肖彥　蘇雅琴

【摘要】本文闡述了平衡計分卡的作用機制和研究中的難點，確定指標體系的權(quán)重。在績效測評中，我們選擇權(quán)重較大的用作關(guān)鍵性指標。在實證部分，選某汽車公司作研究對象，研究發(fā)現(xiàn)：基于層次分析法的平衡計分卡優(yōu)于傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系。要使實證研究精準有效，從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長四個方面把握業(yè)績評價指標，確定其對應(yīng)權(quán)重系數(shù)的也很重要。這種方法可更科學地應(yīng)用于企業(yè)管理，有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 層次分析法 績效評價

一、相關(guān)理論介紹

（一）平衡計分卡基本原理

哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）1990年曾對12家大型企業(yè)做“衡量未來組織業(yè)績”的研究，平衡計分卡應(yīng)運而生（the Balanced Scorecard，簡稱BSC）?！捌胶狻币獜膽?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)以及外部與內(nèi)部等角度綜合考慮，為企業(yè)提供全面綜合的信息。經(jīng)濟全球化下，更注重市場份額、員工與顧客滿意度以及學習創(chuàng)新能力等方面的競爭，不再適用傳統(tǒng)財務(wù)指標體系。平衡計分卡應(yīng)運而生。該系統(tǒng)有原有的財務(wù)指標，并增加非財務(wù)指標，從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)、學習成長來展開。

1.財務(wù)。平衡計分卡涵蓋原有的財務(wù)指標，財務(wù)指標能評價企業(yè)過去的業(yè)績，還能體現(xiàn)其財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。常用財務(wù)指標有利潤、凈資產(chǎn)收益率、銷售增長率等。

2.客戶。平衡計分卡所謂的客戶是促進公司長期經(jīng)營發(fā)展的，主要衡量對潛在和現(xiàn)有客戶的吸引和保持能力。站在客戶的角度考慮其需求，努力為其提升客戶價值，保持長期競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在常用的客戶層面的計量指標有：客戶保持率、客戶滿意度和在目標市場份額等。

3.內(nèi)部運營。關(guān)于內(nèi)部運營的計量關(guān)注的是對財務(wù)目標和客戶滿意度有顯著影響的內(nèi)部過程，涵蓋了短期運營和長期改革創(chuàng)新。前者體現(xiàn)公司績效，從客戶下單到交付產(chǎn)品的全過程；后者反映公司價值，探清客戶潛在需求、尋找潛在市場和客戶，生產(chǎn)出他們所需產(chǎn)品。提高公司績效，創(chuàng)造企業(yè)價值。

4.學習與成長。其存在是為了體現(xiàn)和反映企業(yè)長期發(fā)展能力。涵蓋了科研投入、員工能力以及改革創(chuàng)新。這便要求企業(yè)為保障其長期發(fā)展能力需要不斷投資，通過培訓員工、開發(fā)信息系統(tǒng)、產(chǎn)品改革創(chuàng)新等方面去評價。

（二）平衡計分卡的編制過程

編制平衡計分卡要求企業(yè)的高層管理者、咨詢顧問等專家需要對企業(yè)的宏觀和微觀都要有全面客觀的把握。在編制平衡計分卡中，建立其指標體系是重點，確定各個指標權(quán)重是難點。應(yīng)用平衡計分卡指標體系時，權(quán)重的確定一般選用受主觀因素較大的專家打分法。在指標個數(shù)太多時，專家有可能做出循環(huán)判斷。本文將試圖采用層次分析法來彌補這一劣勢。

（三）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是一種既定性又定量的決策分析法，由美國運籌學家T.LSaaty在20世紀70年代首先提出。具體步驟如下：

1.建立層次結(jié)構(gòu)模型。在運用層次分析法時，如何建立指標的層次結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，以此來構(gòu)造判斷矩陣，在經(jīng)過一致性檢驗后再做分析判斷。在構(gòu)造模型時，我們可分三個層次，分別是目標層，中間層和決策層。目標層（A）是待解決的問題或待實現(xiàn)的目標，中間層（B1，B2，B3，B4）為實現(xiàn)前者須考慮的因素，最底層（C11，C12，C13，C21，C22…）實施決策時的候選方案。

