毛建民

[摘要]本文以X公司為主要調(diào)研對象，介紹了鄉(xiāng)鎮(zhèn)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，X公司目前的基本情況，并對其成功因素的分析，對企業(yè)管理中存在的包括管理體系、人力資源管理等問題加以研究，從而為鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)提供一定的參考。

[關(guān)鍵詞]鄉(xiāng)鎮(zhèn)房地產(chǎn)；企業(yè)管理；調(diào)研報告

[中圖分類號]F712 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）8-0100-03

1 鄉(xiāng)鎮(zhèn)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

進入21世紀，我國城市化進程得以快速發(fā)展，據(jù)國家統(tǒng)計局2012年1月17日公布的數(shù)據(jù)顯示，2011年年末，中國大陸（不包括港澳臺灣省以及海外華僑人數(shù)）城鎮(zhèn)人口占總?cè)丝诒戎剡_到51.27%，城鎮(zhèn)人口數(shù)量首次超過農(nóng)村人口。城鎮(zhèn)人口的快速增長使得城鎮(zhèn)房地產(chǎn)市場成為一片無數(shù)企業(yè)廝殺的紅海，政府屢次行政干預(yù)無法阻擋房價的逆勢飛漲，巨大的利潤讓大型房地產(chǎn)企業(yè)無暇顧及鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)市場，加上國家政策的模糊和執(zhí)行力度較弱，使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)以下幾個特征：

（1）小產(chǎn)權(quán)房依然成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)房地產(chǎn)的重要組成部分；

（2）房地產(chǎn)開發(fā)檔次不高，建筑形態(tài)缺乏特色；

（3）基礎(chǔ)設(shè)施與配套設(shè)施建設(shè)滯后；

（4）物業(yè)管理落后甚至缺失；

（5）市場消費能力不足，市場行為不規(guī)范；

（6）房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小，開發(fā)項目體量小，團隊素質(zhì)低下。

隨著國家城鄉(xiāng)一體化進程的逐步推進，“三個集中”（即工業(yè)向集中發(fā)展區(qū)集中、農(nóng)民向城鎮(zhèn)和新型社區(qū)集中、土地向適度規(guī)模經(jīng)營集中）的農(nóng)村發(fā)展模式逐步清晰，“農(nóng)民集中居住”的國家戰(zhàn)略將成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展最強有力的推動力。

2 X公司介紹

X房地產(chǎn)公司（簡稱X公司）成立于2002年，現(xiàn)有員工28人，早期以開發(fā)小產(chǎn)權(quán)房為主，從2006年起轉(zhuǎn)入大產(chǎn)權(quán)房，至今開發(fā)體量超過25萬平方米。項目地塊均坐落在蘇北鄉(xiāng)鎮(zhèn)成熟商業(yè)區(qū)，單個項目體量不超過6萬平方米，以住宅地產(chǎn)為主，商業(yè)地產(chǎn)為輔。目前在開發(fā)項目為三個，總體量約11萬平方米，其中兩個項目已經(jīng)建設(shè)完成，進入尾盤銷售階段。另一個項目進入開發(fā)二期工程，推出房源銷售率超過80%，預(yù)計2014年6月竣工驗收。近兩年，X公司年銷售額約4000萬元，住宅單價為2300～2800元/平方米，商業(yè)單價為4200～5000元/平方米。

經(jīng)過十余年的發(fā)展，X公司已經(jīng)逐漸形成自己的開發(fā)模式和銷售模式，在地區(qū)同類企業(yè)中走在前列。

3 X公司的成功因素分析

經(jīng)筆者通過大量的訪談和項目實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，總結(jié)X公司公司自成立以來，發(fā)展到今天的階段，其主要原因得益于這幾個原因：

（1）老板個人對事業(yè)從無到有、從小到大的堅持，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)開發(fā)從小產(chǎn)權(quán)到大產(chǎn)權(quán)、從小體量到大體量的經(jīng)驗積累和模式探索；

（2）中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展推動了城市化進程，城市房地產(chǎn)市場似乎讓人看不到盡頭、節(jié)節(jié)攀升的房價使鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)也可以動輒2000～3000元/平方米，很低的土地成本、較大利潤空間和利好市場為X公司的探索和發(fā)展提供了時間和空間。

