歐艷

【摘要】隨著我國社會主義的逐漸發(fā)展，市場經(jīng)濟放緩，建筑行業(yè)競爭日益激烈很多企業(yè)面臨經(jīng)營困難，在學習外國施工企業(yè)先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進行集約化經(jīng)營的探索。我國首先提出“法人管項目”的管理理念，此管理理念是對現(xiàn)行管理理念的一種補充與完善，是以法人對項目管理的全過程實行有效的監(jiān)控。從法人的層面加強項目管理，是落實“法人管項目”的重要體現(xiàn)，因此，當前十分有必要加強對“法人管項目”實施活動的管理。本文主要闡述了“法人管項目”的管理模式以及在此模式中如何加強企業(yè)財務(wù)管理。

【關(guān)鍵詞】法人管項目 施工企業(yè) 財務(wù)管理 模式

引言

當今，我國很多的施工企業(yè)在其內(nèi)部實行“法人管項目”的管理模式?！胺ㄈ斯茼椖俊庇蓙硪丫茫伞胺稚⒐芾怼毕颉凹泄芾怼鞭D(zhuǎn)變。通過轉(zhuǎn)變企業(yè)管理的方式，提升企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)暢通業(yè)務(wù)流程，避免管理上的漏洞?，F(xiàn)如今，施工企業(yè)的規(guī)模較大，法人無法及時的掌握各個工程的實際盈虧情況，在資金控制上存在很大風險。本文分析了項目法管理向法人管項目模式轉(zhuǎn)變必然性的基礎(chǔ)上，結(jié)合其實際特點從其財務(wù)管理上指出施工企業(yè)法人直接管理的意義。通過分析模式的優(yōu)缺點，探討其在該模式下如何加強財務(wù)管理工作。

一、“法人管項目”模式概述及特點

“法人管項目”主要是過去對于傳統(tǒng)的項目管理方法而產(chǎn)生的，是一種新的管理模式，是由“企業(yè)法人”對項目進行直接管理的一種管理模式?！捌髽I(yè)法人”并不是指由哪一個人來管理項目，而是在項目管理的各個環(huán)節(jié)中要通過企業(yè)法人嚴格的制度與規(guī)章進行，必須要按照規(guī)章制度來辦事。在“法人管項目”模式下企業(yè)的項目責任人是執(zhí)行人而并不是決策者，其本人一定要嚴格的體現(xiàn)企業(yè)管理項目的宗旨，嚴格按照法律規(guī)范制度辦理企業(yè)管理項目，維護企業(yè)的自身利益，履行自身義務(wù)?！胺ㄈ斯茼椖俊辈荒軓淖置娴囊馑忌先ダ斫?。它所指的是具有法人資格的經(jīng)濟實體去直接負責施工項目的管理工作，委托其下屬單位機構(gòu)具體實施，在這里企業(yè)本身即是法人，也是一個利潤中心。作為“準法人”其他的機構(gòu)則是經(jīng)營成本中心，兩者之間是一種委托關(guān)系，后者具有更多的管理權(quán)。因為兩者是一種委托關(guān)系，所以在實行“法人管項目”模式中就必須要協(xié)調(diào)好權(quán)利分配的問題，若是一方對控制的權(quán)利掌握過緊，把每個方面都控制的過死，那就會導(dǎo)致項目發(fā)展緩慢，也同樣會導(dǎo)致企業(yè)施工單位的“法人”管理及決策層的負擔加重。相反，若不管不問、放任自流， 同樣無法做到集中管理，從而起不到應(yīng)有作用。因此，在權(quán)利分配的基礎(chǔ)上，應(yīng)當協(xié)調(diào)好各方的控制程度，充分發(fā)揮每個項目的項目層在管理上的主動性和積極性。這樣才能使企業(yè)在“法人管項目”模式下做到很好的發(fā)展。

二、財務(wù)管理

“法人管項目”模式是企業(yè)實現(xiàn)人、財、物集約化管理的有效途徑，要確保該模式的正常有序運行，加強企業(yè)財務(wù)管理顯得尤為重要。完善制度、規(guī)范流程、有效的預(yù)算管理控制和監(jiān)督，是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的有力保障。