在總排序后，各指標重要性從上表中很明顯地表現(xiàn)出來：該汽車公司比較注重盈利能力（C1）、運營能力（C3）、顧客滿意度（C11）等方面，而對其他方面考慮的相對來說較少。企業(yè)可以選取最重要的幾個指標作為其績效測評時的關(guān)鍵業(yè)績指標。如果每個子準則Ci的得分為Pi，則商務(wù)車公司的年度（或月度）績效測評分數(shù)P為：P=∑PiCi（i=1，2...20）。

三、結(jié)論

平衡計分卡明顯傳統(tǒng)的績效評價體系，已被很多公司用來測評公司、部門以及個人業(yè)績的重要手段。我們通過理論介紹，并結(jié)合某汽車公司實例，發(fā)現(xiàn)了基于平衡計分卡結(jié)合層次分析法使得績效測評更加科學客觀。我們可以舉一反三，將其推廣延續(xù)到其他行業(yè)。在使用平衡計分卡從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習成長四個層面確定評價指標和對應(yīng)的權(quán)重系數(shù)后，結(jié)合層次分析法等能夠科學客觀地確定各個指標對于目標的重要程度，篩關(guān)鍵性因素重點關(guān)注，這樣更利于企業(yè)績效考核和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

作者簡介：肖彥（1963-），女，博士，教授，桂林理工大學管理學院會計系主任；蘇雅琴（1988-），女，桂林理工大學管理學院2011級研究生。endprint

【摘要】本文闡述了平衡計分卡的作用機制和研究中的難點，確定指標體系的權(quán)重。在績效測評中，我們選擇權(quán)重較大的用作關(guān)鍵性指標。在實證部分，選某汽車公司作研究對象，研究發(fā)現(xiàn)：基于層次分析法的平衡計分卡優(yōu)于傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系。要使實證研究精準有效，從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長四個方面把握業(yè)績評價指標，確定其對應(yīng)權(quán)重系數(shù)的也很重要。這種方法可更科學地應(yīng)用于企業(yè)管理，有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 層次分析法 績效評價

一、相關(guān)理論介紹

（一）平衡計分卡基本原理

哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）1990年曾對12家大型企業(yè)做“衡量未來組織業(yè)績”的研究，平衡計分卡應(yīng)運而生（the Balanced Scorecard，簡稱BSC）。“平衡”要從戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)以及外部與內(nèi)部等角度綜合考慮，為企業(yè)提供全面綜合的信息。經(jīng)濟全球化下，更注重市場份額、員工與顧客滿意度以及學習創(chuàng)新能力等方面的競爭，不再適用傳統(tǒng)財務(wù)指標體系。平衡計分卡應(yīng)運而生。該系統(tǒng)有原有的財務(wù)指標，并增加非財務(wù)指標，從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)、學習成長來展開。

1.財務(wù)。平衡計分卡涵蓋原有的財務(wù)指標，財務(wù)指標能評價企業(yè)過去的業(yè)績，還能體現(xiàn)其財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。常用財務(wù)指標有利潤、凈資產(chǎn)收益率、銷售增長率等。

2.客戶。平衡計分卡所謂的客戶是促進公司長期經(jīng)營發(fā)展的，主要衡量對潛在和現(xiàn)有客戶的吸引和保持能力。站在客戶的角度考慮其需求，努力為其提升客戶價值，保持長期競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)在常用的客戶層面的計量指標有：客戶保持率、客戶滿意度和在目標市場份額等。

3.內(nèi)部運營。關(guān)于內(nèi)部運營的計量關(guān)注的是對財務(wù)目標和客戶滿意度有顯著影響的內(nèi)部過程，涵蓋了短期運營和長期改革創(chuàng)新。前者體現(xiàn)公司績效，從客戶下單到交付產(chǎn)品的全過程；后者反映公司價值，探清客戶潛在需求、尋找潛在市場和客戶，生產(chǎn)出他們所需產(chǎn)品。提高公司績效，創(chuàng)造企業(yè)價值。

4.學習與成長。其存在是為了體現(xiàn)和反映企業(yè)長期發(fā)展能力。涵蓋了科研投入、員工能力以及改革創(chuàng)新。這便要求企業(yè)為保障其長期發(fā)展能力需要不斷投資，通過培訓員工、開發(fā)信息系統(tǒng)、產(chǎn)品改革創(chuàng)新等方面去評價。

