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摘要：本文介紹了我國商業(yè)銀行目前的組織結(jié)構(gòu)形式，表明目前我國商業(yè)銀行雖然在向流程銀行的事業(yè)部制改革，但實(shí)際上仍多為總分行職能型的組織結(jié)構(gòu)。本文就我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案提出了一些建議。

關(guān)鍵詞：我國商業(yè)銀行；組織結(jié)構(gòu)；優(yōu)化

引言

在經(jīng)濟(jì)全球化和我國金融改革的穩(wěn)步推進(jìn)下，我國商業(yè)銀行所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力正日趨激烈，我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)職能型的組織模式漸漸不能適應(yīng)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)。本文借鑒國際管理一流銀行的組織結(jié)構(gòu)框架，探討了我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)所面臨的一些問題以及優(yōu)化方案。

一、商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)一般是指其各部分（機(jī)構(gòu)和部門）的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的劃分，主要從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和外部組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面來劃分。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)指一家獨(dú)立銀行自身或銀行集團(tuán)的主題銀行的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)，而外部組織結(jié)構(gòu)是指是指組成一家銀行集團(tuán)的主體銀行以外的其他金融機(jī)構(gòu)或企業(yè)及其相互之間的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)。

從全世界的商業(yè)銀行來看，根據(jù)外部組織結(jié)構(gòu)的不同，商業(yè)銀行組織類型主要可分為：?jiǎn)我汇y行制、銀行持股公司制、連鎖銀行制和分支銀行制四種。單一銀行制，即銀行不設(shè)分支機(jī)構(gòu)，而是所有的業(yè)務(wù)只有各自獨(dú)立的商業(yè)銀行經(jīng)營，這一類型的銀行在美國比較多，而在其他國家比較少；銀行持股公司制是指銀行由一家公司或是多家公司持有股份的組織形式，這種組織結(jié)構(gòu)在美國比較典型，而且發(fā)展速度快；連鎖銀行制是指由一個(gè)企業(yè)家或者一家企業(yè)對(duì)兩個(gè)或者兩個(gè)以上銀行進(jìn)行控制的銀行組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)言之某幾個(gè)銀行被一個(gè)企業(yè)或企業(yè)家所控制，那么這個(gè)集團(tuán)就叫連鎖銀行；分支銀行制與單一銀行制相對(duì)應(yīng)，是指法律允許銀行在總行之下設(shè)立分行，一般總行設(shè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中心城市，分支行設(shè)在其他地區(qū)，各分支行受總行的領(lǐng)導(dǎo)。

根據(jù)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不同，商業(yè)銀行組織類型主要可分為：直線型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型等。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，組織中的各職位以垂直的形式統(tǒng)一按直線排列，組織中的每個(gè)人都只能向其上級(jí)匯報(bào)，各級(jí)主管人員對(duì)所屬的下級(jí)有直接管理權(quán)。職能型組織結(jié)構(gòu)指企業(yè)按照其主要活動(dòng)或執(zhí)行的功能將企業(yè)分成不同的部門，職能型組織結(jié)構(gòu)具有如下特點(diǎn)：決策權(quán)集中、分工明確、成本低、對(duì)環(huán)境變化反映速度慢、創(chuàng)新能力低，因此，這種形式只適合規(guī)模較小、生產(chǎn)產(chǎn)品較少的企業(yè)，而對(duì)規(guī)模較大的綜合性企業(yè)來說并不適用。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)相比職能型組織結(jié)構(gòu)來說，是一種相對(duì)分權(quán)化的組織形式，其特點(diǎn)是，企業(yè)按照產(chǎn)品、地域等因素，將企業(yè)分成若干個(gè)相對(duì)比較獨(dú)立的事業(yè)部，各事業(yè)部對(duì)自己相應(yīng)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)承擔(dān)責(zé)任。各事業(yè)部分別為獨(dú)立的利潤中心，自成系統(tǒng)、自主經(jīng)營、核算獨(dú)立，而企業(yè)最高層一般為企業(yè)的控制中心，負(fù)責(zé)企業(yè)的人事、預(yù)算或制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃等。矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是指基于組織中固有的一些特性，將一個(gè)企業(yè)的部門分為若干個(gè)事業(yè)部，然后在事業(yè)部內(nèi)，又設(shè)置一些職能類的組織，這些組織又分屬于不同職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，構(gòu)成一個(gè)多維度的矩陣型結(jié)構(gòu)。目前世界上比較有名的大型綜合性銀行都采用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)，比如德意志銀行、標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行等。

二、我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)

