【摘要】本文首先介紹了EPC的項目施工進度管理的作用，分析了EPC項目進度計劃管理內(nèi)容，并從總承包項目管理中進度計劃編制的角度出發(fā)，提出了EPC項目進度計劃管理和工期索賠進行了研究，希望能對提高EPC項目進度計劃與控制管理提供一些參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項目 EPC 施工進度 管理要點 工期索賠

一、項目施工進度管理的作用

建設(shè)工程項目管理中，施工質(zhì)量、進度控制和投資是建設(shè)項目最重要的內(nèi)容。對于施工質(zhì)量，國家注冊監(jiān)理工程師制度的建立，出臺了工程的旁站監(jiān)理和質(zhì)量責(zé)任制，注重施工質(zhì)量，對于投資控制，因為甲方責(zé)任制對于投資的重視已達到一個新的高度，國家已成立注冊造價工程師制度；但對于第三方，施工進度管理似乎忽略了。事實上，建設(shè)項目的進度管理，是施工管理的重要組成部分，有著特殊的重要地位和作用。

二、計劃進度管理體系

總承包國外工程進度管理系統(tǒng)可以大致描述為規(guī)劃和預(yù)測，指揮和指導(dǎo)，控制和目標，即通過目標計劃的建立預(yù)測項目運行動態(tài)，通過項目管理在實際運作過程中的指揮與指導(dǎo)項目的運作，控制工程進度達到預(yù)期的目標。

（一）制定全面詳細的項目計劃

合同簽訂后，按照合同的要求，編制總承包商自己的進度計劃時間表。一般會在合同中給出了一些關(guān)鍵的里程碑節(jié)點，這時則需要計劃和控制部門按照里程碑節(jié)點進行項目各階段（包括前期階段建設(shè)，設(shè)計，采購，施工，啟動階段）的詳細計劃，確定項目各分部分項工程目標和全部項目完成時間。制定計劃的過程也是一個明確工作的范圍，具體工作量，資源調(diào)集，費用安排。

（二）項目計劃的運行

建設(shè)項目施工計劃一般要分解為四級，計劃編制完成后還要甲方的審批，等待甲方批準后方可作為工程目標計劃。甲方應(yīng)發(fā)放到各部門和項目部，落實到每個人。對項目運行過程中，項目部的每一個成員都應(yīng)該知道項目的運行狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)影響項目運作問題，一旦發(fā)生偏差應(yīng)及時采取措施修正計劃。

（三）項目的協(xié)調(diào)

總承包項目的協(xié)調(diào)也是非常重要的，項目的協(xié)調(diào)程序說明了項目運行過程中項目總承包應(yīng)與甲方、施工方和各分承包商的溝通及協(xié)調(diào)方法，明確協(xié)調(diào)的范圍，內(nèi)容，方法和程序，提高工作效率和協(xié)調(diào)水平，保證了工程建設(shè)的順利進行。所以，做好與甲方及相關(guān)方的協(xié)調(diào)協(xié)作是順利進行進度計劃控制的一個重要條件。

（四）統(tǒng)一協(xié)調(diào)施工進度，質(zhì)量及成本

在建設(shè)項目中，進度，質(zhì)量和成本是一組矛盾體。施工進度的加快，就意味著成本的增加并可能出現(xiàn)施工質(zhì)量風(fēng)險，所以項目施工進度要求較高。這就要求項目管理部門對項目進度計劃進行反復(fù)討論，在加快進度的同時做出優(yōu)質(zhì)工程。加快步伐也意味著該項目投產(chǎn)提前，鑒于此，一個運行良好的項目進度控制，將大大提高工程項目的經(jīng)濟效益。

三、施工計劃進度管理的要點

國際工程EPC（設(shè)計，采購，施工）以合同方式承包商給總承包商是一種常見的國際工程承包合同的形式，這就要求施工企業(yè)努力實現(xiàn)自身的從組織管理的全過程實施架構(gòu)及管理體系的轉(zhuǎn)變，為了適應(yīng)中國加入WTO的國際工程市場。因為施工計劃進度管理是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的一個重要方面。

（一）進度計劃的編制

施工進度計劃編制原理可分為以下幾個步驟：一是研究圖紙及工程量清單，區(qū)分的范圍和內(nèi)容，以避免計劃編制之前弄錯范圍；二是分析合同關(guān)于工期及進度的條款，將要求一一反映到一級計劃中；三是項目工作分解結(jié)構(gòu)建立（WBS），可以參考所做的工程，有經(jīng)驗計劃的工程師應(yīng)根據(jù)過去的經(jīng)驗總結(jié)出準標準模式。在工作分解中，力求將做到最精細的計劃，這對進度計劃的跟蹤、控制和工程款給付提供參考和依據(jù)效益；四是確定各工作的持續(xù)時間；五是確定各工作時間的邏輯關(guān)系；六是明確標識別關(guān)鍵路徑，成為CPM計劃；七是檢查、調(diào)整形成正式的，以后跟蹤、控制的基準CPM計劃。