（二）平衡計分卡的編制過程

編制平衡計分卡要求企業(yè)的高層管理者、咨詢顧問等專家需要對企業(yè)的宏觀和微觀都要有全面客觀的把握。在編制平衡計分卡中，建立其指標體系是重點，確定各個指標權(quán)重是難點。應(yīng)用平衡計分卡指標體系時，權(quán)重的確定一般選用受主觀因素較大的專家打分法。在指標個數(shù)太多時，專家有可能做出循環(huán)判斷。本文將試圖采用層次分析法來彌補這一劣勢。

（三）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是一種既定性又定量的決策分析法，由美國運籌學家T.LSaaty在20世紀70年代首先提出。具體步驟如下：

1.建立層次結(jié)構(gòu)模型。在運用層次分析法時，如何建立指標的層次結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，以此來構(gòu)造判斷矩陣，在經(jīng)過一致性檢驗后再做分析判斷。在構(gòu)造模型時，我們可分三個層次，分別是目標層，中間層和決策層。目標層（A）是待解決的問題或待實現(xiàn)的目標，中間層（B1，B2，B3，B4）為實現(xiàn)前者須考慮的因素，最底層（C11，C12，C13，C21，C22…）實施決策時的候選方案。

在總排序后，各指標重要性從上表中很明顯地表現(xiàn)出來：該汽車公司比較注重盈利能力（C1）、運營能力（C3）、顧客滿意度（C11）等方面，而對其他方面考慮的相對來說較少。企業(yè)可以選取最重要的幾個指標作為其績效測評時的關(guān)鍵業(yè)績指標。如果每個子準則Ci的得分為Pi，則商務(wù)車公司的年度（或月度）績效測評分數(shù)P為：P=∑PiCi（i=1，2...20）。

三、結(jié)論

平衡計分卡明顯傳統(tǒng)的績效評價體系，已被很多公司用來測評公司、部門以及個人業(yè)績的重要手段。我們通過理論介紹，并結(jié)合某汽車公司實例，發(fā)現(xiàn)了基于平衡計分卡結(jié)合層次分析法使得績效測評更加科學客觀。我們可以舉一反三，將其推廣延續(xù)到其他行業(yè)。在使用平衡計分卡從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習成長四個層面確定評價指標和對應(yīng)的權(quán)重系數(shù)后，結(jié)合層次分析法等能夠科學客觀地確定各個指標對于目標的重要程度，篩關(guān)鍵性因素重點關(guān)注，這樣更利于企業(yè)績效考核和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

作者簡介：肖彥（1963-），女，博士，教授，桂林理工大學管理學院會計系主任；蘇雅琴（1988-），女，桂林理工大學管理學院2011級研究生。endprint

【摘要】本文闡述了平衡計分卡的作用機制和研究中的難點，確定指標體系的權(quán)重。在績效測評中，我們選擇權(quán)重較大的用作關(guān)鍵性指標。在實證部分，選某汽車公司作研究對象，研究發(fā)現(xiàn)：基于層次分析法的平衡計分卡優(yōu)于傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系。要使實證研究精準有效，從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長四個方面把握業(yè)績評價指標，確定其對應(yīng)權(quán)重系數(shù)的也很重要。這種方法可更科學地應(yīng)用于企業(yè)管理，有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 層次分析法 績效評價

一、相關(guān)理論介紹

（一）平衡計分卡基本原理

哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）1990年曾對12家大型企業(yè)做“衡量未來組織業(yè)績”的研究，平衡計分卡應(yīng)運而生（the Balanced Scorecard，簡稱BSC）。“平衡”要從戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)以及外部與內(nèi)部等角度綜合考慮，為企業(yè)提供全面綜合的信息。經(jīng)濟全球化下，更注重市場份額、員工與顧客滿意度以及學習創(chuàng)新能力等方面的競爭，不再適用傳統(tǒng)財務(wù)指標體系。平衡計分卡應(yīng)運而生。該系統(tǒng)有原有的財務(wù)指標，并增加非財務(wù)指標，從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)、學習成長來展開。

