摘 要：在當(dāng)前產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情況下，生產(chǎn)制造企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須規(guī)范管理意識(shí)，提升自身的管理水平。而全員績(jī)效管理辦法是依據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈分解而實(shí)現(xiàn)的全過程、全方位、全員參與的承包管理方法，可以有效地提升企業(yè)管理效率，降低管理成本。通過對(duì)全員績(jī)效管理方法內(nèi)涵分析入手，進(jìn)而論證和闡述其構(gòu)建和意義，以期為生產(chǎn)制造企業(yè)開展全員績(jī)效管理提供參考和依據(jù)。

關(guān)鍵詞：全員績(jī)效 績(jī)效管理 生產(chǎn)企業(yè) 班組承包

中圖分類號(hào)：F270

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2014）01-019-02

一、前言

次貸危機(jī)結(jié)束了美歐依靠資產(chǎn)泡沫和過度借債拉動(dòng)需求的增長(zhǎng)模式，導(dǎo)致金融市場(chǎng)持續(xù)大幅波動(dòng)，市場(chǎng)信心動(dòng)搖，大宗商品價(jià)格大幅下跌，全球制造業(yè)活動(dòng)明顯收縮，全球需求的調(diào)整和金融收縮對(duì)中國(guó)出口、資本流入和流動(dòng)性環(huán)境都產(chǎn)生了明顯影響，目前我國(guó)各個(gè)行業(yè)面臨著嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩壓力，供求矛盾存在較大差距，各生產(chǎn)制造企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于嚴(yán)峻考驗(yàn)。為了應(yīng)對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，生產(chǎn)制造企業(yè)必須降低成本、提質(zhì)增效，通過精細(xì)化管理和科學(xué)的激勵(lì)政策來提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以獲得生存和發(fā)展空間。為了體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略的思想，更好地完成戰(zhàn)略目標(biāo)，各生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)需要在原有管理模式基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分業(yè)務(wù)單元，徹底打破“大鍋飯”格局，建設(shè)一個(gè)組織架構(gòu)扁平、快速響應(yīng)市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)可控、戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)化的創(chuàng)新型管理模式。

全員績(jī)效管理辦法旨在立足和穩(wěn)定原有的組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算體系，全面理順企業(yè)的經(jīng)濟(jì)秩序，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，不斷提高管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，使管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、專業(yè)化、精細(xì)化和系統(tǒng)化，有效地促進(jìn)生產(chǎn)制造企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

二、全員績(jī)效管理辦法的內(nèi)涵

針對(duì)目前我國(guó)行業(yè)產(chǎn)能過剩的總體形勢(shì)及嚴(yán)峻市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)，生產(chǎn)制造企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略部署，以先進(jìn)的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合自身實(shí)際情況，進(jìn)一步實(shí)施劃小核算單位，深化創(chuàng)新機(jī)制、細(xì)化完善制度，實(shí)行全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營(yíng)管理模式。此管理模式的創(chuàng)新性和先進(jìn)性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈形成的“全過程”進(jìn)行承包

即按營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等價(jià)值創(chuàng)造過程作為相對(duì)獨(dú)立體系制定不同的承包方案分別承包。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)各個(gè)體系承包單元承擔(dān)的工作任務(wù)特點(diǎn)，通過結(jié)合各項(xiàng)費(fèi)用、工資的細(xì)化分解，將目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到各體系的基層承包單元，設(shè)立了各體系的核心考核指標(biāo)，最終使承包經(jīng)營(yíng)改革貫穿公司運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)、流程及工序，構(gòu)成無(wú)縫銜接的工作鏈。