（二）計劃體系動態(tài)跟蹤與分析

多層級的計劃體系動態(tài)跟蹤與分析主要包括以下兩點：一是自下而上匯總項目的實際進展，二是PDCA循環(huán)。所謂PDCA循環(huán)，基本過程是制定目標計劃→定期下發(fā)滾動計劃→定期收集更新實際數(shù)據(jù)→分析報告、明確責(zé)任進行優(yōu)化→（如果工程出現(xiàn)重大變更，或承包商原因?qū)е鹿こ虈乐販螅赡軙贫ㄐ碌哪繕擞媱潱ㄆ谙掳l(fā)滾動計劃→……。這是一個動態(tài)循環(huán)的過程，直到項目結(jié)束。

（三）優(yōu)化調(diào)整關(guān)鍵路徑

關(guān)鍵路徑是每個項目關(guān)注的焦點，也是進度重點，計劃的重點是在關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵操作，通過關(guān)鍵路徑的優(yōu)化，縮短建設(shè)周期，提高利潤的目的。

優(yōu)化和項目的實際操作的調(diào)整主要是通過以下手段或方法實現(xiàn)的關(guān)鍵路徑：一是更改關(guān)鍵路徑上作業(yè)的工作日歷分配；二是更改關(guān)鍵路徑上的操作之間的邏輯關(guān)系，使用邏輯關(guān)系交叉可平行作業(yè)；三是為作業(yè)增加更多資源以縮短工期；四是熟練的工種替代不熟練的工種或使用更先進的設(shè)備，或分配額外新的資源；五是對存在超額分配的資源進行資源平衡；六是應(yīng)用或修改限制條件。

四、項目進度控制及計量方法

（一）項目計劃進度控制

項目進度控制是要各部門協(xié)同的，使得項目進度按照目標計劃時間來運行，運行過程中及時預(yù)測和校正出現(xiàn)和已經(jīng)形成的進度偏差。主要通過以下幾個方面來控制工程項目實施過程中的進度：一是績效審查；二是偏差分析；三是資源平衡。

（二）建設(shè)項目施工進度計量措施

建設(shè)項目施工進度計量需要的是把所有項目作業(yè)要分解到WBS的最低水平。在技術(shù)文件登記表的設(shè)計工作（TDR）分解每個圖和各文件，采購要分解到每個訂單，施工作業(yè)要分解到工程量清單（BOQ），預(yù)調(diào)試，調(diào)試工作要分解到試運行子系統(tǒng)。

所有的工作必須有一個百分比的權(quán)重。在簽訂合同后，按照不同階段的費用測算，按比例設(shè)計，采購，施工與調(diào)試不同階段的百分比權(quán)重并報甲方審批。

作業(yè)級的權(quán)重百分比，設(shè)計和試運階段由加載的人工時獲得采購階段由訂單的費用估算獲得，而施工階段是由工程量清單的費用估算獲得。上述工作完成后，我們可以得到整個項目的進度和S曲線，它是整個項目的運作目標值。

（三）贏得值管理

首要任務(wù)是做好項目的實施計劃，實施到項目管理人員和工人。項目控制的重點是監(jiān)測和報告工作的范圍內(nèi)項目管理計劃的執(zhí)行，包括進度和成本，以及質(zhì)量與風(fēng)險。換句話說，項目控制是保證項目計劃的執(zhí)行并將結(jié)果保持在可容忍的范圍內(nèi)的過程。

作為績效管理方法，EVM（贏值管理）增加了項目管理一些關(guān)鍵的做法，主要用于項目的計劃和控制，對目標的測量，分析，預(yù)測及報告，用費用和計劃完成的數(shù)據(jù)來評估員工，管理人員和其他關(guān)鍵利益相關(guān)者的工作績效。

五、施工工期索賠分析

建設(shè)項目在前期進行控制計劃策劃時，要做的第一件事就是根據(jù)項目合同和甲方的程序文件，建立項目的WBS及CBS結(jié)構(gòu)。確定了WBS結(jié)構(gòu)的項目，便可以開始主進度計劃的編制，進度計劃經(jīng)過甲方批復(fù)以后即成為項目的目標計劃或稱基準計劃，也是以后進行項目進度計量和工程變更索賠的主要依據(jù)。