1.財務(wù)。平衡計分卡涵蓋原有的財務(wù)指標，財務(wù)指標能評價企業(yè)過去的業(yè)績，還能體現(xiàn)其財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。常用財務(wù)指標有利潤、凈資產(chǎn)收益率、銷售增長率等。

2.客戶。平衡計分卡所謂的客戶是促進公司長期經(jīng)營發(fā)展的，主要衡量對潛在和現(xiàn)有客戶的吸引和保持能力。站在客戶的角度考慮其需求，努力為其提升客戶價值，保持長期競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在常用的客戶層面的計量指標有：客戶保持率、客戶滿意度和在目標市場份額等。

3.內(nèi)部運營。關(guān)于內(nèi)部運營的計量關(guān)注的是對財務(wù)目標和客戶滿意度有顯著影響的內(nèi)部過程，涵蓋了短期運營和長期改革創(chuàng)新。前者體現(xiàn)公司績效，從客戶下單到交付產(chǎn)品的全過程；后者反映公司價值，探清客戶潛在需求、尋找潛在市場和客戶，生產(chǎn)出他們所需產(chǎn)品。提高公司績效，創(chuàng)造企業(yè)價值。

4.學習與成長。其存在是為了體現(xiàn)和反映企業(yè)長期發(fā)展能力。涵蓋了科研投入、員工能力以及改革創(chuàng)新。這便要求企業(yè)為保障其長期發(fā)展能力需要不斷投資，通過培訓員工、開發(fā)信息系統(tǒng)、產(chǎn)品改革創(chuàng)新等方面去評價。

（二）平衡計分卡的編制過程

編制平衡計分卡要求企業(yè)的高層管理者、咨詢顧問等專家需要對企業(yè)的宏觀和微觀都要有全面客觀的把握。在編制平衡計分卡中，建立其指標體系是重點，確定各個指標權(quán)重是難點。應(yīng)用平衡計分卡指標體系時，權(quán)重的確定一般選用受主觀因素較大的專家打分法。在指標個數(shù)太多時，專家有可能做出循環(huán)判斷。本文將試圖采用層次分析法來彌補這一劣勢。

（三）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是一種既定性又定量的決策分析法，由美國運籌學家T.LSaaty在20世紀70年代首先提出。具體步驟如下：

1.建立層次結(jié)構(gòu)模型。在運用層次分析法時，如何建立指標的層次結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，以此來構(gòu)造判斷矩陣，在經(jīng)過一致性檢驗后再做分析判斷。在構(gòu)造模型時，我們可分三個層次，分別是目標層，中間層和決策層。目標層（A）是待解決的問題或待實現(xiàn)的目標，中間層（B1，B2，B3，B4）為實現(xiàn)前者須考慮的因素，最底層（C11，C12，C13，C21，C22…）實施決策時的候選方案。

在總排序后，各指標重要性從上表中很明顯地表現(xiàn)出來：該汽車公司比較注重盈利能力（C1）、運營能力（C3）、顧客滿意度（C11）等方面，而對其他方面考慮的相對來說較少。企業(yè)可以選取最重要的幾個指標作為其績效測評時的關(guān)鍵業(yè)績指標。如果每個子準則Ci的得分為Pi，則商務(wù)車公司的年度（或月度）績效測評分數(shù)P為：P=∑PiCi（i=1，2...20）。

三、結(jié)論

平衡計分卡明顯傳統(tǒng)的績效評價體系，已被很多公司用來測評公司、部門以及個人業(yè)績的重要手段。我們通過理論介紹，并結(jié)合某汽車公司實例，發(fā)現(xiàn)了基于平衡計分卡結(jié)合層次分析法使得績效測評更加科學客觀。我們可以舉一反三，將其推廣延續(xù)到其他行業(yè)。在使用平衡計分卡從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習成長四個層面確定評價指標和對應(yīng)的權(quán)重系數(shù)后，結(jié)合層次分析法等能夠科學客觀地確定各個指標對于目標的重要程度，篩關(guān)鍵性因素重點關(guān)注，這樣更利于企業(yè)績效考核和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

作者簡介：肖彥（1963-），女，博士，教授，桂林理工大學管理學院會計系主任；蘇雅琴（1988-），女，桂林理工大學管理學院2011級研究生。endprint