目前，我國商業(yè)銀行的外部組織結(jié)構(gòu)體系的基本狀況為實(shí)行統(tǒng)一法人制度，一級(jí)法人為總行，全國各級(jí)行受總行的統(tǒng)一核算、調(diào)度、分級(jí)管理，并且其必須在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。雖然我國某些國有商業(yè)銀行也設(shè)置了一些事業(yè)部，但是組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)大部分依然主要是“直線—職能”型的組織結(jié)構(gòu)。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的總分行職能型組織結(jié)構(gòu)的弊端已日漸明顯，表現(xiàn)出對(duì)不斷變化的金融環(huán)境的不適應(yīng)性。

第一，我國商業(yè)銀行管理層級(jí)高，嚴(yán)重影響信息傳遞的效率和準(zhǔn)確度。我國商業(yè)銀行的垂直層級(jí)多，每一層級(jí)都設(shè)置了職能部門，信息先匯報(bào)給該級(jí)職能部門的負(fù)責(zé)人，然后該級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人再向上一級(jí)匯報(bào)，這個(gè)過程漫長，容易造成信息傳導(dǎo)的滯后和失真，進(jìn)而影響上級(jí)決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

第二，我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程大多按照業(yè)務(wù)的相同性或相似性籠統(tǒng)低將從事相同或相似業(yè)務(wù)的人劃歸到一個(gè)群體。而這個(gè)群體所從事的事情只是一個(gè)流程的一部分工作，完整的業(yè)務(wù)流程被截?cái)?，不但增加了銀行內(nèi)部的部門，也增加了銀行內(nèi)部的交易成本。新設(shè)立的事業(yè)部雖然著眼于這個(gè)業(yè)務(wù)流程，但是處于剛起步階段，服務(wù)的專業(yè)性和有效性還有待提高。

第三，總分行的決策部門，仍主要是職能管理，有比較濃重的行政色彩。由于其不直接參與市場(chǎng)或面對(duì)客戶，無法感知日益變化的客戶需求，因此制定的決策也不容易與市場(chǎng)變化相吻合。

三、商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議

本文將對(duì)我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提出如下建議：

第一、商業(yè)銀行需以流程為基礎(chǔ)重塑組織架構(gòu)。變部門銀行為流程銀行，首先需要商業(yè)銀行進(jìn)行流程的優(yōu)化和再造，確定科學(xué)合理的業(yè)務(wù)劃分和流程模式；然后在此流程的基礎(chǔ)上，對(duì)部門銀行的組織模式進(jìn)行改革，確立流程銀行的組織模式。

第二、以客戶為中心，優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程。流程再造是商業(yè)銀行組織模式變革的切入點(diǎn)，流程再造的一般做法是，突出授信審批業(yè)務(wù)操作等核心業(yè)務(wù)流程，剔除低價(jià)值的操作環(huán)節(jié)，將邊緣業(yè)務(wù)流程外包；對(duì)分開重復(fù)的多道工序加以合理歸并，減少不必要的流程環(huán)節(jié)；縱向壓縮，橫向集成，減少部門間崗位的交接和協(xié)調(diào)活動(dòng)；適應(yīng)不同客戶群和不同性質(zhì)服務(wù)的要求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的多樣性和差異化。

第三、組織結(jié)構(gòu)層次扁平化。目前，我國商業(yè)銀行在組織層次上仍保留五個(gè)層級(jí)——總行、一級(jí)分行（直屬分行）、二級(jí)分行、縣行及基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。組織層級(jí)高將導(dǎo)致信息傳遞效率的低下，同時(shí)會(huì)引起信息傳導(dǎo)失真。因此目前我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步精簡(jiǎn)，進(jìn)一步扁平化。

第四、對(duì)組織結(jié)構(gòu)要?jiǎng)討B(tài)管理，循序漸進(jìn)推進(jìn)事業(yè)部制的改革。在組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)時(shí)，要遵循動(dòng)態(tài)管理，事業(yè)部改革要遵循循序漸進(jìn)的原則，在合適的時(shí)機(jī)推進(jìn)相應(yīng)的改革。比如在相對(duì)成熟板塊率先推行事業(yè)部制。

第五、充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)。目前，我國商業(yè)銀行對(duì)IT技術(shù)的運(yùn)用主要停留在自動(dòng)化上，也即把原來手動(dòng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為機(jī)器操作，未來，我國商業(yè)銀行應(yīng)該利用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)銀行新業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底翻新，發(fā)揮現(xiàn)代電子技術(shù)的巨大潛力，大規(guī)模地運(yùn)用現(xiàn)在計(jì)算機(jī)的智能化成果。

第六、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，做到風(fēng)險(xiǎn)與效率兼顧。商業(yè)銀行內(nèi)部必須建立財(cái)會(huì)、紀(jì)檢、監(jiān)察等一體化監(jiān)督管理組織體系，相互協(xié)調(diào)、緊密配合，形成監(jiān)督的整體合力，加大檢查力度，徹底轉(zhuǎn)變有章不循、違規(guī)操作現(xiàn)象。（作者單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)）

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