及到素質(zhì)、能力評(píng)定，更涉及到價(jià)值創(chuàng)造和評(píng)估的問(wèn)題，兩者為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也完全不同。那么，經(jīng)營(yíng)者和專(zhuān)職管理者的區(qū)別到底在哪里呢？

經(jīng)營(yíng)者是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)負(fù)有重要責(zé)任的人

一個(gè)人對(duì)企業(yè)利潤(rùn)是否負(fù)有重要責(zé)任，可從其是否承擔(dān)直接責(zé)任、主要責(zé)任和最終責(zé)任這三個(gè)方面來(lái)考察。如果他承擔(dān)了這三個(gè)責(zé)任中的任何一個(gè)，就可以算是經(jīng)營(yíng)者，如果他并不承擔(dān)這幾種責(zé)任，那么不管其在企業(yè)中的地位有多高，也只能算是一個(gè)純粹的管理者。

企業(yè)利潤(rùn)主要來(lái)源于銷(xiāo)售收入。因此，企業(yè)的銷(xiāo)售總監(jiān)或主管銷(xiāo)售的副總在一般情況下不僅對(duì)銷(xiāo)售（市場(chǎng)）負(fù)有直接責(zé)任，還對(duì)企業(yè)利潤(rùn)負(fù)有直接責(zé)任，而對(duì)企業(yè)負(fù)有最終責(zé)任的人是企業(yè)老板或董事長(zhǎng)，他們都是企業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的經(jīng)營(yíng)者。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都通過(guò)設(shè)立董事會(huì)來(lái)商討和決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會(huì)成員是對(duì)公司利潤(rùn)負(fù)有最終責(zé)任的人，一般情況下可以算是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。也有一些企業(yè)，特別是集團(tuán)公司的分公司、子公司，依照總公司的規(guī)定需要獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)效益，并不設(shè)置董事會(huì)，而是設(shè)立全權(quán)負(fù)責(zé)公司重大問(wèn)題決策的“經(jīng)管會(huì)”（經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)）取而代之，而這個(gè)經(jīng)管會(huì)的成員就是對(duì)該公司的利潤(rùn)負(fù)有最終責(zé)任的人。相反，如果一個(gè)企業(yè)高管，不論他是人力資源總監(jiān)、行政副總、工會(huì)主席、生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)，還是金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)控總監(jiān)，倘若他既不是董事會(huì)成員也不是經(jīng)管會(huì)成員，則無(wú)論其職位有多高，對(duì)企業(yè)的作用有多大，都不能算是經(jīng)營(yíng)者。

經(jīng)營(yíng)者的眼睛是向外的，主要負(fù)責(zé)在不確定性的條件下做出正確決策；而管理者的眼睛是向內(nèi)的，主要負(fù)責(zé)在已確定條件下做出最優(yōu)決策

企業(yè)要想獲得利潤(rùn)，首先要做好經(jīng)營(yíng)決策。歸納起來(lái)，經(jīng)營(yíng)者需要做出四個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的決策：

●是否決定上馬一個(gè)項(xiàng)目？

●生產(chǎn)（或銷(xiāo)售）什么產(chǎn)品？

●生產(chǎn)多少產(chǎn)品（或進(jìn)貨多少）？

●產(chǎn)品的定價(jià)是多少？

在做出這四個(gè)決策之前，企業(yè)的未來(lái)會(huì)面臨著很大的不確定性。例如：一個(gè)房地產(chǎn)公司是否加建房屋？——房?jī)r(jià)可能會(huì)繼續(xù)漲，也可能馬上就跌。是建造商品房還是經(jīng)濟(jì)適用房？——這兩種房屋的客戶(hù)層次無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)知。建造多少？——建多了可能賣(mài)不掉，建少了又不夠賣(mài)。價(jià)格定多少？——需要建造好之后視市場(chǎng)價(jià)格而定。這些都是在企業(yè)投入生產(chǎn)前無(wú)法預(yù)知的問(wèn)題，然而又是最重要的。如果這幾個(gè)決策做得正確，員工的工作就會(huì)比較輕松，老板賺起錢(qián)來(lái)會(huì)很容易，年底大家都可能獲得獎(jiǎng)金和分紅。相反，如果決策發(fā)生失誤，無(wú)論生產(chǎn)工人如何汗流浹背、揮汗如雨，銷(xiāo)售人員如何勞苦奔波，企業(yè)最終還是難逃虧損的命運(yùn)。所以，經(jīng)營(yíng)者必須眼睛向外——時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)，爭(zhēng)取在各種不確定的條件下做出正確的經(jīng)營(yíng)決策。

管理者則不同，他們的眼睛是向內(nèi)的——在已知和確定的條件下做出最優(yōu)決策。如果企業(yè)已經(jīng)確定上馬一個(gè)項(xiàng)目，管理者就需要考慮如何將人、財(cái)、物等限制條件發(fā)揮到極致，例如：充分發(fā)揮員工的積極性、使用耗費(fèi)成本最低的融資手段、用最少的資金購(gòu)得質(zhì)量過(guò)硬的原材料等。

外國(guó)人說(shuō)：Do the right thing， and do the thing right. ——先把事做對(duì)，再把事做好。其實(shí)在企業(yè)里面，把事情做對(duì)，主要是經(jīng)營(yíng)者的分內(nèi)事；把事情做好，則是專(zhuān)職管理者的職責(zé)。