（3）鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)于中國房地產(chǎn)行業(yè)來說依然是塊處女地，絕大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)從來沒有經(jīng)歷過規(guī)模的大產(chǎn)權(quán)房地產(chǎn)的開發(fā)，農(nóng)民對城市生活方式和改善居住條件的強烈向往和對房地產(chǎn)的認知不足，使其對社區(qū)化地產(chǎn)的景觀、功能和房產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)、后期物業(yè)管理等方面的敏感度極低。

（4）城市房地產(chǎn)的欣欣向榮使實力地產(chǎn)公司無暇也不屑于對農(nóng)村地產(chǎn)市場的關(guān)注，這使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)開發(fā)依然還處于分散、零星、小產(chǎn)權(quán)和非公司化開發(fā)當?shù)赖默F(xiàn)狀，這些造就了鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)幾乎沒有競爭的格局。

4 X公司企業(yè)管理中的問題

在上述（2）、（3）、（4）因素中，均為經(jīng)濟和市場等外因?qū)景l(fā)展的推動作用，它們永遠不可能成為促進一家企業(yè)成長的主要的、持久的力量。實際上城鎮(zhèn)地產(chǎn)被國家政策的強行遏制、大量資本和實力開發(fā)商已開始關(guān)注或進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、農(nóng)民對地產(chǎn)認知度逐漸提高，原有的利好因素已經(jīng)露出下行勢頭。正因如此，X公司越發(fā)要清楚地認識到自身存在的問題。

4.1 企業(yè)運營體系問題

4.1.1 戰(zhàn)略管理缺失

戰(zhàn)略是什么？是企業(yè)的發(fā)展方向！是老板前進的明燈！是員工前行的旗幟！是企業(yè)內(nèi)部的宗教！

X公司公司缺少戰(zhàn)略，至少絕大部分員工并不知曉，甚至在老板心里也并非十分清晰、完整。很多人并不知道在公司完成現(xiàn)在項目之后將何去何從？自己將何去何從？個人的職業(yè)生涯與公司的發(fā)展能否同呼吸、共命運？公司的發(fā)展能否帶動我個人的發(fā)展？公司的贏利能否讓我個人獲得我應(yīng)得的那份？正是鑒于這些顧慮的存在，對優(yōu)秀員工的招聘、培訓(xùn)、使用和保留等方面造成全面的阻礙。因此，戰(zhàn)略的缺失不僅是企業(yè)方向的缺失，更是員工人心的缺失！

4.1.2 項目管理模式不清晰、不系統(tǒng)

這里的項目管理是指一個房地產(chǎn)項目從前期決策、選址、拿地、報批到項目工程建設(shè)、財務(wù)及資金管理、項目營銷策劃及銷售以及后期物業(yè)管理銜接等全過程的管理。雖然，在訪談中筆者也能明顯感覺到通過以前幾個項目的摸索和總結(jié)，在高管層頭腦里已經(jīng)有了一些優(yōu)秀的、實用的經(jīng)驗，在Y項目的工程建設(shè)、營銷策劃和銷售策略等方面已經(jīng)有了較好的體現(xiàn)。然而，X公司這些經(jīng)驗絕大部分依然停留在個人的頭腦里，交流在高層的口頭上，并且是分散的、模糊的、不連續(xù)的，這對于X公司優(yōu)秀管理經(jīng)驗的沉淀、分享、完善有很大影響。X公司必須通過Y項目和F項目梳理出目前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)開發(fā)策略及模式，主要包括：項目全計劃管理、各主要工作的工作流程、重要策略、工作標準制定等。這種模式的梳理必須是文字化、圖表化、系統(tǒng)化、科學(xué)化，這將有效提高項目開發(fā)的效率，便于項目管理，便于高層討論和溝通，利于團隊成長和公司成長。

