王志康

摘要：績效評價和全面預(yù)算管理的有效結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升，這已經(jīng)在西方發(fā)達國家的企業(yè)管理中得到了時間證明，由于我國現(xiàn)代化管理水平相對較低，在全面預(yù)算和績效評價的結(jié)合方面還存在著一些問題，本文研究的重點就是從這些問題出發(fā)來分析實現(xiàn)全面預(yù)算和績效評價相結(jié)合措施，從而為提升我國企業(yè)的核心競爭力提供一些有益的參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 績效評價 有機結(jié)合

在現(xiàn)代化管理理論中，全面預(yù)算和績效評價相互緊密聯(lián)系，甚至認為績效評價本身就屬于全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理中，績效評價是預(yù)算管理的一種重要評價標準，所以從執(zhí)行主體上來看，績效評價就是全面預(yù)算的執(zhí)行主體，這就要求預(yù)算編制內(nèi)容和績效評價內(nèi)容的相輔相成。但是從管理方面分析，預(yù)算和績效評價是兩個獨立的個體，其中全面預(yù)算注重的是對業(yè)績的考核，而業(yè)績的評價則主要是以個人或者團隊作為考核對象，因此這兩者之間卻能夠從目標設(shè)定以及過程控制以及事后的反饋等環(huán)節(jié)方面實現(xiàn)有機結(jié)合，從而提升企業(yè)的管理水平。

一、預(yù)算管理和績效評價體系這兩者融合的缺陷

（一）全面預(yù)算管理的框架問題

全面預(yù)算涉及內(nèi)容非常廣泛，不僅僅涉及到資金支出，同時還包括了成本計劃，甚至對銷售預(yù)測以企業(yè)運營的成本控制等諸多環(huán)節(jié)進行預(yù)算，從全面預(yù)算管理涉及到的內(nèi)容來看，范圍非常廣。目前很多管理人員僅僅認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的一種控制資金支出的計劃以及措施，認為和其他部門關(guān)聯(lián)不大，所以財務(wù)預(yù)算編制部門在協(xié)調(diào)方面會存在很多問題，難以實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，當然這也會讓管理層更多的關(guān)心財務(wù)指標，而對于非財務(wù)指標的關(guān)注度就存在下降的問題，比如市場占有率以及成本比率等。

（二）績效評價體系存在缺陷

績效評價體系存在缺陷主要體現(xiàn)在兩個方面，第一是評價的標準和基于標準的設(shè)計不夠科學性，不能夠反應(yīng)真實的預(yù)算指標?？冃е笜说脑O(shè)計需要充分考慮企業(yè)的實際情況以及項目的主要特點，并且每一個指標都要有標準值，這些指標和標準如何設(shè)計最為科學、準確。目前很多企業(yè)并沒有相對科學的準繩。第二目前的評價系統(tǒng)主要是以通行的財務(wù)指標作為基礎(chǔ)，然而這些財務(wù)指標存在一些不能夠量化，因此評價作用不夠明顯，在傳統(tǒng)的評價體系中，杜邦財務(wù)分析體系以及平衡計分卡模式常常被使用，但是這些績效評價方法都存在著各自的缺陷，并不能夠真實的反應(yīng)企業(yè)管理存在的各種問題，而且這些評價指標側(cè)重于財務(wù)管理，不利于整個企業(yè)的運營管理。

（三）全面預(yù)算和績效評價的融合不通暢

全面預(yù)算和績效評價相結(jié)合存在問題主要體現(xiàn)在兩個方面，第一是傳統(tǒng)的預(yù)算管理僅僅是一年作為一個預(yù)算周期，因此績效評價如果根據(jù)這個標準就容易產(chǎn)生短視行為，容易讓管理人員將維修保養(yǎng)以及廣告和研究方面的投入進行縮減，從而讓企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)短期收益，但是這種做法卻犧牲了企業(yè)的長遠利益。第二激勵措施和科學的考核并不能夠應(yīng)用到預(yù)算執(zhí)行方面，針對相應(yīng)的被考核人，要么規(guī)避主觀原因，要么就以一些感情因素去評價對方，這顯然會讓整個考核包括激勵手段都缺乏效果，于是績效考核就變得光有其形，不見其意。

二、完善全面預(yù)算和績效評價結(jié)合的幾點建議

（一）事前控制前提下的全面預(yù)算和績效評價的結(jié)合

全面預(yù)算管理其目的就是合理配置企業(yè)的資源，通過控制企業(yè)關(guān)鍵性指標如收入以及利潤指標來實現(xiàn)對企業(yè)的全面預(yù)算管理，這是運營企業(yè)的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理所依據(jù)的是已經(jīng)確定的預(yù)算目標，然后根據(jù)這些目標對企業(yè)的活動進行監(jiān)督，然后將執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標結(jié)合分析，當發(fā)現(xiàn)兩者之間存在問題，就來深入分析問題原因，從而實現(xiàn)預(yù)算目標。

（二）預(yù)算執(zhí)行要采用動態(tài)的業(yè)績評價模式

預(yù)算過程控制實際上就是一種企業(yè)在運營管理過程中對預(yù)算執(zhí)行的具體情況進行科學的分析，進而實現(xiàn)對企業(yè)的現(xiàn)代化管理，通過預(yù)算控制來加強對企業(yè)運營成本的管理。企業(yè)的預(yù)算控制主體主要是是是預(yù)算控制的組織或者個人。一般來說預(yù)算控制主體主要有四個層次，分別是基層員工層、責任中心層。另外兩種層次則是涉及管理部門，也就是財務(wù)部門和預(yù)算委員會。企業(yè)預(yù)算控制就必須要以這四種層次進行控制，實現(xiàn)不同層次級別的控制主體各盡其職，這四個層次之間還要實現(xiàn)相互監(jiān)督和控制，這樣才能夠發(fā)揮出預(yù)算控制的最大效能。

（三）基于事后的綜合績效評價

預(yù)算期末通常可以分為季度、半年以及年度三個模式。在這種三種預(yù)算期末中對單位的預(yù)算目標完成情況進行分析評價。這種評價具有總結(jié)性功能，且能夠讓企業(yè)能夠獲得新的管理經(jīng)驗。在這個部分關(guān)鍵是對評價標準的科學選擇，通常而言，企業(yè)的預(yù)算目標是目前相對科學的評價標準，因為當前的預(yù)算標準和傳統(tǒng)的業(yè)績評價之間還有一定的差別，這是一種基于平衡記分卡的綜合業(yè)績評價體系。而平衡記分卡體系卻創(chuàng)新了驅(qū)動模式，通過和戰(zhàn)略目標結(jié)合來建設(shè)戰(zhàn)略動因，進而驅(qū)動評價體系的完善。以平衡計分卡綜合評價體系的主要內(nèi)容則是以成本、利潤等各種財務(wù)指標作為參數(shù)。綜合業(yè)績的評價具有雙重屬性，不僅具有本期期末的屬性，同時還是下期預(yù)算起點的屬性，這兩種指標都各自有優(yōu)缺點，因此只能夠結(jié)合這兩種指標進行綜合考慮，取長補短，才能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理和績效評價的有效結(jié)合。

三、結(jié)束語

企業(yè)全面預(yù)算管理和績效評價體系之間的有效結(jié)合能夠最大限度的提升企業(yè)的核心競爭力，我國企業(yè)在認真分析企業(yè)在全面預(yù)算管理和績效評價結(jié)合方面存在的問題，然后結(jié)合本文提出的幾點措施，對于優(yōu)化全面預(yù)算管理和績效評價體系結(jié)合方面是具有一定的參考價值的。

參考文獻：

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