（二）“全方位”——承包經(jīng)營(yíng)改革將覆蓋整個(gè)企業(yè)全面實(shí)施，堅(jiān)決不留死角

將生產(chǎn)制造企業(yè)的下屬各單位和只能部室依照其應(yīng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)和責(zé)任的不同，分作三種承包類型，即三個(gè)承包中心，具備獨(dú)立業(yè)務(wù)的分、子公司可以獨(dú)立核算出利潤(rùn)（包括對(duì)內(nèi)對(duì)外）的作為利潤(rùn)中心，負(fù)有利潤(rùn)指標(biāo)和利潤(rùn)增長(zhǎng)的責(zé)任，要承包利潤(rùn)、現(xiàn)金流、合同簽約、應(yīng)收賬款、存貨五大指標(biāo)，按利潤(rùn)計(jì)提全員的績(jī)效薪資。各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)分、子公司下屬的生產(chǎn)車間為生產(chǎn)中心，負(fù)有按時(shí)完成生產(chǎn)和控制生產(chǎn)成本和費(fèi)用的責(zé)任和義務(wù)。生產(chǎn)體系各班組要按照生產(chǎn)臺(tái)份，采用完全的計(jì)價(jià)產(chǎn)值，對(duì)費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行全面承包。各職能部室為費(fèi)用中心，承擔(dān)在完成工作的同時(shí)降低管理費(fèi)用的責(zé)任，各職能部門考核薪資（一般應(yīng)為薪資總額的70%）在全額與利潤(rùn)指標(biāo)完成情況掛鉤后，還要與服務(wù)市場(chǎng)、服務(wù)生產(chǎn)、部門費(fèi)用控制等指標(biāo)掛鉤考核，以促進(jìn)職能部門圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，做好配套服務(wù)工作。

（三）“全員參與”——真正實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”

全員績(jī)效管理辦法要從調(diào)動(dòng)一線員工積極性入手，充分發(fā)揮基層組織的能動(dòng)性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步清晰責(zé)、權(quán)、利，通過壓力傳導(dǎo)的方式，讓每名員工感受市場(chǎng)壓力，共同承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的使命和責(zé)任，做到全員營(yíng)銷，人人感受市場(chǎng)溫度。通過薪資福利與創(chuàng)利能力的掛鉤，充分調(diào)動(dòng)每名員工的積極性、主動(dòng)性，激勵(lì)全員同向、同心、同力，團(tuán)結(jié)一致、奮勇拼搏，為生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展而不懈努力。其中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要帶頭打破傳統(tǒng)的職務(wù)加業(yè)績(jī)薪資分配方式，通過工作重心向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，80%的領(lǐng)導(dǎo)班子重要職責(zé)放在市場(chǎng)，100%的領(lǐng)導(dǎo)班子薪資與抓市場(chǎng)成果掛鉤；其余各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工的薪資也和企業(yè)的效益與各自承擔(dān)的指標(biāo)掛鉤。形成全員竭盡所能為客戶服務(wù)，尊重、了解、滿足、感動(dòng)客戶，切實(shí)做到客戶稱心。全員步調(diào)一致推動(dòng)生產(chǎn)制造企業(yè)向前發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。

（四）以內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制與管理信息化作為兩個(gè)支柱

在實(shí)行全員績(jī)效管理辦法后，為了更好地將目標(biāo)分解，更好地劃分責(zé)權(quán)、貢獻(xiàn)，每個(gè)承包單元將變成獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體。它們相互之間是內(nèi)部交易關(guān)系，因此必須建立其內(nèi)部的交易體系，此內(nèi)部交易體系以適應(yīng)性為原則，不要求必須貨幣化，但要求數(shù)字化。內(nèi)部交易體系建立之后，承包單元之間和承包單元內(nèi)部的核算工作必然加大，同時(shí)在實(shí)行全員績(jī)效管理辦法后，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，為了更好地管理和監(jiān)控，生產(chǎn)制造企業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善了管理信息平臺(tái)。

（五）“全員績(jī)效管理辦法”是四級(jí)戰(zhàn)略監(jiān)控框架

為了避免出現(xiàn)“以包代管”，防止各個(gè)承包單元重當(dāng)前利益而忽視戰(zhàn)略發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的情況出現(xiàn)。“全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營(yíng)管理模式”要從四級(jí)戰(zhàn)略框架出發(fā)對(duì)各經(jīng)營(yíng)體的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)管。四個(gè)層面的戰(zhàn)略框架分別為：

1.財(cái)務(wù)層面，用財(cái)務(wù)指標(biāo)即滯后指標(biāo)監(jiān)管，提供了組織成功的最終定義。戰(zhàn)略描述一個(gè)企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的價(jià)值。