4.1.3 制度流程缺、散、亂

目前，X公司在制度流程方面，大部分崗位在缺乏文件指導(dǎo)下開展工作，從而導(dǎo)致崗位甚至部門運轉(zhuǎn)不暢。X公司在“具備可操作性和持續(xù)性”的流程建設(shè)方面還非常欠缺，甚至作為部門負責人都不知道有沒有、有什么流程的情形，且各流程間的銜接性不佳，也是導(dǎo)致執(zhí)行難的主要原因，特別是跨部門流程。

X公司在流程方面反映的問題主要包括：

（1）公司現(xiàn)在流程/制度建設(shè)上遠遠不夠，現(xiàn)狀是：多數(shù)重要、關(guān)鍵的活動都是依靠個人經(jīng)驗進行，既不規(guī)范，又無效率，質(zhì)量難以保證、風險增加；

（2）現(xiàn)有制度非常分散，不成系統(tǒng)，流水賬式的，缺乏持續(xù)性，可操作性欠佳；同時很多制度停留于頭腦，交流于口頭，最終造成制度在傳達中失真，在執(zhí)行中無法參照，在結(jié)果中不能考核；

（3）缺乏對制度/流程進行有效管理的方法，使得現(xiàn)有的制度/流程也不能有效地落實；

（4）對已有流程/制度未進行持續(xù)、有針對性的培訓(xùn)和溝通，使得多數(shù)人對流程/制度的具體內(nèi)容及本人如何參與、相互之間如何配合認識太少；

（5）“空、亂、散、虛、變”是X公司制度的真實寫照。

4.2 人力資源管理的問題

4.2.1 部門及崗位職責缺失

部門和崗位職責幾乎是一切企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)。從筆者對X公司公司了解的狀況來看，公司各部門的職能和職責沒有用文字明確下來，基本還停留在從管理層到員工想當然的意識里，這將導(dǎo)致很多不良后果：部門之間在細部工作的區(qū)分上沒有明顯的界限，導(dǎo)致有些工作無人負責，而有些工作可能多人負責，甚至有些工作今天是這個部門負責，明天就是另一個部門負責，從而在工作中經(jīng)常產(chǎn)生相互推諉扯皮的情況，跨部門的矛盾沖突往往需要高管層花費大量的時間和精力來溝通協(xié)調(diào)，其結(jié)果往往是以肯定一方打壓另一方，如此周而復(fù)始。使得“老板累、員工怨”，員工只是按照自己所想的來展開工作，而不是“公司所需要的”來指導(dǎo)自身工作。

4.2.2 排斥培訓(xùn)

對于培訓(xùn)相關(guān)問題整個興龍公司幾乎沒有正確的認識。造成這樣境況的代表性心態(tài)不外于以下幾種：

（1）做一天和尚撞一天鐘，我都沒打算在這公司長久待下去，根本就不想學(xué)習(xí)；

（2）培訓(xùn)就是培訓(xùn)師講大道理，他們不了解情況，根本不能解決公司實際問題；

（3）培訓(xùn)肯定占用我下班或假日時間，而且肯定沒有加班費，這是公司給予我的額外負擔；

（4）我們從來就沒有過培訓(xùn)，我看我的工作還過得去；

（5）就我目前這點工作非常簡單，根本就不需要任何培訓(xùn)；

（6）培訓(xùn)就是公司給我們進行洗腦，好讓我們更全力地為公司賣命。

這些心態(tài)在興龍公司絕大部分員工心中都或多或少的存在著，當一個團隊中一種觀念占主導(dǎo)地位的時候，往往會被發(fā)酵、放大，上次筆者提出的培訓(xùn)計劃被管理層及員工拒絕便是實例。如果不加以引導(dǎo)、改變，任由“員工拒絕培訓(xùn)，企業(yè)沒有培訓(xùn)”的狀況發(fā)展下去，企業(yè)將非常危險，至少是沒有希望的。

4.2.3 績效管理

員工只會做你要檢查的，而不會做你所期望的。人總是會向著被贊賞的方向去努力，如果失去了這樣的方向，人就會在工作中迷失和倦怠。因為X公司沒有實施績效考核，因而做好做壞都一個樣，甚至做得好的還不如做得差的，長此以往使得對員工的公正性和客觀性的評價都受到被考核者的質(zhì)疑。