（一）國際工程工期索賠與P6軟件

primaverap6是非常有用的，是國外總承包項目必要的進度控制軟件，也是國際工程中索賠意識最高的工具。用作工期索賠時，可以把變更前的進度計劃作為參考，把更改內(nèi)容增加到進度計劃中得到一個新的進度計劃，它可以在之前和之后的行程變化進行了分析和比較，為項目的工期索賠提供堅實可靠的基礎(chǔ)。

（二）FIDIC標準合同條件

FIDIC是國際咨詢工程師聯(lián)合會的法文縮寫。FIDIC橘皮書明確要求使用緊前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，意思是不但是工程的施工進度控制，包括索賠均需采用此技術(shù)，以說明你的計劃、安排和方法處于關(guān)鍵路徑，并且影響的工期是非承包商的原因。

（三）工期延長論證和索賠方法

1.事件影響分析法。事件分析方法分為以下二種情況：第一，不考慮關(guān)鍵路徑或總浮時，就事論事，某事件造成的影響所導(dǎo)致工程延期的時間即作為工期索賠的時間。這種方法是當(dāng)前索賠的最常見的方式。

第二，考慮到關(guān)鍵路徑，但事件往往不是在基準計劃內(nèi)，這時需要將發(fā)生的時間通過邏輯關(guān)系加入當(dāng)前計劃系統(tǒng)。

2.基準計劃影響分析法。基準計劃的分析方法是通過對基準計劃完成時間判斷事件的影響分析。具體做法是插入在基準計劃的活動代表事件的影響，然后重新計算完成時間，兩者之間的區(qū)別是原進度延誤。

3.修訂和重建模擬法。項目的變更或發(fā)生事件，是根本性的變化或者說以因素比較多，更復(fù)雜的。這時，項目開始階段批準的基準計劃不足以或者不能很詳細地反映出該變更（或者事件對整個項目的影響），并根據(jù)項目的實際情況，修改或重建工程模型，梳理出影響工期關(guān)鍵路徑進行索賠。

4.常見的工期延誤事件和工期索賠。事實上，導(dǎo)致索賠的原因有很多，不可以完全按照書定式。在不可預(yù)測的情況下發(fā)生風(fēng)險事件后，需要立刻寫下來，并在規(guī)定的時間內(nèi)（28天）通知甲方。然后提交索賠報告給甲方。承包商在索賠報告中，應(yīng)該對施工工期的延長、實際工期，理論工期進行詳細討論，解釋要的延長工期時間的要求（天）根據(jù)。

（四）進度分析方法

1.制定詳細的施工進度計劃，并經(jīng)工程師批準后。在正常情況下，承包商命令在工程師發(fā)出開工命令內(nèi)提交詳細計劃，對于每個單位工程，承包商要在項目施工應(yīng)提具體的工作計劃，作為上述計劃的支持和補充。

2.承包商通過實際施工進度計劃編制來反映建設(shè)項目實際進度。定期填寫進度報告，及時整理，統(tǒng)計和分析實際完成的工程量及其累計值，并計算百分比和進度的比較。保持連續(xù)，準確，完整的實際進度計劃表，及時反映和計劃進度表中不同的有關(guān)工期、工序及邏輯關(guān)系的變化。

3.根據(jù)進度實施周期定期分析偏差發(fā)生的原因，及時對影響施工進度的因素，辨識潛在的索賠機會，有效的進度控制，降低偏差的發(fā)生。通過實際進度表與原計劃的簡單對比，并不能作為索賠提供有力的支持，因為這種比較往往不能反映出造成延遲的原因。

如果受到氣候障礙的影響，客觀障礙及其他雙方同意的、由變更情況而造成的對工期影響。都單獨分離出來加以反映。不僅要反映甲方造成的延誤，也要反映承包商造成的延誤。這樣就能說明沒有甲方的延期，承包商本來可以按時完成任務(wù)。

六、結(jié)語

EPC總承包工程項目進度計劃與控制管理是確保項目實現(xiàn)預(yù)期的工期目標，對EPC項目壽命周期全過程的各項工作時間進行計劃、實施、檢查、調(diào)整等的一系列工作，施工進度計劃和進度控制管理是一項十分重要的工作。

參考文獻

[1]王雪青.國際工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2000：85-86.

[2]左敏.淺談EPC項目的計劃管理與進度控制[J].鉆采工藝，2011（6）：105-108.

作者簡介：史亮（1982-），男，本科，法學(xué)學(xué)士，經(jīng)濟師，從事國際工程承包工作，先后參與了越南山洞2*110MW燃煤電站EPC項目、土耳其卡德米爾50MW燃氣鍋爐電廠項目、厄立特里亞涉農(nóng)工廠EPC項目。