（一）統(tǒng)一會計核算與財務(wù)管理制度，實現(xiàn)企業(yè)集約化管理

施工企業(yè)應(yīng)當建立一套成熟的適應(yīng)于“法人管項目”下的財務(wù)制度，用來保證會計核算和財務(wù)管理在原則上、對象上、計算口徑上的一致性，實現(xiàn)施工企業(yè)每個項目在成本費用及利潤等方面均具有高度的可比性。建立健全施工企業(yè)的財務(wù)監(jiān)察審核制度，通過財務(wù)監(jiān)督項目活動，發(fā)現(xiàn)問題，采取一定的、有效的措施及時解決問題。施工企業(yè)“法人”應(yīng)加強對施工項目的相關(guān)財務(wù)監(jiān)督和控制，在項目施工的過程中實行定期或者不定期的全過程財務(wù)監(jiān)控。為實現(xiàn)施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型做出積極的努力。

（二）資金管理

資金管理是企業(yè)項目財務(wù)管理的一個方面，也是財務(wù)管理的重點。其主要包括項目前期的基礎(chǔ)資金籌措，實施過程中的資金的管理和價款的結(jié)算管理、后期的收入管理和債權(quán)債務(wù)的管理工作。其主要目的在于根據(jù)委托方的計劃和工程的需要，活用資金，實行多渠道的資金開展工作，避免浪費和資金短缺而造成的工程進度問題。保證資金的持有量，滿足資金需求，應(yīng)加強資金使用計劃管理，按照工程項目進展情況，及時根據(jù)完成的工程量統(tǒng)計情況計算工程款撥付計劃，以及項目間接費用的資金計劃，為企業(yè)合理安排資金使用提供有效信息，實現(xiàn)項目的有序推進。建立資金運營中心，分析施工項目的成本及收益和可行性的具體因素，從而決定具體項目的實施。施工企業(yè)在財政權(quán)利的配制上，需要集中的支配企業(yè)擁有的資金，將資金的支付權(quán)利給具體的項目組負責?！皽史ㄈ恕钡奈袉挝换蛘卟块T負責資金的日常管理，“法人”的施工企業(yè)則負責管理和審批項目的資金籌集工作。

（三）成本費用管理

成本費用管理也同樣是施工企業(yè)的項目管理的主要任務(wù)，主要包括合理分配項目成本的核算職能、控制項目成本支出，以及編制項目經(jīng)濟預(yù)算等工作。這些都需要統(tǒng)籌考慮項目的經(jīng)濟情況以及物資的供應(yīng)情況和技術(shù)措施的生產(chǎn)情況下，確定項目成本核算的口徑。定期的編制成本計劃和確定主要材料分析目錄，由此降低項目的成本水平。施工企業(yè)的法人還要和項目的負責人一起對整個項目的各個職能負責人的主要職責進行事先安排，便于單位內(nèi)部各個項目的成本核算都職責分工明確。

1.項目費用的預(yù)算管理。項目費用在預(yù)算的編制和運營上，改變了策略。由以前項目經(jīng)理核算報送及公司統(tǒng)一的調(diào)配、批量的付款管理運營模式，變成將項目資金統(tǒng)一由企業(yè)相關(guān)部門搜集相關(guān)資料，建立與公司財務(wù)預(yù)算資金管理體系平行的資金管理體系。組織上由公司財務(wù)部門建立預(yù)算管理中心，對項目和資金的使用情況、業(yè)務(wù)的進展情況、財務(wù)調(diào)配情況進行及時跟蹤與監(jiān)督，從而保證預(yù)算資金能夠及時到位正常運營。

2.項目成本費用的支出管理。項目成本費用的支出由以前個人審批改為按公司支付費用的審批流程分級審批模式。在該模式下，應(yīng)進一步規(guī)范成本費用審批流程，明確相關(guān)職能部門審批職責和權(quán)限，有效的保證項目成本費用支出的合理和規(guī)范，從而避免了項目資金在企業(yè)項目運營中的不必要以及不合理浪費。很好控制項目成本和間接費用開支，加快了企業(yè)利潤最大化的實現(xiàn)。

三、結(jié)束語

施工企業(yè)的“法人管項目”正在被逐漸廣泛應(yīng)用于施工企業(yè)中，在分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變的過程中，“法人管項目”管理模式下的財務(wù)管理更加具有時效性，使用統(tǒng)一的、規(guī)范化的財務(wù)信息系統(tǒng)，建立健全統(tǒng)一的會計制度，在依法治企的基礎(chǔ)上開展企業(yè)的各種管理工作，從各個方面加強財務(wù)工作的完善，使在“法人管項目”下的財務(wù)管理越發(fā)具有其實質(zhì)意義。

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