X公司在績效開合方面反映的問題主要包括：

（1）公司沒有目標體系，員工工作沒有方向，迷茫；

（2）沒有一套有效的績效考核制度，來對員工的工作表現(xiàn)進行客觀的評價，以及明確他們在績效管理工作中（作為考核者、被考核者、相關(guān)方）的責任；

（3）未實施整體績效考核，對員工的表現(xiàn)進行公正、客觀的評價，因而做好做壞都一樣、多一事不如少一事的情形普遍存在，打擊員工積極性，導(dǎo)致“員工之間靠口頭競爭，而非憑業(yè)績說話”的不良文化，這也給管理留下很多的灰色地帶；

（4）沒有崗位職責的界定，缺乏實施有效考核的基礎(chǔ)，對員工的評價都是基于“某某認為應(yīng)該怎樣”的主管印象，體現(xiàn)不被認可的個人行為而非公司行為；

（5）部分納入績效考核的員工，也不知道自己是否被考核、是如何被考核的、考核結(jié)果如何、后續(xù)應(yīng)該如何改善自己的工作等，達不到不斷提升個人能力和業(yè)績的目的，相反給組織、員工造成負面影響。

4.2.4 薪酬方面

目前X公司的工資結(jié)構(gòu)未得以規(guī)范化，員工不知道自己的工資是怎么來的，收益與付出的沒有關(guān)聯(lián)，無法有效地激勵員工。X公司公司沒有構(gòu)建出被員工所普遍認同的工作價值評價體系，員工薪酬基本是談判薪酬，主要基于高管層對崗位層級、重要性、人員招聘的緊急程度和員工在談判中的要求來主觀確定。這種方式并沒有使用科學(xué)分析的方式來細分該崗位所需付酬的因素來確定，也沒有過多考慮對其他員工的公平性。

X公司在薪酬方面反映的問題主要包括：

（1）公司沒有一套有效的薪酬制度，來明確員工工資水平的結(jié)構(gòu)、評估方法、核算方法等，員工不明確自己工資的具體結(jié)構(gòu)，且會按個人主觀意志來評定自己的工資與同事或他人的差異，降低了滿意度；

（2）工資結(jié)構(gòu)過于簡單，基本是固定工資，導(dǎo)致員工感覺“干與不干一個樣，干多干少一個樣”，“旱澇保收”、“大鍋飯”心態(tài)普遍，完全失去了薪酬的激勵作用；

（3）工資結(jié)構(gòu)沒有考慮到短期、中期及長期激勵，一般而言越是層級高的員工越趨向于提高中長期激勵的比例，這樣才能利用薪酬來留住優(yōu)秀員工，留住高層管理，才能引導(dǎo)員工與企業(yè)“同呼吸、共命運”；

（4）誰來定員工工資、誰來批準、誰核算等的責任和依據(jù)不明確，員工工資調(diào)整過于隨意。

“招不到人，育不了人，用不好人，留不住人”是X公司人力資源的真實現(xiàn)狀。鑒于鄉(xiāng)鎮(zhèn)地產(chǎn)的特殊性，除企業(yè)管理、財務(wù)管理的人才外，其他專業(yè)人才使用“空降兵”很可能水土不服，著重培養(yǎng)自己的“近衛(wèi)兵”應(yīng)該才是X公司人力資源癥結(jié)的解決之道。

X公司應(yīng)深刻認識到：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營必須形成持續(xù)贏利、依靠團隊贏利的格局。企業(yè)的實際利潤增長源于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這種可持續(xù)發(fā)展需要多方面的因素促成，其中最關(guān)鍵的一個則是需要X公司能夠提供持續(xù)的、穩(wěn)定的客戶所需要的價值，這就要求必須具備清晰的、科學(xué)的、系統(tǒng)的運營模式運作，按照規(guī)范的、順暢的、高效的制度流程來操作，按照分工合理、相互協(xié)作的部門職能和崗位要求的職責來工作，結(jié)果也才能可控并維持在規(guī)定的標準以上，結(jié)果也才能既穩(wěn)定并且可持續(xù)。