在經(jīng)營(yíng)者眼里，企業(yè)是一個(gè)整體，他主要關(guān)注整體的競(jìng)爭(zhēng)力；在管理者的眼里，企業(yè)是由多個(gè)部分組成的系統(tǒng)，他主要關(guān)注系統(tǒng)的效率

在經(jīng)營(yíng)者眼里，企業(yè)應(yīng)是一個(gè)整體，經(jīng)營(yíng)者主要

關(guān)注這個(gè)整體在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有無(wú)優(yōu)勢(shì)，能否勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)的人很難做好經(jīng)營(yíng)者。如果一個(gè)人的眼睛總是盯著細(xì)微之處，時(shí)間久了，必然會(huì)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。關(guān)注細(xì)節(jié)則需要事必躬親，在處理日常事務(wù)上花費(fèi)過(guò)多精力，也就不可能有充分的時(shí)間考慮戰(zhàn)略性、全局性的問(wèn)題。重大問(wèn)題決策缺少經(jīng)營(yíng)者的深思熟慮，當(dāng)然就很難保證決策的正確性；所以，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該放眼全局，關(guān)注整體，而不應(yīng)該過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)。

相反，這些細(xì)節(jié)恰好是專(zhuān)職管理者應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題。因?yàn)椋诠芾碚哐壑?，企業(yè)是由多個(gè)部分（部門(mén)）組成的系統(tǒng)，管理者主要關(guān)注系統(tǒng)的效率，也就是這個(gè)系統(tǒng)的投入—產(chǎn)出關(guān)系。如果能做到投入少產(chǎn)出多，那么他就是一個(gè)成功的管理者。然而，一個(gè)系統(tǒng)要想富有成效，其子系統(tǒng)必須先具有較高的效率。理論上說(shuō)，管理者需要做好三件事：一是實(shí)現(xiàn)資源各部門(mén)之間的合理分配；二是充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性；三是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高整體效率。這也是科學(xué)評(píng)價(jià)一個(gè)管理者是否合格的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

管理者通常較忙碌，而經(jīng)營(yíng)者應(yīng)為謀略注重學(xué)習(xí)和交友

筆者見(jiàn)過(guò)很多經(jīng)營(yíng)者，特別是中小企業(yè)主，他們大都?xì)v經(jīng)創(chuàng)業(yè)艱辛，時(shí)常會(huì)抱怨忙碌與勞累。我反復(fù)勸說(shuō)這些老板要做好角色轉(zhuǎn)換，從具體事務(wù)中解脫出來(lái)，逐步轉(zhuǎn)變成一位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻娅C群書(shū)、廣泛交友的決策者。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者如果想把企業(yè)做大，就需要請(qǐng)精通管理的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)幫忙打理，而無(wú)須再事必躬親，多多考慮企業(yè)重大戰(zhàn)略問(wèn)題，特別是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)少些感情用事，多點(diǎn)理智思維，早日做好角色轉(zhuǎn)換，這是中國(guó)企業(yè)家能否將企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵所在。

從一個(gè)職能管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)出色的經(jīng)營(yíng)者，首先要認(rèn)識(shí)到歷史上從來(lái)沒(méi)有“一人打江山”的先例，而是需要挑戰(zhàn)自我，并克服自己人格方面的弱點(diǎn)，充分授權(quán)和放權(quán)；其次，改變過(guò)去事必躬親的工作作風(fēng)，充分發(fā)揮管理者的智庫(kù)作用；第三，在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范的制度，確保企業(yè)能夠在缺少經(jīng)營(yíng)者的情況下正常運(yùn)轉(zhuǎn)；第四，學(xué)會(huì)有效管理自己的工作時(shí)間，勞逸結(jié)合。

為解決因角色轉(zhuǎn)換而帶來(lái)的種種問(wèn)題，企業(yè)有必要建立健全信息溝通制度。經(jīng)營(yíng)者必須不斷地獲得下屬的反饋，這是保證授權(quán)成功的關(guān)鍵。如果對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種問(wèn)題和信息缺乏了解掌握，勢(shì)必會(huì)影響戰(zhàn)略決策，給企業(yè)造成重大損失。因此，企業(yè)一定要具備信息獲取的制度保障，如建立例會(huì)制度、每月總結(jié)報(bào)告制度等。

盡管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者在角色的劃分上有很大的區(qū)別，但是由于時(shí)間和能力的限制，經(jīng)營(yíng)者無(wú)法顧及企業(yè)的全部事務(wù)，因此會(huì)將自己的部分權(quán)力和責(zé)任委托給管理者，目前很多企業(yè)高管也存在著個(gè)人集經(jīng)營(yíng)者和管理者于一身的現(xiàn)象。企業(yè)的管理者不僅是經(jīng)營(yíng)者的替身，而且需要站在經(jīng)營(yíng)者的角度思考公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，管理者應(yīng)有經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)和意識(shí)。日本管理協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)畠山芳雄認(rèn)為：在當(dāng)今社會(huì)中，顧客的消費(fèi)意識(shí)千變?nèi)f化，各種技術(shù)日新月異，企業(yè)員工的需求也在不停地變化，這導(dǎo)致一線(xiàn)部門(mén)的問(wèn)題難以由經(jīng)營(yíng)層直接解決。因此，不管是經(jīng)營(yíng)者還是管理者，都必須動(dòng)腦筋思考解決問(wèn)題的辦法，動(dòng)員有關(guān)人員開(kāi)展部門(mén)之間的相互配合，以促使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)達(dá)到理想狀態(tài)。 責(zé)編/王奇