2.客戶層面，目標(biāo)客戶的成功為改善后的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)提供了一個(gè)主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結(jié)果指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率，客戶層面還定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價(jià)值主張?？蛻魞r(jià)值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素。endprint

3.內(nèi)部流程層面，為客戶創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張。內(nèi)部流程業(yè)績(jī)是隨后的客戶和財(cái)務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，無(wú)形資產(chǎn)是持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。

四個(gè)層面的目標(biāo)連接為一條因果關(guān)系鏈。增強(qiáng)并使無(wú)形資產(chǎn)協(xié)調(diào)一致將改善流程業(yè)績(jī)，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)走向成功。

（六）五個(gè)管控原則

1.以市場(chǎng)為導(dǎo)向，利潤(rùn)最大化為原則。實(shí)行承包的目的是通過用外部市場(chǎng)內(nèi)部化的手段更好地適應(yīng)市場(chǎng)，增加利潤(rùn)。

2.以提高管理效率、成本最小化為原則。劃分承包單元的依據(jù)是劃分后的管理效率是提高還是降低，管理成本是增加還是降低。

3.以釋放生產(chǎn)力，加強(qiáng)科技管理，保持可持續(xù)性發(fā)展為原則?！叭珕T績(jī)效管理辦法”注重的不僅僅是當(dāng)前利益，更關(guān)注的是如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

4.以提高質(zhì)量保證為原則。各個(gè)承包單元承包后，要避免重?cái)?shù)量而輕質(zhì)量，應(yīng)以質(zhì)量保證作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此在承包體系中要建立質(zhì)量追溯機(jī)制。

5.以堅(jiān)持安全生產(chǎn)為原則。安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須堅(jiān)持的宗旨。

（七）六個(gè)實(shí)施階段

“全員績(jī)效管理辦法”的實(shí)施共分為調(diào)研、設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、試運(yùn)行、全面實(shí)施和跟蹤糾偏等六個(gè)階段。

三、全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建

實(shí)行全員績(jī)效管理辦法是需要經(jīng)過長(zhǎng)期廣泛的調(diào)研準(zhǔn)備，和反復(fù)的論證，要堅(jiān)持從群眾中來、到群眾中去的原則。在實(shí)施前要組成以生產(chǎn)制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為核心的承包改革領(lǐng)導(dǎo)小組，征調(diào)人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、企管部等相關(guān)職能部門的精兵強(qiáng)將組成專項(xiàng)的工作小組，共同推進(jìn)承包改革的進(jìn)程。組建的工作小組應(yīng)包括定崗定編、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、承包方案、工資方案、宣傳和培訓(xùn)等工作組，各司其職地高效開展前期具體籌備工作。

其中定崗定編小組對(duì)現(xiàn)有人員的編制、結(jié)構(gòu)、職責(zé)任務(wù)等相關(guān)情況進(jìn)行逐一核實(shí)與梳理，確保材料的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在工作執(zhí)行中，堅(jiān)持人崗匹配的原則，結(jié)合生產(chǎn)制造實(shí)際情況，確定定崗定編的方案。此方案應(yīng)能夠進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)制造企業(yè)各體系人員的結(jié)構(gòu)比例，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線人員為軸心，實(shí)現(xiàn)了人力資源的有效配置，使得人盡其才，才盡其用，增強(qiáng)了公司的發(fā)展后勁。

工作小組人員還經(jīng)常到各個(gè)班組觀察并記錄生產(chǎn)中的實(shí)際情況，向一線員工及班組長(zhǎng)詢問意見和建議，采取口頭詢問和調(diào)查問卷的形式來搜集大量一手資料。并針對(duì)搜集上來的問題，工作小組要通過專項(xiàng)會(huì)議一一討論，經(jīng)反復(fù)論證研究出多項(xiàng)解決方案，再向各方面專家征求意見，以便提高方案的科學(xué)性。在初步確定了包括內(nèi)部結(jié)算體系的方案之后，經(jīng)過比較，最終選擇了具有代表性的一些班組作為試點(diǎn)單位。工作組還要對(duì)試點(diǎn)班組和相應(yīng)的管理人員及班組長(zhǎng)培訓(xùn)，向他們講授承包管理的內(nèi)涵及具體實(shí)施步驟，由各班組長(zhǎng)組織班組內(nèi)部學(xué)習(xí)，實(shí)踐和執(zhí)行。同時(shí)為了保證方案可以更好地全面實(shí)施，要加快信息化建設(shè)，完善信息化平臺(tái)。

在建立全員績(jī)效管理體系時(shí)要本著效率、控制、真實(shí)性的原則，根據(jù)現(xiàn)行管理體制和管理層級(jí)來建立績(jī)效考核管理體系。首先，要明確實(shí)施績(jī)效管理遵循的基本原則，突出業(yè)績(jī)，分層分類逐級(jí)考核；要量化評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)明實(shí)用，突出重點(diǎn)；要注重結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。其次對(duì)全體員工進(jìn)行合理分類是實(shí)施考評(píng)的前提。根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，一般可將全體員工分為四個(gè)類別：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員。第三，要編制績(jī)效管理的具體實(shí)施方案。方案的主要內(nèi)容包括：績(jī)效管理的對(duì)象及其分類、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容及文本、績(jī)效考評(píng)的周期及頻次、績(jī)效考評(píng)的程序及流程、績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法、績(jī)效考評(píng)的核算及兌現(xiàn)、績(jī)效的跟蹤與反饋、績(jī)效管理的機(jī)構(gòu)與職責(zé)等。第四，要建立了跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋的體系維護(hù)機(jī)制。跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋是績(jī)效管理能否持續(xù)有效運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。實(shí)施跟蹤管理就是發(fā)約人定期了解受約人業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，對(duì)受約人進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)與幫助，防止和糾正業(yè)績(jī)考核中出現(xiàn)的虛假行為。如被考核者對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，可向考核者提出，雙方協(xié)商解決，協(xié)商未能解決，被考核者首先向隔級(jí)主管申訴，如仍未予解決，可向更高一級(jí)主管反映。并通過在實(shí)踐中多次反饋調(diào)查情況，及時(shí)修改和充實(shí)理論體系和方案。

四、全員績(jī)效管理辦法的意義

通過建立有效全員績(jī)效管理體系，可以使生產(chǎn)制造企業(yè)的廣大員工及時(shí)地進(jìn)行工作反饋，進(jìn)一步明確自己所具有的責(zé)、權(quán)、利，促使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷地提高績(jī)效水平，努力提升自己的技能與素質(zhì)水平。同時(shí)評(píng)估結(jié)果又可以為員工薪酬、企業(yè)培訓(xùn)、責(zé)罰獎(jiǎng)懲、職務(wù)晉升等人力資源管理提供令人信服的客觀依據(jù)。因此，建立全員績(jī)效管理體系，可以將員工的個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使員工的個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升企業(yè)績(jī)效。

實(shí)施全員績(jī)效管理是深化生產(chǎn)制造企業(yè)改革的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略部署，是其提升管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜珕T績(jī)效管理體系，既能準(zhǔn)確衡量評(píng)價(jià)每個(gè)員工的實(shí)際表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，也能客觀反映其素質(zhì)短板和潛能優(yōu)勢(shì)，也必然能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉舟平.企業(yè)管理中全員績(jī)效考核科學(xué)實(shí)施的研究[J].中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品，2010（18）

[2] 吳煥彬.國(guó)有建筑企業(yè)績(jī)效考核改革舉措淺析[J].人力資源管理（學(xué)術(shù)版），2009（8）

[3] 王樹用.現(xiàn)代建筑企業(yè)績(jī)效考核研究[D].中國(guó)石油大學(xué)，2007

[4] 任宏，李紅立.績(jī)效管理在建筑企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].大連理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2005（12）

[5] 張衛(wèi)國(guó).建立全員績(jī)效考核管理體系，實(shí)現(xiàn)人力資源的效益最佳化[J].中國(guó)石油和化工，2002（4）

（作者簡(jiǎn)介：王兆杰，武漢理工大學(xué)管理學(xué)博士研究生，研究方向：供應(yīng)鏈管理 湖北武漢 430000）

（責(zé)編：賈偉）endprint